听说，旭辉已完成了“职级套改”...

本文来自微信公众号“地产人言”（ID:dichanrenyan），作者：艳姐team，36氪经授权发布。

前不久，旭辉在集团层面和区域层面进行了组织架构调整，并且还推出了针对中高管的股权激励政策，引发业界巨大关注。

但很少有人知道，旭辉近期已低调完成职级套改，艳姐独家获悉关于这次职级套改的具体内容。

近年来，房企大多是在组织架构层面做调整，鲜有房企会在职业序列上进行套改。旭辉此次覆盖全员的职级套改，背后有怎样的逻辑？想解决什么问题？又将把旭辉待带往何方？艳姐今天想和大家唠唠。

01

旭辉“职级套改”独家揭秘

通常来说，岗位名称代表的是一个员工的工作职责，限定了员工的工作内容和职责范围。

而员工的升职路径，则往往是由职位序列所决定的。在地产圈，大多数知名房企采用的是职位双序列：

即管理序列（M）以及专业序列（P）

传统企业的职业晋升路径无非是基础工种做起，再做到管理层，而专业序列的出现，也让一些专业条线或技术条线的员工也有了专属的职业发展路径。

房地产行业作为分工比较复杂的行业，当然可以再细分。所以一些在人力资源管理方面做得比较细致的房企，会在M和P序列之外，再新增诸多序列。

在职位序列方面做得比较细致和优秀的或许是龙湖，它的职位序列分为5个序列：

高管序列(G)、管理序列(M)、专业序列(P)、销售序列(S)以及服务序列(E)

比如龙湖的服务序列中的驾驶服务，E1为初级驾驶员，然后一级级不断往上升级，到了E4是资深驾驶员，最高级别的E7是资深驾驶组长。

有了这样的职业升级路径，就相当RPG游戏中的打怪升级一样，随着经验和等级的不断提升，获得的职业称号也不断提升。

通过这样的职业序列体系，最肉眼可见的作用是激发出员工的主观能动性，为员工的发展提供更多的可能性，同时也为企业增加效益。

近期旭辉却从增效的角度主动求变，对组织进行标准化，采用全新的“MPSO人才标准与职级体系”：

M对应管理类、P对应专业类、S对应销售类、O对应技能类

这套职级体系也是旭辉经过大量实践和调研而来：

首先，旭辉借鉴了跨行业企业的经验和实践；其次，在有了优秀范本后，如何让职级体系更加落地，贴合旭辉自身人才和组织的发展？

旭辉对大量的行业人才资源调研数据进行分析，并且对多层级员工进行了访谈，最终耗时数月制定出这样一套体系。

艳姐觉得对于旭辉来说，将产生以下几个影响：

① 实现“岗位-职级-员工能力”的匹配

旭辉进行这样一个职级套改，显而易见的影响是旭辉将依据新的职级体系，充分评估员工职业能力的前提下，对员工进行重新落位，等于说是在内部进行了一个人才大盘点和定位梳理。

对于一些大企业来说，通常都有“论资排辈”、“因人设岗”、“因人定薪”等内部管理问题，而不是以实力说话。

而旭辉此次的职业序列套改，则可以实现“岗位-职级-员工能力”的合理匹配，把合适的人放在合适的位置，推动内部人才活水，根据人岗匹配原则，可发展代建等轻资产业务，尽可能创造工作机会，提升组织的效能。

② 谋求组织内的相对公平

正是有了“区别对待”，才会有组织内的相对公平。

旭辉通过此次全公司全职能的人才盘点，对公司全员进行了落位，员工“有升有降”，力求公平对待每一个员工。艳姐了解到，在旭辉员工中，职级回归占比达到22%，职级晋升占比达到7%。

