对话世界500强CIO李洋：数字化转型的最大误区，就是把战术当作战略

2022年，疫情的不确定性持续席卷所有行业。再加上流量红利的消退，在如此严峻的商业环境下，数字化已经成为了企业分水岭。

增长实验室主任、信通院专家、《营销数字化》领衔作者 吴超 对话 李洋 。李洋博士拥有过多家企业的数字化转型经验，曾在海尔、阿里、平安集团等多家世界500强集团任CIO、CDO、CSO，现在是某知名世界500强集团的CIO兼CDO，同时也是广东省CIO联盟会长、中国软件行业协会CIO分会副主任委员和北京信息产业协会元宇宙专家委员会委员。 

以下是采访实录，经88实验室整理。

 

如何定义

数字化转型的价值目标？

吴超：

数字化转型对许多企业来说，是一个超大规模的投入，那么应该如何定义企业数字化转型的价值目标？

李洋：

对于数字化转型，现在业界已经形成了一些共识。第一个共识就是实现业务的转型。数字化转型的内涵之一，其实是业务的转型。

那么业务转型的目标是什么？从微观来讲，就是要实现企业的降本增效和商业模式创新，同时找到新的利润增值点。所有的业务价值应该都会在数字化转型过程中，对应到企业经营的三大报表。

从宏观上讲，就是能够促进内循环。现在数字经济占 GDP的比重逐年上升，已经超过了30%，数字产业化、产业数字化的比重在国民经济里面的比重仍在攀升。

大家比较关注的实现共同富裕，是否也能够在数字化转型里面出现，比如元宇宙、NFT能否使得财富的再平衡或者再分配，我们也拭目以待。

 

把战术当作战略，

是数字化转型最大的误区

吴超：

企业在制定数字化转型的战略上，会不会有什么样的误区？

李洋：

无论是打仗也好，还是商业也好，战略是第一位的。战略是指明方向的，战术是进行细节选择。

第一，如果把数字化转型的战术夸大，等同于战略目标，方向就错了。

我们经常看到这样的说法，把什么东西都通过数字化重做一遍。这就会成为某些行业的座右铭，好像这是一个法宝，是这个时代赐予我们的银弹，能够击穿所有东西。

由此就产生了误区，可能把执行路径，等同于战略方向。我们可以在业务数字化的过程中，把传统营销用数字化营销做一遍，把传统研发设计用数字化研发设计做一遍，把传统供应链用数字化供应链做一遍等等。

但这不是目标，一定要取得业务价值才是目标。

第二，大家很容易用一些现有的数字化名词，替代数字化转型的战略，从而用技术代替战略方向的误区。

在战略方面，大家容易用数字化本身，代替数字化转型，往往忽略了转型，而过分强调数字化。

比如很多人容易把建立某个集团的数字中台，作为数字化转型的目标，或者把一些时髦的热词等同于数字化本身，等同于数字化转型本身。这就是用技术，去代替战略方向的一个误区。

第三，是把做事情所花的资源和投入，等同于战略本身。

很多金融机构，尤其利润比较高的企业，在转型的初期动不动就以建设团队的规模效应，作为战略的起始。让很多人误以为，数字化转型的战略就等同于，花比传统代价更大的人力、物力和财力来做事情。甚至有的老板认为，不是大的投入就做不好转型，做不好变革。

大家容易忽略一些小微企业，也要做数字化转型。它的投入从一开始可能非常小，并不能带来很大的社会效应和规模效应。但这并不代表，数字化转型对于他们来说是不好的战略。

其实，很多企业转型是从节约成本开始的。比如现在很多企业做数字化，无论是互联网，还是很传统的企业也好，都是在做降本增效的工作。

吴超：

有一句老话这样说：你手里有锤子，不要看看哪里都是钉子。就是说，不要把方法变成了目标。

前段时间我们一直跟几个老板聊一个词，叫“战略定力”。做企业经营也好，做数字化也罢，核心还是要在数字化转型的方向上，保持自己的战略定力。

数字化转型战术怎么设计？

吴超：

您在这个书里面总结出了一套数字化转型战术的设计体系，命名为“3-1-1战术设计框架”。311指的业务数字化，数字化的基础设施，数字化的文化和组织，以及数字化治理和数字化生态的能力，构成了整个数字化转型的战术。这个战术设计体系怎么理解？

