为什么80%企业的数字化转型都失败了？

知凡叶茂·2023年04月12日 18:14

数字化经营的重点在“营”：从“营”到“盈”，最终实现“赢”

随着数字技术的快速发展和全球数字化进程的加速，数字化转型和数字经济已经成为当前企业发展中不可或缺的一部分。

据麦肯锡全球研究所发布的最新报告显示，数字化转型可以为企业带来显著的商业价值和回报。报告指出，数字化先驱者和领导者相较于数字化落后者，在营收增长、市场份额和客户满意度等关键指标上表现更为优异。

近日，标普云数字化经营研究院特别邀请了首席数字化专家Alvin、首席战略财务专家何绍茂和原华为中国区首席数字化转型专家方茂元，共同进行了主题为《数字化如何助力企业战略精准落地》的直播圆桌对话，探讨企业在实施数字化经营过程中可能遇到的挑战和误区，数字化赋能企业经营的路径，帮助企业寻得路径、找到方法。

以下为直播圆桌对话摘录整理：

如何理解“数字经济”和“数字化转型”？

Alvin：尊敬的两位嘉宾，大家晚上好，非常高兴有这么一个机会，和两位优秀的专家进行一个数字化与经营的话题交流。

前不久全国两会刚结束，今年的政府工作报告中多次强调“数字经济”这个关键词。“数字经济”自2017年政府工作报告首次提及至今，已多次被写入政府工作报告。党的二十大报告也提出，要促进数字经济和实体经济深度融合。

请两位老师谈谈，你们是如何理解“数字经济”和“数字化转型”的？

数字经济的提法已有十多年历史，中国政府在疫情期间进行了很多数字经济方面的实践和案例，推动了我国经济的进一步发展。

在过去的几年里，我曾到过南北各地与许多客户交流，其中有一个广州铁路局的案例给我留下了深刻印象。他们要对铁路运营进行数字化转型，这对铁路系统和华为公司都是一个巨大的挑战。

在与客户交流的过程中，我问他数字化转型能够帮助传统的铁路运营做什么。

客户告诉我说，广东铁路局有600多个铁路站，每个站只有20多个员工，每个站都有一个细则来控制铁路的安全生产和运营细节。通过数字化的方式，他们能够在线上实现卡控，提高列车行程安全系数，同时可以进行精准调度，帮助他们提高效率。这是实体经济向数字化转型的一个生动案例。

方茂元：刚刚方老师提到了中国铁路系统的案例，所以我想从全球市场过去30年，整个资本市场估值Top5企业的变迁来探究数字化和数字化企业在经济发展中的引领作用。

在过去30年里，能够真正实现数字化转型的企业，正在成为全球经济的引领者。

以2002年为例，当时全球市值Top5的公司是沃尔玛、埃克森美孚、通用汽车、英国石油、福特汽车等传统企业。到了2012年，虽然有些变化，但大多数仍是传统企业，如荷兰皇家壳牌石油公司、埃克森美孚、沃尔玛、英国石油、中国石油化工集团公司。然而随着互联网的崛起，在2022年估值Top5的公司里，原生数字化企业如苹果、微软、谷歌等，已经取代了传统的石油和汽车企业。

数字化转型不仅是必选题，也是未来持续引领企业估值和行业发展的必要条件。

据统计，在全球8300家标杆企业中，全面拥抱数字化技术的前10%的企业，相比后25%的企业，营收规模增速快了5倍。这些数据充分说明了数字化转型对企业估值的影响并为企业带来了领先优势。

何绍茂：在讲述公司估值变迁的过程中，何老师指出到2022年为止，部分传统企业已经不再是全球市值Top5的企业。未来，数字化手段将继续助力各行各业的创新发展。例如，滴滴、阿里、美团、携程等企业都利用数字化手段进行创新，实现了用别人的资源赚钱的商业模式。

