投资人说∣番茄资本卿永：存量时代，餐饮如何进化？

王呆瑞@36氪重庆·2023年04月28日 15:59

全球吃货们等待中餐的拯救！

编者按：4月27日，由窄门集团、番茄资本、窄门供应链主办的【进化·新连锁】第六届窄门年会暨餐饮创业者及供应链大会在重庆举行，番茄资本创始人卿永进行了《新时代，新连锁》的主题演讲。以下为演讲实录，有删节。

窄门集团&番茄资本创始人卿永

三年门店倒闭率达到近5成，净负增长220万家，不仅仅是因为疫情，还有宏观经济和竞争环境的变化。

改革开放以来，伴随着中国经济的增长、人口的红利，餐饮业经历了几十年的高速发展，2022年以前是增量时代，多数人能赚到钱。

疫情三年，中国高速增长放缓，人口红利消失，竞争依然持续增加，中国餐饮开始进入存量时代。

存量争夺时代，新餐饮连锁到底将如何进化？如何定义新时代，新连锁？接下来想和大家来分享一下，我对新连锁的三个进化观察与思考。

一、更优的直营、加盟与合伙

连锁模式的分类与问题

让我们客观地来理解一下连锁扩张模式存在的一些问题：

1. 直营连锁的问题：

很多直营品牌开创了品类，由于过于保护自己的羽毛，扩张速度很慢，只在小区域拓展，结果被效仿者提前占领了市场，错过了最佳的发展时机，后来者进化成为品类代表；

纯直营的天花板相对受限：中国4个万店品牌中，我们统计了中国大陆门店数在1000家以上的85个餐饮品牌，发现只有星巴克、海底捞、奈雪的茶这3个品牌还坚持直营，其余70多个千店品牌全部都开放了加盟合作或合伙联营模式。

2. 加盟连锁的问题：

过去很多快速加盟的品牌，主要挣加盟费而非供应链利润，而加盟费属于并不持久、且不共赢的收入，只靠赚加盟费就是割加盟商的韭菜。

没有优秀的单店模型吸纳加盟商，而是通过营销手段打爆几个店，然后广铺招商（如百度搜索、抖音投放、招很多业务人员）卖招牌和地图（代理权）赚加盟费，管生不管养，管招不管扶。虽然能快速做出规模，一年开出数百店，但在2-3年后就会整体品牌开始走下坡路，后续乏力，甚至诉讼不断。

3. 合伙制的问题：

合伙制发展一直稳健，但发展到一定规模后暴露出公司治理的挑战，面临财税合规及关联交易处理问题，最终很难实现资本化退出。同时门店过度重视合伙制激励，忽略管理机制和文化机制的建设，会造成员工短视，员工更迭难，新鲜血液无法进入、组织容易老化，为了门店效益而可能损害消费者利益。

加盟模式的进化：从快招到品招

1. 正餐不适合做加盟。如地方菜正餐、休闲正餐、烧烤、火锅等有堂食的餐饮不适合加盟，加盟商很难持续经营管理，更适合直营及合伙模式。非堂食的轻快餐，快餐、小吃、饮品、烘焙、零食连锁等更具备加盟属性。

2. 打磨多店模型，再考虑扩张。在开放加盟前期，首先必须通过直营模式打磨产品和验证门店模型，只有当多店盈利水平都达到满意水平后再开放加盟，做区域门店加密，只有异地管理服务能力和供应链能力建立后再逐步开放多区域加盟。

3. 供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。

4. 开店速度重要，留存率更重要。要制定严谨的“筛选-培训-督导-帮扶”制度，保持加盟门店存活率。

对于加盟的进化，远不止这些，最重要的是要建立长期主义的价值观，并不断向同类的优秀加盟连锁品牌学习，愿意持续投入，持续进化自己的组织和模式。

合伙制的进化：转加盟、直营，或放弃资本需求

第一代合伙制中，总部股东及高管对门店出资持股，存在关联交易的风险，基本不符合上市的规范治理要求。当然，合伙制解决了加盟模式管控松散的问题，也解决了直营管理太重太繁琐的难题，不失为一种好的生意模式。

如果在律师和会计师的专业指导下做成一种内部授权加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解决公司的税务稽查的需求。但随着金额变大，现有的代持投资模式依然会有个人所得税的追缴风险。可考虑以下几种进化方式：

