“专精特新”企业的增长困境
市场上讲企业增长的方法论和案例很多，为什么我还要单独写一篇文章来阐述“专精特新”企业的增长，必然有它的独特性。以下，从几个方面论述“专精特新”企业的增长动力困境：
困境1
首先，市场天花板明显。有一次我在课上跟一家“专精特新”小巨人探讨其所处的企业生命周期，一家不足200人规模的中小企业，学员们都觉得：我们现在还处在成长期。我说不对，如果单从市场份额来看，你们已经是成熟期了，原因很简单：“业务单一，已经是国内最大厂商，上亿营收，除非你们真能把产品卖到全球各地，否则已经很难有增长的突破。”
专注细分领域本身就是一把双刃剑，在资源有限的情况下，抓住大公司容易忽视、或不愿做的市场，通过一二十年的耕耘，成为国内市场老大，但受限于市场规模，也往往容易陷入增长困境。
困境2
其次，全球化扩张受阻。“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授指出，专注、全球化和创新是隐形冠军企业成功的三大支柱。在全球经济降速，进入存量博弈竞争的大背景下，受地缘政治风险、成本优势消失等宏观因素影响，再受限于本身产品质量、售后服务的局限，错过了全球化扩展的最佳时机，成为世界一流品牌成为大多数“专精特新”企业可望而不可及的夙愿。
资源如何聚焦？是继续深耕国内市场，寻找新的业务增长点？还是积极布局国际市场，艰难前行？不是多选题，而是必选题。需要明确的的战略共识，才能做到上下同欲。
困境3
再次，原创技术缺失。在生产经营中，企业能成为大规模专业化公司需要具备三个基本条件：市场规模足够大，国际化优势，原创性技术。最典型的成功案例，就是福耀玻璃。虽然打着“专精特新”的旗号，但是大部分中小企业，最缺乏的，恰恰就是原创技术。当主营产品生命周期开始衰退，新产品技术挑战难度大，导致更新换代慢，竞争对手后来居上，行业地位容易被挑战。
研发不仅仅是堆人头，强调所谓“研发人员和费用”的投入，更是专利强度（数量、质量）的比拼，大部分的“专精特新”中小企业，还停留在“抄作业”的阶段，无力在高精尖技术领域探索，更不要说对基础学科的研究。
Part.4
同时，业务价值链承压。“专精特新”中小企业基本都是给大企业做配套服务的，处于产业价值链的关键供应环节，一方面由于规模小难以大批量采购，供应链流程不完善等原因，在原材料上受上游影响较大，议价能力不强，另一方面受限于组织管理能力，流程运营水平、产品标准化等能力，在服务大企业的过程中容易处于弱势地位，忙于当救火队员。
“专精特新”企业找到了它的市场定位和专业价值，并逐渐成为“国产替代”趋势下的受益者。小公司也有大格局，要体现出企业的专业化和精细化管理水平，从长远看必须要建立一套完善的内部管理体系，才能在业务价值链上有更强的话语权。
困境5
最后，缺乏奋斗精神。“专精特新”企业的经营者，往往战略眼光和定力是很强的，凭借聚焦和差异化能力，能在“一米宽”的市场做出“十米深”的水平，因为长期重视研发投入，带来的利润收益也比同行要强很多。但是到了一个阶段以后，容易“小富即安”，陷入组织惰性，在公司发展前景上缺乏持续奋斗的精神，最终沦为一家平庸的小公司。
不同于职业管理程度很高的大公司，中小企业的管理模式往往是“家文化”，人情味很浓，管理者更容易上情感上包容员工，如何让员工在工作上更有成就感，必须在适当的时候，重塑企业的愿景使命、不断地告诉员工，我们为何走到今天，将去哪里。
本文来自微信公众号“汤灿锋”（ID:gh_80d224d07dcd），作者：汤灿锋，36氪经授权发布。