国内一家知名连锁超市的老板和我聊天的时候说道，他开的超市，货架、场地、货物、营业员都不是他的。我就问他，那什么是你的？

他想了半天，说自己拥有的唯一财产就是用户的交易数据，可以通过对消费行为的分析获得极其优质的经济效益。

由此可见，数字化转型可以带来显著的商业模式创新，并且通过对数据进行挖掘和分析，能提升企业的核心竞争力，这也为沃尔玛等企业重新成为市值Top5奠定了可能。

方茂元：我很赞成方老师刚才提到的沃尔玛的例子。相类似的案例还有京东，京东通过自建物流，积累了大量的用户消费数据。随着京东收集数据的范围越广，它可用的数据沉淀为有价值的资产的可能性就越大。然而，数据的安全隐私问题也需要重视，如何合理使用数据也是关键。

数字化转型在企业内部的战略地位是什么样的？数字化转型有哪些？

Alvin：何老师通过详实的数据和长时间跨度的观察，让我们看清楚了数字化企业的变迁，从传统产业到原生的数字化企业，全面深入地阐述了数字经济的方方面面。

方老师也介绍了一个生动案例，展示了实体产业向数字化转型的潜力和机遇。

数字化转型的概念已经提出很久了，那么数字化转型在企业内部的战略地位是什么样的呢？包括财务的数字化转型，又是怎样一种表现形式呢？

我在财务领域已经有将近23年的从业经历，我们也经历过手拉肩扛的时期。有了软件之后，我们又逐步把一个个信息孤岛拉通，一直在逐步数字化的过程。

我认为财务的数字化转型非常重要，能够大大提高内部经营效率和外部用户体验。

财务的数字化，可以从财务组织重构、流程优化、运营模式创新、智能化技术应用等方面入手，通过建立财务共享服务中心、打造财务能力中心、财务数字化转型，“三步走”搭建财务数字化的路径。

何绍茂：我本人在数字化和营销这一块接触会更多些。像有些公司的数字化转型是非常彻底的，比如星期六鞋业。

传统的卖鞋企业大部分是通过线下卖场销售，如果通过线上卖场，把大部分的数据都导给其他的第三方公司，对它而言就没有意义了。星期六鞋业不断地借助直播带货这种方式来卖鞋。卖了段时间之后，它觉得卖鞋的不如带货的，它通过收购网红公司，剥离了原来传统的资产，在营销端彻底转型成为一家网红公司。

数字化转型有三种不同的层次：

第一种层次，像旦角大师梅兰芳，男唱女声，虽然腔调变了，但是他的性质本身没有变，这就形成了数字化转移。

第二种层次，是性质变了。

第三种层次，是赛道变了。我觉得星期六鞋业，就是第三种情况，不管它用什么方式，但是它始终坚持以营销端作为发力点，推着自己的整个消费品往前走。不管做什么，生意的本质没有发生变化。

数字化经营的本质和目的是什么？

Alvin：回到数字化经营本身来看，它的本质和目的是什么呢？

这个问题也有很多人问过我。本质上数字化是一个使能工具，可以让业务更高效。比如说汽车，数字化让汽车的生产效率提升了，但是最后还是要造出汽车。所以我们不要本末倒置了，豆腐还是豆腐，汽车还是汽车，鞋子还是鞋子，数字化最终都是要为业务服务的。

何绍茂：我跟何老师的看法稍稍有点差异。以前有人说鞋舒不舒服，只有脚最清楚。但是在数字化转型时代，鞋舒不舒服，我们的数字化后台最清楚。

Alvin：好的，我理解刚才何老师所说的，无论数字化转型中企业如何变化，包括提高效率、降低成本等方面，其实最终都是围绕着企业经营展开的，对吧？

是的。前段时间我和一位企业家交流，这个企业是一个营收将近20亿的消费企业，被称为隐形冠军。

他们的老板问我，何老师可不可以给我做数字化经营？他直接用了“数字化经营”这5个字，我觉得他讲得很精准。

我问他，你希望的数字化经营是什么样的？

他给我描述了他期望的数字化经营，比如打开手机，就能看到每天销售了多少产品，回款多少，收入是多少，甚至可以看到每天、每周、每月的盈利情况，类似一个实时的动态仪表盘。

