不要让别人的常识成为自己的顿悟：财务如何助力业务打胜仗？
核心观点 >>
1）管控是为了守住底线，最终的目的是为了让业务更顺利，为业务保驾护航；
2）(CFO、BP) 最核心的使命是帮助组织的一把手、团队打胜仗，签下有质量的单；
3）不要让我们的顿悟成为别人的常识。
本文为财能科技对知凡叶茂主理人何绍茂的专访。何绍茂先生曾任华为海外CFO、华为集团财经战略规划第一批(2015年)五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师、IFS-PB&F变革项目经理，历经华为集团财经管理部、中国地区部、海外代表处财经等多个部门，拥有逾22年战略财务管理经验，著有2年内12次加印的实战畅销书《华为战略财务讲义》。
以下是何绍茂先生的精彩分享：
l 为什么要做财经三支柱？
财务要支持业务，服务好业务，首先要有能力，那能力构筑在谁身上？不是构筑在个人英雄身上，而是需要组织来承载。那什么样的组织是好组织？
我总结为“三个面向”。
第一，面向业务。好的组织是对准业务的。比如你的业务是C端业务，消费者业务，就要成立能够快速响应外部环境、响应一线需求的组织。
第二，面向客户。如果是To B的业务，它的决策模式跟To C不一样，那这个时候，组织最主要的特点不是速度，要的是质量。C端业务是如果今天是圣诞节，那你必须要在12月23日晚上把圣诞节当天有没有调价等等相关的东西发出来，早一天不行，晚一天也不行，所以时效性很强。
但To B的业务不一样，它的客户决策链一般很长，可能不是一个人决策。从上到下我们叫全面客户，整个决策体系很长，可能需要半年乃至一年来做出决策。这个时候，就需要对准客户决策链来设计组织。
第三，面向一线。“一线”是相对的，比如我原来在总部的时候，地区部就是我的一线；在地区部的时候，代表处就是我的一线。当你在机关的时候，所有人都是你的一线；当你在地区部的时候，你后面有机关、有平台，前面又有一线。当然很多公司可能组织没那么复杂，但精髓就是“哪里有枪声、战场在哪里，哪里就是一线”。
我们选拔干部也是——有没有上过一线？有没有上过困难艰苦地区的一线？上过之后有没有开过枪？开枪之后有没有受过伤？同样，组织也要面向一线，真正面向商业场景应用的地方。
答案在哪里？答案在一线。
业务界面、客户界面以及一线界面三者之间有时是重合的，华为以这个标准设计了财经三支柱。
l 财经三支柱如何协同？
第一个支柱是COE，能力中心。COE解决的是条线、领域、模块上的专业的精深问题，更多的是站在集团、站在平台的层面，对准董事会、对准经营管理决策团队，提供高效的支撑，统揽全局，宏观调控。
第二个支柱是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为BP是直接服务一线、服务客户、服务业务的，面对的就是客户。
比如当时我们在代表处和地区部，我们是要见客户的，那更多的是要集成能力，提供集成解决方案的能力，提供集成财经解决方案的能力。比如合同能不能签？有没有经济价值？如果没有经济价值，有没有战略价值？这些问题一线的CFO要考虑，BP要考虑，最核心的使命是帮助组织的一把手、团队打胜仗，签下有质量的单。签了单，合同额能转化成收入，收入能转换成利润，利润能转化成现金流。
我之前在华大高研班总结了“三个耍流氓”：
没有转化为收入的销售是耍流氓，没有利润的收入也是耍流氓，没有回款的利润更是耍流氓。
这“三个耍流氓”，就不是有效的增长，同时也不是我们BP做得好的表现。
第三个支柱是SSC，共享中心。需要注意的是，共享的核心不一定是降成本，一定是标准化和效率。很多人认为建共享就是降成本，不是的，可能刚开始成本还会上升。
那么共享的意义在哪里？通过标准化的作业，能够提供一套标准化的规则，让规则可视，一线不用为规则来内耗，不需要纠结算多算少的问题，业务主管打仗，共享中心提供集成的标准化的平台的服务，提高效率，因为它面对的更多的是确定性。这个时候，一线将士只管冲锋去签单，共享帮你核算清楚。这里讲的是核算中心，当然还有税务共享中心、人力共享中心等等。
这三个支柱，应该说各有侧重。COE能力中心更多侧重于经线的管理，宏观调控；BP更多侧重于纬线的管理，支持业务打胜仗，侧重于支持业务的商业成功，面对的是一线的当期利益的问题；共享中心更多的是要解决效率和标准化的问题。
l 财务的真正价值
首先，成为业务的前沿存在。
财务的追求到底是什么？算账？出个报表？做个经营分析？比如华为的财经体系，追求的是成为业务的前沿存在。从售后到售前，从下游到上游，从财务到业务，真正能够拉通业务、战略，从制定到解码、执行，再到最后形成财报三张表这样一个全价值链的过程。
所以基于此，我们提出来要从财报结果走到业务的前端，从事后的算账分析到业务的前沿存在，这一点是非常重要的。
第二，融“监控”于“服务”。
注意，这里面关键词是“服务”。在很多人眼里，可能财务就是“卡”、“管”、“控”，但是我们还要服务，监控是底线，服务是更高追求。让你的监控在服务于业务的过程中，润物细无声。管控是为了守住底线，最终的目的是为了让业务更顺利，为业务保驾护航。