李洋：

“3-1-1战术设计框架”的初衷，是我们在确定了各个行业各个企业既定的战略目标之后，要怎么去达到这个目标。战术更多指的是，执行的路径和怎么去设定切入点。

第一个3，就是业务数字化。这就包括现代企业的研产供销服务，还包括数字化的营销、研发设计、生产、供应链、运营、风控等等，这几个层面就构成了整个业务数字化。

这几个层面，不同的行业在不同的历史时期，它基于不同的基础和诉求，可以选择不同的切入。

第二个3，是建立数字化基础设施。比如，要提供一些技术平台，像数据中台、云原生，包括云计算、计算存储智能化、数字数据化、数据资产化的一些工具，统一定位定义为数字化的基础设施。

第三个3，就是数字化的文化和组织。业务数字化和数字化的基础设施都离不开人，人先建，再有基础设施，才能够做好数字化。

如果做了一个项目没人用，或者IT建了很前沿的数据中台，但是就是用不上，因敏捷性的IT组织具备了，非IT组织没有，那也是空中楼阁。

金字塔的两边有两个一直贯穿于始终的因素。

一个就是数字化的治理，包括安全风控治理。治理是一个推动管理的体系。我们在数字化的过程当中，一对于这个平台的治理工作要贯穿始终，所以它作为一个纵向的柱子做支撑。

另外一个，就是数字化生态。在做好自己的同时，我们要想到整个行业、社会。比如制造业，在工业互联网的基础上，有产业互联网的出现，产业互联网就是数字化生态的概念。

每个企业应该基于自己的基础，基于自己的发展阶段，基于自己的战略定位，同时还基于自己手上的资源去应用“3-1-1战术”。

比如金融行业，以前的客户量非常大，现在就要考虑怎么解决存量的问题。数字营销解决的就不是太多获客的问题了，而是怎么去留客和活客。

但对于地产而言，主要是看怎么通过生态的方式，解决去库存的问题。比如，现在很多地产公司，不仅做住宅地产，也做商业地产，还做康养，其实这就是做生态了。

数据中台要经历这5化，

才能达到好的状态

吴超：

这两年，数据中台的热潮已经没有像原来那么疯狂，这个赛道也趋于理性了。目前，做到跟业务强结合的产品还不多，或者说在市场上能够具备规模效应的企业也不多。

数据中台的产品化应该怎么做？或者是说未来是不是能够具备产品化的可能性？

李洋：

如果要做数据中台的产品，或者说解决方案可能要经历几个阶段，或者说经历“五化”后，才能够实现数据中台比较好的状态。

第一，就是业务数据化。

如果要做数据中台，先要做业务数据化。这个业务数据化一方面包括信息化，另一方面还包括信息化的改造。

要实现数据中台的最终效果，一定要使得数据是有用的。但现在的情况就是数据质量不高，有的数据不完整，很难收集全，有的数据可能没有多少用，这种数据损耗是相当大的。

那么我们可以通过很多方式，包括像一些数据质量，数据标准，甚至我们在数据的这种管理人员，在数据管理过程当中要做很多工作。

第二个就是数据资产化。要做数据中台，你一定要把战略资产的管理做好，全生命周期都要管好。

当然这个技术就是结合，比如说我们可能要用数仓。可能我们在数据库里面也做治理，包括像元数据、主数据、数据质量、数据安全、数据标准等等全生命周期的数据质量管理，一定要变成数据资产。

第三个是资产要服务化。数据中台一个核心的能力，就是怎么去做API，怎么去做数据集市。甚至是怎么通过各个主题、维度，提供实时的分析，及时的查询，怎么再结合AI的能力，对外输出。这个资产服务化的工作，要在数据中台里面实现。

第四个就是服务业务化。数据中台不仅仅只跟自己企业内部的数据相关，可能还关系到企业供应链的数据。像很多500强的集团，现在数据都是跟各个生态合作伙伴相关的，当然这种相关一定是要遵循隐私保护和数据安全法。

第五个就是业务数字化。因为数据的灵魂积淀来源于业务的。在这个数据平台里面，只建立数据中台可能不太足够。

企业不一定会建立业务中台，因为复用的可能不多。但是业务的公用组件是可以做的，业务的复用是可以做的。

数据中台一定是要反哺业务的，从业务中来，到业务中去，形成一个闭环。

另外，这个业务可能不只是自身的业务，应该还有生态的一些业务，包括像供应链金融，供应链的仓储物流等等。

如果要做到中台产品化，它的实现可能要经历这几个阶段。很多集团在实现的过程中，也会需要很多合作伙伴，打磨这样的产品，甚至要形成一套适用于某些集团的解决方案。

本文来自微信公众号“88实验室”（ID:No_88lab），作者：88实验室，36氪经授权发布。