我记得在2011年，我当时还在华为，在对标国外企业的时候，我们发现思科就已经做到了。当时思科的CEO还是钱伯斯，他每天上班第一件事就是查看公司今天的销售、库存和收入等动态数据。从这个意义上看，思科已经实现了数字化经营。

回到我刚开始谈到的那位企业家，我和他说，数字化经营有个前提，要先重塑整个价值链，从订单、采购等数据源头开始记录信息，并实现数据的高效传输和使用，最终生成所需报表和经营指标。

在这个过程中，我们通过信息化集成了各个孤岛和领域的数据，最终让数据高效传输并使用，这就是所谓的数字化经营。但需要注意的是，信息化和数字化是不同的概念，信息化是数字化的基础。

能否分享一些在实际工作中遇到的，数字化经营典型的案例？

Alvin：何老师对数字化经营和数字化转型的理解，也为我们提供了一个新的思考方向。实际上，数字化经营就是把经营的各种过程以及结果数字化，并体现出来的过程。通过仪表盘等工具，从采集到分析等各个环节去实现数字化，这是一个很直接的数字化经营的途径。

除了刚才两位老师提到的案例，还可以再分享一些典型的案例吗？

我曾在90年代初看到过一家银行的宣传口号，“如果你对我满意，请把我告诉给你的朋友；如果你对我不满意，请你告诉我。”

在数字化转型时代，这个口号仍然有着深刻的意义。如果我做得好，我告诉了我的朋友，但是100个人里面，可能只有10个人知道。如果你对我不满意，投诉了我，因为种种原因，投诉的声音也可能会被屏蔽。

而数字化转型，则能够让更多的人知道产品的好，让产品知道自身的问题。

此外，在To C行业中，渠道是非常重要的。一双鞋从原厂到消费者的手中，需要多层的渠道分销。而现在，D2C是一种新的零售行业的商业模式，品牌方可以直接销售商品给消费者，省去了零售商和分销商、批发商的中间环节。我们可以将To B行业打造出To C行业的体验。这就是我们传说中的桃树接西瓜。

方茂元：我分享一个消费电子领域的典型案例。从生产厂家把产品发到渠道，到渠道将产品卖给终端零售商，或者直接卖给消费者的这个过程，其实是sale in-sale through-sale out 的全链路销售流程。

比如我是手机厂商，我把我的产品发给渠道，这叫sale in。这个渠道把产品发给了下一级的渠道，或者发给了终端零售商，这叫sale through。终端零售商将商品卖给了消费者，这叫sale out。

2015年的时候，我们曾经提出要实现从生产厂家到终端零售商，或消费者的全渠道数据的可视化。这对于手机企业来说非常重要，尤其是快速更新迭代的手机产品，如果不能及时看到全链条的数据，就可能导致存货大幅减值和元器件大幅贬值等问题。

但是实现这个目标并不容易，因为这涉及到多个企业之间的协同。后来通过与IT厂商和服务集成商的合作，我们最终实现了整个渠道数据的可视化。这是一个可以借鉴的案例。

企业在数字化经营过程中会遇到怎样的挑战和误区？

Alvin：刚才何老师讲到了消费电子领域，企业数字化转型成功的案例。方老师也分享了一些成功案例。但是，麦肯锡报告曾经指出，企业数字化转型成功率仅为20％，这是为什么呢？企业在数字化经营过程中会遇到怎样的挑战和误区呢？

在数字化转型过程中，80%的案例都失败了。我认为有几种失败情况：首先，企业高层期望立竿见影地看到效果，但实际上数字化转型需要花费时间来对齐数据。数字化转型需要一定的战略耐心。