1.放弃资本化退出需求，低调做一门好生意；

2.如上市需求的品牌，如果是非正餐属性，更建议将合伙制转变为品质加盟，总部股东及高管将所持股份卖给门店实际经营者，解除代持关系，以解决关联交易问题。而公司则通过供应链收益、品牌使用费获得持续回报，公司高管通过总部合伙平台的股权激励获得回报。

3.如果是正餐属性，对服务和现场运营管理要求高，且门店现金流利润EIBITDA 20%以上（低于没有改动的基础，一合规可能就没钱赚了），可以选择总部收购门店的松散股权，改为纯直营，但同时对门店核心伙伴推行虚拟分红激励，替代过去合伙制分红。

组织发展，激励机制、管理机制、企业文化缺一不可！第一代合伙制更多强调激励，员工自治，没有严谨的管理机制做为依托，没有使命愿景价值观的导入、当门店利益和客户利益冲突时容易出现短视行为。

海底捞的赛马制，是我们目前看到的最适合正餐发展的直营经营模式，三位一体，建议正餐品牌都可以参考借鉴。

直营管理的进化

1、直营转加盟。

非正餐属性的品类：快餐、小吃、饮品、烘培及零食等不依赖堂食和服务的品类，我们认为都应该放弃直营主张，更适合选择加盟模式。不仅仅是这些产品对现场操作和管理要求低，更重要这些品类受定价和客单价的限制，很难承受高成本，而加盟模式存在天然的财税规范成本低、人工成本低等优势，加盟模式发展反而对门店和总部更有利、更可持续。

直营转加盟过程可以循序渐进尝试。可以先开放内部员工加盟，将原有的部分直营门店卖给员工来试水加盟，获取加盟经验。日本麦当劳最早有六成的加盟商都来自员工加盟。

加盟不是直营品牌的救命稻草，也不是第二曲线，直营转加盟应该是在品牌势能高的时候转。高势能的时候才能够做到四两拨千斤，乘势才能快速占领市场，才有足够大的量来筛选加盟商，等到衰落期再做加盟甚至会加速死亡。

直营转加盟要习惯角色的转变，从上下级到平等合作共赢关系，严选合作后要放低姿态。否则门店经营不善时容易变成对立面，无法合作共创价值。

2、正餐坚持直营，升级激励机制。

前面提到正餐应坚持直营，但同时也应增加门店核心成员的虚拟股分红激励机制，以缓解人员管理过重的压力。企业应该在不同时期采取不同的分配体系来留住不同类型的人才，使得员工达到最佳状态、最佳绩效。

在激励机制上，我们学习了华莱士、半天妖的门店众筹合伙制，喜家德的358机制，西贝的区域合伙制，王品牛排的狮王计划，美国福来鸡的分红机制，全家便利店的加盟分配机制，海底捞、巴奴的师徒制、赛马制。他们各有不同，但他们都取得了不错的发展。正餐直营品牌我们更认同海底捞的赛马制、师徒制，但依然需要根据企业的实际情况不断进化迭代。

如果是快餐品牌依然希望坚持直营管理，福来鸡和全家的分红模式也可以借鉴的，但他们法律关系上是加盟，管理本质依然是直营，是总部更加有主动权、决策权的加盟。

选择什么样的模式与制度不重要，核心要聚焦需求，商业模式永远是为需求服务的。

二、中餐出海

如果说，加盟是扩张模式的升级，那么，出海就是扩张区域的升级。中餐出海正逢时，中国餐饮出海的号角已经吹响。

中餐承载着文化出海的使命

中餐出海的背后是文化出海，大国崛起和文化自信推动着中国味道走向全球。根据《中国国家形象全球调查报告2022》，国际民众认为最能代表中国文化的依次是武术、饮食、中医，可以看到，中餐是很有代表性的文化符号。随着中国经济的崛起，中餐也承载着中国文化出海的使命。

国际民众认为最能代表中国文化TOP3

中餐为什么能出海？

第一，国内餐饮已进入到存量争夺的新时代，除下沉市场依然还有空间外，出海已经是品牌拓展市场边界，获取新增量的重要机会。

从每万人餐厅保有量来看，中国大陆已经是非常卷的餐饮市场。中国人口是美国的4倍，但餐厅数量是美国的10多倍；中国人口是新加坡的200倍，但餐厅数量是新加坡的1500倍...当然也有比中国还卷的地方，日本的每万人均餐厅保有量几乎是中国的2倍。美国、欧洲、新加坡等国家都有着巨大的总量供给机会。