l 案例：华为财务BP助力业务成功
华为的财经BP包括区域财经（区域维度）、产品线财经（产品维度）和客户系统部财经（客户维度）。华为是硬件能力很强的公司，主要业务涉及基站、手机等等，把产品造出来是产品线，造出来之后要卖给客户，比如说大的电信运营商，这就是客户系统部和一线区域要干的事。
华为以客户为中心，专门在系统部设立了系统部财经，看客户、读客户、研究客户、洞察客户的需求，为业务提供财报分析或财务相关的工具，发掘客户潜在的痛点。
跟大家分享一个案例。当年华为在进军欧洲市场时，因为欧洲是土地私有，不像在国内，要建立很多大型机房很难实现。一方面人家可能不同意把地方给运营商，另一方面即便同意给，场地租金也很贵。
在分析客户的成本结构后，华为发现基站的场地租金高是客户真正的痛点之后，提出了“分布式基站”解决方案。就是不用大盒子，不用占大面积场地，直接挂在外面，挂在杆子上，节约了厂租。
所以，这个时候厂租贵是它真正的痛点，基站的价格本身反而不是最痛的点，卖的是分布式基站，背后是租金的节约。
“分布式基站”这一解决方案，就是基于成本结构的分析，挖掘到了客户真正的痛点，发现了问题和机会点。此后，华为顺势打开了欧洲市场的大门，“分布式基站”在欧洲势不可挡，最后拿下了市场份额第一。
l 企业经营八大痛点
多年来，在与诸多企业家交流时，我发现，这些企业家在企业经营过程中面临着普遍的发展痛点，我总结为战略落地、资源配置和业财融合三个方面的“八大痛点”。
第一个痛点： “业务跑得快，抱怨财务菜” 。
这是企业家跟我反馈最多的点，财务在业务扩张中拖后腿，属于业财融合领域。我大学是学财务的，所以我觉得财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如说华为任总要求财务懂业务、业务懂财务，业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张，财务导向控制，要平衡扩张与控制，底线思维，风险思维，很正常。
而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。这也是我开设《1号位懂三张表：财报，没有那么枯燥》这门课的原因。
第二个痛点： “业务吹牛不上税，战略规划难落地” 。
这个问题不光在一般的企业，甚至在标杆企业——华为，也曾面临过。从2006年引进IBM的BLM（业务领先模型），开始系统编制“803规划”，持续至2013年，用一个时任轮值CEO的话说，都还面临这个问题。2014年，我们在推行全 面预算管理（PB&F）变革的时候，开发了一个模型，才把这个问题逐步解决。
第三个痛点：“ 业务战略高大上，一线作战手无粮 ”。
我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮，悲催的锁进抽屉，不见尘埃。
第四个痛点：“ 资源按哭闹分配，员工心体力憔悴 ”。
这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手——CEO，财务一把手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，体力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。
第五个痛点：“ 预算目标偏差大，管理没有好方法 ”。
预算本身是一门学问。
所谓预算，一个是“预”，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫“预见未来”；一个是“算”，要概算、要预算、要核算、还要决算。当然，最重要的，是“预见未来”，“编了要算”。
但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。
第六个痛点： “蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神 ”。
日常经营没有对准目标，导致很多动作不能确保目标的实现。
编完预算后，需要分析执行情况，做到三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会。回答三个问题：全年预测，问题差距，策略行动。找到解决方案，闭环管理，这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫“蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神”。1号位就是老板、CEO、业务主官（非主管，是对业绩负有直接责任的组织一把手）。
我看好多企业，每次开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断的重复昨天的故事，重复昨天的问题，不断的用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但大家有没有想过，我们本人也是体制、机制的一部分？要想想怎么能改进。