其次，企业内部需要进行“变革松土”，VP级别的人员可能不认可这项变革，因为它可能会影响他们的职业生涯，或者会担心花费太多的资金但是得不到预期效果。

此外，在渠道的数字化方面，也存在支持和抵制两种态度。支持是因为原厂可以提供更好的产品，抵制则是因为小商家可能会泄露货物信息，导致原厂压价等问题。

总的来说，数字化转型背后的失败原因仍然是利益的调停问题，需要思考更多的解决方案。

方茂元：我们要先定义一下，数字化经营失败和成功的标准是什么？也就是我们经常讲的，你的验收标准是什么？

就像我刚刚说过的一个曾经和我交流过的企业家，他就想要看到动态的仪表盘。这是一个比较容易实现的目标，其实也不一定那么容易。

这就涉及到第二个问题，就是你如何清洁你的数据源？整个业务链条上的数据源头是否干净是非常重要的。

数字化经营中的IT系统或软件系统可以看作是一个管道，而数据就像是管道里流动的液体。如果管道铺好了，但是数据本身没有做好清洁，那么数字化经营就难以取得成功。因此，要把数据源头的清洁问题放在优先考虑的位置上。

对企业而言，管道里流的是业务。业务流通常表现为物流、资金流和数据流。对于这些业务流，我们需要保证它们是清洁的，就像管道里流动的干净的水一样。

数据清洁是一个漫长的过程，需要处理业务流产生的数据，比如我录入合同就会生成订货、交付了就会生成收入，然后再匹配成本费用等等，最终得出利润，我们称这为数据流。比如华为在2014年建立了清洁小组，耗时三年才将数据做到相对清洁。解决数据清洁问题是数字化转型的关键之一。

第三点，我觉得企业在数字化经营的过程中，还要解决三大困境：

首先是系统困境。很多企业集团下面的子公司使用的系统可能不同，例如一个大型公司在上海总部下面有许多子公司，但它们各自使用的软件并不完全一样，导致内部系统缺乏统一性。

其次是数据困境。许多企业都处于数字化经营或者数字化转型阶段，但这些企业的业务板块和数据都是十分复杂的，它们之间的数据没有统一的标准，因此数据质量无法保证，形成了所谓的“数据孤岛”。

最后是决策困境。数据治理体系尚未建立，使得从上到下的决策效果无法达到预期。

总结来看，如何面对数字化经营的挑战和误区，主要有三点：第一，你怎么定义成功与失败？我们能不能把这个标准定低一点？第二，我们要解决数据最核心的问题，就是数据的清洁问题。第三，解决三个困境。

企业如何避免数字化经营过程中所遇到的误区？

Alvin：刚才何老师做了很系统性的分析，我想再继续追问一下。在中国，很多企业可能面临时间周期短的竞争压力，这使得数字化转型变得更具挑战性。虽然像华为这样的大型企业可以作为数字化转型的范本，但许多规模较小的企业可能没有完善的数据系统或存在着数据孤岛。那这一类型的企业是否需要做数字化？又应该怎么做才能避免这些误区呢？

我接触过一个30个亿规模的企业，他们的老板问我，他们要不要做数字化。我说，这个问题你不应该问我，而是要问你的客户。它的直接客户是门店经销商，它的间接客户是最终购买产品的消费者。

第一个问题解决了之后，他就问我第二个问题，他们应该怎么做数字化？

我告诉他，在数字化转型过程中，可以采用“从大处着眼，从小处着手”的方式，即先思考数字化转型的整体蓝图，再逐步落实具体的项目。通过这种方式，可以使得每个项目的失败概率降低，最终提高数字化转型的成功率。