图片来源： 旭辉官微

相对公平的组织，也更加能够激发组织活力，员工也会在企业更有奋斗的动力。

③ 提供直线上升通道，或培养复合型人才

此次职业序列套改，对于激发员工主观能动性和培养复合型人才，也能产生推动作用。

在细分出4个序列后，员工在职业生涯规划上有了更加明确的晋升目标，可以在4个序列内实现直线提升。

旭辉职业序列体系，可以引导人才“之字形”和“T型”发展，员工可在不同序列之间进行切换，保证了员工发展的多样性和更多选择的可能，为企业培养更多复合型人才。

在如今地产行业去人才泡沫化的情况下，越来越多的房企也开始培育复合型人才，一专多才的员工也更为吃香。

④ 为后序管理变革提供参考和依据

从管理层面来说，此次职业序列的诞生，也让旭辉更容易对组织内部的人才结构、人才定位情况进行一个深度梳理，对于未来的人才管理和后续组织变革动作，提供了参考和依据。

很多房企在行业下行期，进行了人员的精简和优化，以此来度过行业的冬天。因为这是减轻组织负担，“轻装上阵”最简便的方式。

对比其他房企，旭辉却选择了一条复杂艰难的路来完成职级套改：

通过迭代职级职位体系、人才标准体系及薪酬激励体系，建立符合未来企业发展需求的组织人才解决方案。

做出如此大的变革不仅需要胆略和气魄，更是需要有付出代价的思想准备。我们不禁要问，旭辉这次不惜代价主动求变，艳姐感觉可能出于以下几个原因：

第一是旭辉新战略的出炉，也让旭辉主动求变进行职级套改。

今年是旭辉三五同心圆战略的第一年，旭辉控股董事局主席林中在今年3月的业绩发布会上也表示：

第三个五年要穿新鞋，走新路。

旭辉明确了围绕着产业、服务、资产这三个维度来构筑一个“主业为主、相关多元”的发展战略。从过去纯住宅开发的经营模式转向未来“开发+持有”运营的经营模式。

此前，旭辉已经在集团层面进行了组织架构调整，将设立四大平台：地产开发平台、商业平台、代建平台、职能平台。

旭辉集团的组织架构调整是为了更好地推动三五同心圆战略落地，实现旭辉向城市综合运营服务商的转型。

此次职业序列的迭代，实现了岗位标准化和人才标准化，激发员工的主观能动性，在很大程度上将支撑旭辉三五同心圆战略目标的达成。

第二，行业的竞争形式已发生了变化，从规模竞争转向利润竞争，这也就更加要求企业注重内部管理，管理红利竞争加剧。

在剩者为王的情况下，组织及人才需要提升灵活性，伴随着此次职级套改，旭辉也将成为敏捷组织。

艳姐了解到，旭辉将围绕“四少、四简、四聚焦”来打造敏捷组织：

图片来源： 旭辉官微

在“四少四简四聚焦”的理念下，旭辉落地了区域公司的组织标准化，让每个区域公司都由9个标准化职能部门组成，与职能部门平行的，是城市公司或片区。

这样的设计让区域公司的层级压缩到两层，实现了纵向层级的扁平化，同时更有利于组织内部的协作和沟通。

通过这些动作，提高竞争力及风险应对能力，从而适应未来发展。

说白了，企业就是由人组成的。人错了，什么事情都错了。人盘活了，事也就对了，此次旭辉的职级套改也正是奔着这个目标去的。

02

不粗暴裁员降薪

分流员工至不同区域或板块

旭辉此次并不是以激进猛烈的方式来主动求变，相对来说比较温和，无声无息完成了职级套改，一些落地举措还是考虑到了对于员工的人文关怀：

比如在方案中推动内部人才的“活水计划”，为超350名员工提供内部转岗机会，而不是粗暴的进行裁员降薪，做到对每一位员工负责。

再比如经过此次职级套改，旭辉员工们的薪资也因人制宜，进行了一定程度的调整，确保每个旭辉员工的价值和薪资相匹配：其中30%干部与骨干薪酬回归，60%员工薪酬稳定，令人意外的是，在如今涨薪是奢求的行业环境下，旭辉竟然还有10%的员工薪酬提升。