第七个痛点：“ 年初忙得团团转，年终盘点没钱赚 ”。
第一第二个痛点，讲的是业财融合和战略落地的问题，第三~六讲的是资源配置问题。这个痛点，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。
金一南将军说，军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。
作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。
最后一点，第八个痛点：“ 业务数据真好看，财务结果很难堪 ”。
新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说“老板，我客户涨了XX，流量提高了XX”，最后一看，回款很少。流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看。但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，“无言的结局”。
总结起来就是三大领域八大痛点。
第一句讲业财融合，第二句讲战略制定到落地执行，第三句讲业务战略到资源配置，第四第五讲资源配置，第六讲经营分析，经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算干嘛？预算要保障战略落地。第七第八句讲的还是一个业务战略到财务结果、业财融合的问题。
l 解决痛点的关键：打开认知
其实所有问题的关键，都在于认知。当你的认知打开了之后，这些问题都会逐一解决。
认知首先取决于一把手的认知，跟我打交道的这些企业家，都非常有前瞻性地认识到了财务可以在业务高速发展的过程中守住底线，助力业务成功，实现业绩。
那财务怎么才能真正做到这一点？主要有三点：
第一，转变思维。财务自己要转变思维，要转身，要从下游到上游去看一看，要从总部机关到一线去看一看，答案在现场。要从财务的结果、后端、三张表或经营分析报告，到业务的前端，比如说到上游、到研发设计、到销售、到交付，就能发现问题。
第二，要有方法，有工具。不要让别人的常识成为我们的顿悟。要从深度、广度等各个维度打开自己的知识面。
第三，对标学习。标杆企业跳过的坑、踩过的雷、受过的伤、流过的泪、浪费的钱......我们不要再重复了。这是对标学习的价值。
作为老板、CEO和业务主官（非主管，指对经营成果负有直接责任的组织一把手），一定要能看懂财报三张表。
我总结为一个模型，叫“财报六看”：
一看战略，二看效益，三看效率，四看资产质量，五看风险，六看趋势。
六个维度，也是六种能力。
（图表由知凡叶茂团队制）
第一，看战略（方向能力）。
要了解公司业务所处的行业，主要是看市场空间容量、行业利润率、政策导向、竞争格局。像新能源、光伏这些所谓的好赛道现在都已经红海了，毛利率只有18%，那还不如手机这个市场正在萎缩的赛道，手机行业的毛利率在25%左右。
第二，看效益（盈利能力）。
企业最后要干嘛？要盈利，不盈利的企业是犯罪的，因为浪费了公共资源。企业不能长期亏损，可以早期有些亏损，但是最后要有收入，要有利润。有收入代表着有规模，有市场地位，有格局；有利润代表着产品有竞争力，被市场需要。
第三，看效率（营运能力）。
就是看企业内部运营得是否卓越，能不能做得更好，比如企业的销管费用率、研发费用率，人均收入、人均利润等。
第四，看资产质量（变现能力）。
注意，这一点很重要，尤其是收购、并购很多的公司，资产里可能商誉很高，但它虚无缥缈。可能今年公司收购失败了，整合不成功，最后商誉大额计提减值。所以要看资产质量。
另外，To B企业和To C企业最大的不同，是回款的难易程度不一样。To C企业一般回款没问题，一手交钱一手交货，先款后货；但是To B不一样，尤其To G，是先干活，有时候施工企业还要先垫资。所以资产质量很重要，主要涉及应收账款、现金周转天数、存货等。当然，存货也要看企业。如果是茅台，存货越多越值钱；如果是快消品行业，存货越多越危险。
第五，看风险（偿债能力）。
风险是底线，战略牵引、问题导向、底线思维，财报要能看到风险。比如资产负债率，长期负债与短期负债的比例、有息负债的比率，等等。
第六，看趋势（成长能力）。
洞察过去是为了预见未来，正如丘吉尔所言，你对过去洞察有多深，你对未来就能看多远。前面的“五看”，都是为了最后一个“看趋势”。看趋势，就是我们要通过企业过去的成长、业务战略、效率、效益，现在的资产质量，以及看不见的表外的东西，来看企业未来会怎么样。
但这个很难，我们都不是神仙，以上帝之眼来俯视众生，所以看趋势更多的是需要专业的判断，结合宏观、客户界面、竞争、自身能力、机会等，判断个体企业的趋势。
本文来自微信公众号“知凡叶茂”（ID:gh_6466c21ed4fa），作者：何绍茂，36氪经授权发布。