当然，急用先行，客户需要的事情先投资，将失败路径尽可能延长，提高成功路径的速度，并在有限的时间内实现更好的效果。

方茂元：我补充一点我的想法。在数字化转型过程中，我们需要找到一个合适的切入点。回想起改革开放时期，我们可以看到邓小平同志是从家庭联产承包责任制开始改革的。凤阳小岗村作为试点，18户农民按下红手印。当时安徽省委书记正是万里，他全力支持这项改革。

类比这个例子，我们在数字化转型过程中也需要找到一个可行的、易于实践的切入点。数字化转型是一个复杂而漫长的过程，需要我们有一定的耐心和战略眼光。

在此过程中，我们应该遵循两个基本原则：需求导向和规划双轮驱动。

需求导向是指我们在数字化转型前，首先要明确客户需求和自身需求。客户需求指的是客户对我们产品或服务的需求，在数字化转型中，我们需要从客户角度出发，思考适合他们的数字化解决方案。同时，我们还需要关注自身需求，包括内部流程、效率等方面的问题，以确保数字化转型能够带来实际的效益。

规划双轮驱动则是指我们需要持续跟踪和调整数字化转型计划，以符合不断变化的客户需求和竞争环境。

陈赓大将有句话叫，“枪声一响，作战计划作废一半”。

因为战场的变化瞬息万变，就算提前做好情景规划，到了战场，客户在变，友商在变，竞争环境在变，那这个时候你说我们要不要规划？

当然要！但是你做的规划可能随着枪声的响起，随时作废或者要更改，这时候怎么办？这时候我们就要对准客户的需求。

所以从这个意义上讲，为什么大家刚才说数字化转型有这么多失败的企业，因为很多企业都太操之过急了，想着这是大工程，先大规模投入，结果老板看不到效果，他就着急了，没有战略耐性。

那这个时候，我们不如从小切口入手，找准突破点，逐步推进。1979年改革开放时期，当时的做法是在一个巴掌大的区域内进行试验。具体来说，就是让深圳及其他四个经济特区先行试验，并在成功后再进行推广。

企业也可以先从数字化经营入手，围绕着经营效率、收入规模等指标进行优化，多打粮食。围绕这些突破口，通过这些点的突破来实现线和面的带动，逐步推进数字化转型的进程。

从战略到业务，如何通过数字化经营实现精准落地？

Alvin：让我们继续深入探讨数字化经营的落地方式。对企业而言，围绕着经营来展开数字化是最容易看到实际效果的。那么从战略到业务，如何通过数字化经营实现精准落地呢？请问两位老师能否分享一下在数字化经营实践中的心得和经验？

以终端消费者业务为例，洞察是整个战略的起点。在了解潜在客户的年龄、学历和爱好等方面之后，我们可以采取不同的互动方式来与客户进行沟通，比如一两个客户我可以请他喝茶，一两百个客户我可以请他到现场参观，一两千个客户我可以给他发邮件。但是如果有几个亿的客户，你如何和你潜在的客户做互动呢？这个本身就可能会带来整个商业模式的变更。

以华为为例，其手机拥有全球约8亿个活跃账户。尽管这些账户并不完全对应着8亿个用户，但假如每个用户都拥有两个账户，也意味着大约有4亿的用户。在发布新产品或收集需求时，如何与客户进行友好的互动成为了一个重要的问题。而华为通过数字化手段，利用华为云平台，在得到客户许可的情况下开展问卷调查，获取客户的需求爱好。这是一种以数字化的手段，通过实际业务来将战略落地很重要的一步。

方茂元：我也分享一下我的看法。在数字化经营过程中，我认为要实现目标，可以从三个方面入手。首先就是经营的“营”；第二个是盈利的“盈”，即财务指标表现出色；第三个是赢得格局的“赢”。

通过高效经营，使得公司盈利，最终赢得客户，赢得竞争，赢得市场，赢得格局。

在实践中，做好经营通常要解决三个核心问题：

第一，机会在哪里？回答这个问题，你需要做市场洞察，这个时候可以用数字化的手段来辅助。

举个例子，我们以前做市场洞察会用从IBM引进来的BLM模型，即业务领先模型。首先要“五看”，看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会。这个阶段数字化主要的抓手，就是建立标杆企业、友商和自身的数据库，以此来支持洞察工作，看机会在哪里。这就是第一个“营”。