图片来源： 旭辉官微

旭辉在职级套改的同时，相对应的旭辉整个薪酬体系也进行了变革，核心是：

保障员工，激励干部

新体系下，员工的年度薪酬将由“固薪+保底年终奖+效益奖金”组成。

现如今，一些业绩不佳的房企很难发出年终奖，即使还有一些效益比较好的房企，也很难保证年终奖能拿得出手。

但旭辉却白纸黑字提出了“保底年终奖”这几个字，等于是对员工的一种承诺，有效避免因区域公司业绩不达标，影响员工年终奖发放的情况。

旭辉收入也更加有确定性，保障了员工的收入水平与市场竞争力。

当然，要激发员工的主观能动性，更需要一些激励机制，旭辉设置了效益奖金，对业绩优秀的员工给予倾斜与激励。

新体系下，干部薪酬也将与企业长期经营效益强挂钩，有更大的浮动空间，这能让管理者和企业共进退，通过为公司创造效益，来获得个人收入的提升与职业的成长。

7月底，旭辉也针对干部推出了三五股权激励：

拟以2.51港元每股的行权价格，将3亿股期权授予公司近300名中高层管理人员及业务专家，期权有效期为2022年7月26日至2026年4月26日。期权在有效期内，被授予人在每股股价达到6港元时，才可行权。

设置这样一个股权激励机制，让干部的利益和旭辉股价深度绑定，也能促使其为公司和股东创造更多效益，也有助于核心团队的稳定和保留。

03

近700名管培生，0毁约任何一个offer

旭辉除了在人才体系和组织架构方面主动求变外，也有它所坚持的东西，比如管培生体系。

判断一个组织是否良性成长，一个标准就是其管培生体系如何，是否能够培养出优秀的管培生，并且为他们的职业生涯负责。

在行业的下行期，即使是一些标杆房企，也出现了管培生毁约的情况，据知情人士透露：

某知名房企的校招已两次下降校招薪资、以及通知延期入职了；

还有一些房企，毁约校招offer；一些房企让某些职能岗的管培生转岗营销。

这些动作也反映出了房企对于人才的态度，尤其是那些具有潜力的年轻人。很多房企觉得这些年轻人没有实操经验，录不录取都无所谓，大不了等行情好了再招。

但殊不知这种对待年轻人才的态度，一方面，对于这些人才的职业生涯发展也是不负责任的态度，这些企业也往往缺乏社会责任感，有损这家企业的口碑；

另一方面，毁约Offer、转岗等行为，也确实会让企业错失一些潜力型人才，此前很多优秀的职业经理人，都是大型企业的管培生出身。

有数据显示，2022年，旭辉将入职旭日升、皓月生、旭辉永升永动力近700人，但旭辉没有毁约任何一个Offer，并且在入职季完成对管培生的训练营计划。

图片来源： 旭辉官微

对于经过高标准选拔出来的旭日生，旭辉制定了“四位一体”的培养责任人制度，包括：

总监导师、经理带教、往届旭日生Buddy、HR辅导员全程参与。

图片来源： 旭辉官微

同时，旭辉也打造了独具特色的培养与发展体系，通过系统化的培养和轮岗，全面提高其业务技能及综合能力，使其能稳步成长为公司的中高层管理人员。

过去几年，旭日生的成材率处行业领先水平，他们在成长的道路上稳步向前。

旭辉的内部管理体系也比较完善，此次汝海林的升任是旭辉人才内部成长又一范例。

相关数据显示，目前旭辉高管的内部成长率已超过70%，管理岗位的内部成长率更超过了90%。

结语

在旭辉成立22周年之际，林中也在旭辉官微中向全体旭辉人发出了一封信，表达了其对于组织和人才的重视，林中在信中写道：

企业最重要的资源是人，而不是土地和资金，这也是民企的强项，打造有活力的组织，和充满激情和战斗力人才队伍，就有活路。

此外，林中在信中还提到行业调整大背景下旭辉在组织架构、薪酬设计方面的应对：

我们积极进行组织架构的调整和精简，不断提升我们的组织效能，也针对过往行业高速红利期累积下来的不合理及沉淀的问题进行出清，制定了可持续的薪酬和职务体系，以最小振动和影响来完成组织套改。

今后旭辉不会降薪，因为保持对人才激励和人才的吸引力，我们就要坚持有竞争力的薪酬和激励水平。

看到今天旭辉、龙湖等示范民营房企股价也大涨，旭辉永升服务涨幅最高点达到20%以上。期待旭辉这家民营房企中仅存的少数示范房企，在此次的主动求变后，能够继续穿越周期。