各国每万人均餐厅数

国内人口增长红利已经消失，国内餐饮增长已经进入到存量争夺的新时期，除下沉市场依然还有空间外，出海已经是品牌拓展市场边界，获取新增量的重要机会。

第二，中餐品牌创新力更强。

国内中餐品牌经历了几十年的发展，一直都处于激烈的竞争中，没有一个中餐品牌市场占有率超过1%，到2022年连锁化率也只达到19%，多元化的中餐生态使中餐一直保持着极强的产品和品牌的创新力，除管理体系外，其他很多方面已经全球领先。而反观海外餐饮连锁，由于过度集中，创新力严重缺乏，产品、业态单一，已经很多年都处于停滞不前的状态，很多品类在海外都属于空白状态。中餐出海非常有机会杀出一条血路。

第三，中餐食品工业化的成熟，特别是复合调味品的工业化成熟，使得中餐出海在口味上具备了全球化基础。

倒推20年，中餐只能以家庭作坊的形式开在唐人街，过度依靠厨师、缺厨师一直是海外中餐难以扩张的重要原因。

中餐出海的进展

部分中餐出海统计

目前餐饮出海发展最快的两个品类是火锅和新中式茶饮。

火锅是中国的传统特色美食，吃辣上瘾是普世的准则，辣椒酱老干妈畅销80多个国家；而新茶饮则是近十几年来餐饮界最重要的产品创新，在华人圈子有广泛的影响力；从单店模型的角度，二者的供应链都相对标准化，对后厨的依赖性低，容易复制，为率先“走出去”奠定了基础。不过火锅和新茶饮在出海地点的选择上稍有不同，最近这5年，新茶饮扎堆东南亚，那里全年高温，冷饮没有淡季；而火锅出海则分散在全球。

中餐出海的挑战和应对

出海品牌面临着不同国家的政策法规要求、海外市场发展阶段、竞争环境、文化差异、劳工制度、管理模式、食材供应链等影响，执行过程中可能存在诸多问题，我们认为以下3点最为关键：

中餐出海面临三大挑战

第一，要在当地寻找运营团队。我们前面提到了3种餐饮连锁的模式，在出海的过程中各个品牌也都有选择，但无论选择哪种连锁模式，多数品牌都会寻找在当地的营运团队以融入当地的营商环境。比如东南亚有11个国家，每个国家、地区都有不同的市场特点，营运难度远大于国内，文化差异带来的隐藏成本需要当地的营运团队管控。这些当地营运团队可以是加盟商、代理商或合伙人的形式，而品牌方则需要有甄别能力，对方是否有能力做好，是否有彼此充分信任，过往不乏合作者与品牌方翻脸的案例。

第二，产品研发需要考虑当地消费特点，入乡随俗。目前多数中餐出海的第一波受众还是华人群体或与华人文化、口味相近的地区，但是长期来看，要规模化发展，就必须考虑如何抓住本地消费者的胃。美国的中式快餐连锁Panda Express能在海外开出超过2500家店，也和他产品的本土化密不可分。

对于新茶饮，中国目前主打健康化，越来越多的品牌推出鲜奶、低糖的产品，一二线市场更流行水果茶，而东南亚嗜糖，喜欢高甜度饮品，而且当地盛产水果，果汁饮品方便易得，甜甜的奶茶在茶饮市场占主导地位。品牌在决定走出去之前，需要对市场消费者有充分的调研。

对于火锅而言，在口味上，主打蒙氏火锅的小肥羊，海外市场近90%都是白人顾客，那么以麻辣为特色的川渝火锅出海时，该如何调整口味？在食材上，在中国人喜欢涮内脏，而外国人对此接受度暂时有限，那么要如何设计菜单和库存，既能满足华人和留学生们对原汁原味的渴望，又能抓住老外的味蕾？在食用方式上，外国人有分食习惯，是否要推出单人小锅？同时，“涮”这种饮食方式在海外也少有应用，服务过程中是否需要对顾客有引导？

第三，如何解决供应链。中国的餐饮连锁化在过去十几年快速发展，依托的是产研仓配体系的日趋成熟，而在海外，适配中餐的供应链还处于初级阶段。如果从国内出口多半要通过冷链，海外运费成为大额支出，还面临通关、检测等严格流程及手续；而在当地建设工厂、仓配供应链，一方面证照资质要求远高于国内，另一方面也要考虑门店密度能否支撑大额的固定资产投入。