第二，盈利的“盈”，要盈利，亏本的买卖是不能干的。当然偶尔也可以干，没有经济价值，但是有战略价值也可以做。这里要回答一个问题，就是当发现了机会点之后，如何实现规模收入的增长？因为有了规模，有了市场地位，才更容易带来盈利能力的提升。

第三，如何实现“赢”。如果要实现增长路径，要看我们的差距在哪里，我们如何改进？

其实这一整个就是战略制定到解码，再到落地的全过程，而这些过程都是可以借助数字化工具实现，通过数据的分析应用来达到我们的目标。

ChatGPT是否会引发数字化变革？对企业数字化经营有哪些影响？

Alvin：非常感谢两位老师的分享。刚才两位老师对数字化经营从战略到落地进行了深入剖析，非常有启发性。近期，我也注意到现在最热门的话题之一是 ChatGPT和AI。在数字化经营方面， ChatGPT会带来什么本质性的改变吗？

最近网友给我发了一个段子，说是把北京市高考的7门试卷输入给ChatGPT答题，据说语文、历史、政治都考得特别高，正确率能达到95%以上。但是物理和数学考得比较差，像是偏科生，就是唠唠叨叨还行，做科研就不行了，这个是对ChatGPT的调侃。

我理解的ChatGPT，1.0版本时更注重语义交互，它能够通过语义形式进行聊天，并将所得到的知识结构化。2.0版本只要语义算法足够强大，就能够将人类的形象化语言变成结构化的价值流，从而驱动数据生成。虽然ChatGPT不能完全替代数字化工作，但是它可以极大地加速数字化转型的过程。

比如在科研中，我们自己挑选DNA可能比较慢，但是如果把选点的任务交给机器，它可以帮助我们快速选择DNA，从而加速科研的过程。

正如马克思所说，人类的科技进步需要发现和使用工具。因此，我个人是非常关注ChatGPT在生活和数字化转型中的应用的。

方茂元：我也分享两个观点。首先，我最近也使用过ChatGPT，我让ChatGPT用一段文字来描述一件事，但是看了它的描述后，我是不满意的。虽然我在朋友圈里看到很多人在分享AI作画的内容，画的很好，可能它的艺术比语文强一点，然后语文比物理和数学要出色。听了方老师的评价后，我认为这个判断很准确，目前ChatGPT可能只能勉强及格。

第二个我想讲的是ChatGPT的未来还是不可限量的，因为它正在高速迭代中，现在已经升级到了4.0版本。我认为这就像马车和汽车的关系。当我们开始使用汽车时，可能会看不起四轮汽车，认为马车跑得已经很快了，毕竟它已经跑了1000多年了。但是现在，汽车运行速度更快、更高效。像之前有一个段子，有人问未来需要什么样的马车。答案是需要更快的马车。

然而，当人类发明了四轮汽车时，马车夫可能会嘲笑汽车，因为它们跑得一样快。但是随着汽车不断更新迭代，马车已经永远追不上汽车了。所以我认为，尽管类比不一定恰当，但是ChatGPT可能就像早期的汽车，跟马车跑得一样快或者一样慢。但是随着它不断地快速迭代，它的未来可能超乎我们人类的想象。

我曾经举过一个例子，在50年前，IBM创始人托马斯·约翰·沃森的儿子小托马斯·沃森曾经说过，“世界市场对计算机的需求大约只有5部。”后来比尔·盖茨于1976年创办了微软，他曾说过一句经典名言，“没有谁的电脑需要超过637KB的内存。640KB对任何人来说都应该足够了。”这两位都是非常具有洞察力和对科技有独特见解的名人，甚至可以说接近伟大。