对于刚开始布局海外的品牌，可以找当地中央工厂合作，但不能做甩手掌柜，起码有甄别和绑定的能力。还有像火锅使用的牛油不能出口，如何找到合适的植物油替代动物油脂做出好的味道？如何寻找到最合适的当地食材来替代国内的相应食材？如何在满足当地食品安全要求的前提下依然保持产品好吃？

全球吃货们等待着中餐品牌的拯救！让世界爱上中国味！

坚守本质的降本降价

为什么要进化单店模型？

如今外部的宏观利好条件变了，而餐饮本质始终未变。为适应消费者“变与不变”的诉求，单店模型应该做出调整。

第一，宏观上，中国经济发展进入新的阶段，居民对收入预期降低，钱包缩紧。这几年中国的折扣连锁业态发展很快，也体现出消费者从升级到降级，开始追求高性价比。

第二，餐饮的本质没变，消费者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐饮品牌一定都是好吃的，脱离了好吃，即便短期获利也活不久。

降价有两个陷阱，一是不降成本只降价，找死；另一个是牺牲好吃降价，找死。应该如何针对当下环境，合理降价？

如何进化单店模型？

控制一切不直接影响食材和菜品品质的成本，在保持高品质、好吃的前提下降本降价！

番茄资本单店模型图

这张图左边是我们在投资时会用到的单店模型，右边是一个加盟商开店时需要准备的资金。那么如何优化它：

在门店端除了绿色的不能动，其他的都可以进行要降本。比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通过选择社区、下沉等方式降低租金；人工上可以合理排班，多用兼职员工，选择对后厨依赖低的产品；也可以通过加盟模式彻底拿掉人工成本和社保福利成本，降低税赋成本；营销费用上，可以鼓励到店，利用私域工具降低平台外卖扣点；在前期投入时，可以使用二手设备，疫情期间很多餐饮门店倒闭，市面上有很多闲置的九成新设备，可以尽可能简单装修，降低折旧摊销；在总部层面也是同理，尽可能降低总部费用。创业初期甚至直接在门店阁楼办公，减少办公面积、选择更普通的办公场地，减少总部非必要性岗位，如前台、司机、车辆、秘书类岗位，低频使用的尽量第三方外包。

就在这个月，麦当劳解散芝加哥的总部，通知所有人居家灵活办公，大裁员，通过轻总部的方式降低总部成本；

而肯德基中国在2023年也开始试行新的管理策略，以前1个管理组5个人管1家店，现在要管3家店，这个试行已经取得一定成效；

全球的折扣零售之王，德国ALDI（奥乐齐）也是轻总部的代表，没有市场部、公关部等，就是通过门店间竞争排名来管理公司。

日本萨莉亚也是“极致性价比”的代表，50元可以吃饱吃好。为了极致成本，门店仅有1名店长全职，其他都使用兼职员工；后厨没有厨师和菜刀，菜品全部预制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清扫路线等，在每一个细节上都优化效率、节约成本；甚至会深入源头农场帮助农民提升种植效率、产出率。但产品名称上会刻意保留意大利文等元素、门店会挂欧洲文艺复兴时期的名画来提升文化价值感，让高价值和低价格形成反差。

在长沙有个湘菜品牌，主打新鲜好吃分量足，菜都是现炒，口味我作为湖南人觉得非常ok，但是客单价只要50元，每天都爆满，1800m²的门店单日营业额15万，单月利润150万。他是如何做到的？首先产品口味不能差，毛利适当让一些，通过压缩其他可变成本来保持盈利。在这个案例里，消费者的核心需求：好吃的产品和更低的价格，都得到了满足，对于消费力弱的年轻人来说，没有环境、没有舒适度、没有设计感、多走几步、排队排久一点，这些非核心诉求没做好都可以接受，只要好吃、价格低，这就带来了爆满的客流和可观的利润。

从来没有所谓的低价战略，只有低成本战略，低成本决定了低价格。

市场上还有很多降价策略不成功的例子，我们看到有些餐饮品牌，价格是很便宜，但没有守住好食材和好味道的本质，难吃的东西再便宜也不会有复购，在洗过一波冲着价格来体验的消费者后，剩下一地鸡毛。