在当时的条件下，他们无法想象未来50年所带来的变化。实际上，比尔·盖茨当时说这句话的时候，到现在还没有50年。

在未来30年，变化也可能会如此巨大。我们可以思考一下，我们的想象力是否达到了小托马斯·沃森和比尔·盖茨在50年前所做的判断。因此，我认为未来的变化可能超出我们的想象力。

Alvin：目前看好ChatGPT的人非常多，而且很多企业也正在寻找具体的落地场景，以便能够快速变现。在数字化经营方面，我们是否可以利用像ChatGPT这种大型语言模型，来实现一些快速就能尝试的场景呢？不知道两位老师是否有类似的建议或想法？

七、八年前当时在华为，我们经营层面最大的困惑是合同商务的数字化。最鼎盛的时期，华为雇佣了接近3000名合同商务律师，许多人坐在办公室里，拿着铅笔核对着不同语言的商务条款。从今天的角度来看，这个工作是非常繁琐的。华为通过合同商务的数字化打造之后，将条款分成了三类门类，只要逻辑和数字分类清晰明确，用什么语言或数字，就是一个简单的配置问题了。

我们非常高兴看到合同商务数字化，在过去的几年里，华为每年的合同商务处理能力以近乎翻倍的速度在提升，但是人力成本却降低了95%。我认为这是一个数字化转型非常成功的案例。今天，我们也想将我们的数字化合同商务能力输出到北京协和医院，实现电子病例的数字化。

我甚至在想，如果ChatGPT的整个流程是开放的，能否将其通用算力与我们数字化合同流程架构的能力结合起来，以迅速帮助我们处理复杂的任务。类似于大型的图书馆，可以短期实现数字化。我认为这是值得探索的方向。对于ChatGPT能否解决复杂聚类问题的能力，我持乐观态度，但也有些悲观。我们应该借鉴我们目前数字化研究中一些聚类分析的成果，相互结合可能会更好。

方茂元：我觉得应该围绕着ChatGPT的应用场景来考虑。一个技术如果要得到蓬勃的发展，它首先一定是要能够被商用，被商用则意味着它有经济价值，有推广价值。

那怎么叫有应用场景？我认为可以从两个方面考虑，分别是高危险场景和高频率场景。

高危险场景比如煤矿或港口码头等地下或露天的作业场所，都属于比较危险的场景。在这些场景中，我们的AI技术能够解决许多安全问题。在高危险场景下，AI技术是最可能被商用的，因为人的生命是非常珍贵的。

第二个场景是高频率场景，比如在企业经营分析的场景下，很多公司每个月都会进行经营分析，有些公司可能每周、每天都需要做周报或日报。这种场景是最有可能被应用的，因为这些场景对公司来说非常重要，它可能影响公司的生死存亡。

面对数字化经营热潮，企业（财务管理）如何利用数据实现经营增速、规模增长、运营提效？

Alvin：非常感谢两位老师的分享。不管是ChatGPT还是数字化，大家刚才讲到的案例和场景都离不开商业化和经营主题。回到我们今天的主题上，在现在整个数字化经营和AI技术的热潮下，特别是从财务管理的角度来看，我们应该如何利用数据来实现经营增速、规模扩张和运营提效呢？是否有一些具体的做法或建议可以分享给大家？

我经常说道，一颗珍珠放在手里可能没有太多价值，但是当珠宝商将很多颗珍珠串成一条项链时，其价值会倍增，甚至可能成为无价之宝。借用这句话，我想说数字化经营的核心是拉通，要集成这些数据，才能让数据更有价值，这是我想说的第一点。

另一个我经常讲到的典型案例是关于日本企业的。1950年到1972年，乃至1980年代，日本企业经历了所谓的“黄金20年”，实现了高速发展。

1972年，奥林巴斯推出了当时最轻最小的35毫米单反相机，成为该领域的王者。

1979年，日本公司索尼发布了第一款立体声音乐播放器TPS-L2，虽然它可能已经过时了，但在90年代，很多人都用过索尼随身听，价格也不便宜。

1984年，松下研发的“高辉度彩色发光管”电视，即便在白天也能显示鲜亮的图像，被誉为“宇宙电视”，是当时最好的电视。

这些都是50年代到80年代，日本巨头成功的案例。但是到了90年代及以后，日本“失去了20年”，甚至可能已经失去了30年。

为什么呢？

2007年乔布斯推出了iPhone。他只做了一件事情，就是把1000多首音乐、拍照、看视频的功能集成到一个3.5寸的产品里，这就是它的价值所在。

同样的，回到数字化经营的话题上，我们需要思考如何让我们的数据实现集成和打通，就像iPhone把这些功能集成到一个机器里面一样。

从我的实践经验来看，我们可以发现，那些成功的企业（比如华为）以及一些专注于原生数据的公司，它们共同的特点是，从结果性数据向过程性数据扩展的内部数据积累。

那什么叫结果性数据？

像财务报表的三张表它就是结果性数据；过程性数据，就刚才我讲的数据源，举个例子，刚才我们提到的合同录入（当时我们使用的系统名叫ITrig系统），就是一个非常重要的过程性数据源。

从结果数据向过程性数据来扩展，这样就把源头数据的传输生成与传输分发连接起来，这叫第一个方面，数据集成。

第二个方面是构建数据中台，实现对各类数据的融合打通。

所谓的“各类数据”，指的就是像区域数据、产品线数据、客户系统的客户维度数据等等，也包括内部数据和外部数据，比如财报、管报、融资报告等。

第三个方面，借助技术工具和数据中台，实现数据采集、处理、建模、分析、呈现、预警预判的自动化。

我们说透明可视、动态可视，做到了以上几点，基本就能实现数字化经营。

何绍茂：在做经营分析的过程中，有人问我数字化转型的入口在哪里？

其实，在大量的经营数据分析过程中，我们需要做的就是数据的可视化呈现，包括中间的数据的采样穿透。这个实现的过程就是数字化转型中一个重要的部分。

Alvin：两位老师讲解得非常具体，尤其是在数据的利用方面。我想进一步追问一下，除了提高效率之外，数字化经营还能为企业带来什么规模和业务价值？这种增长是否能够直接带来业务收入的增加？这也是很多企业家犹豫不决的一个地方，他们会担心数字化经营只是一项需要投入大量成本的新项目，而不知道它真正能为经营带来多大的价值。

我举个消费品领域的例子，比如卖沙发这种产品，我们出厂价假设是1块钱，但正常情况下到消费者手中需要花费3块钱，中间存在大量的环节让渠道商抽取了很多差价。但是渠道也叫苦连天，说我只挣了5%~10%。那这个钱被谁挣走了？

这其中最主要的问题在于，第一，产品需要经过层层转发从而导致物流效率低下、仓储成本高昂、资金积压等。因此，在这个行业中一直在探索DTC模式，即绕开渠道商直接将产品销售给消费者。

第二，如何打造符合消费者需求的产品也很重要。比如如何精准地定位消费者的兴趣爱好，并提供线上和线下的交互式体验等。

数字化经营就是为了创造更高的价值并提升企业的竞争力，我们能不能把中间不增值的成本省下来，把利润最大化地让渡给客户和企业，从而实现市场规模的扩大、效率的提高和成本的降低。

方茂元：我认为我们应该将数字化看作是一种基础设施。像我们国家讲新基建，就包括了5G这些数字化的基础设施建设。如此一来，大家对数字化的认知和期望就不一样了，这个时候可能就不会那么短视了。特别对于企业而言，虽然数字化转型需要大量投入，但如果我们将其视为提升企业规模、盈利能力、效率、以及用户体验的重要基础设施，那么这些问题都可以得到解决。