苏世民:做难而正确的事,是我赚钱的秘诀

笔记侠·2021-10-23
高手如何做决策?

《更新书堂》·第151篇 

内容来源  |   本文摘编自中信出版集团书籍 

《苏世民:我的经验与教训》 ,苏世民  著 

轮值主编  | 智勇   责编 | 笔记达人001   值班编辑  | 玉茹 

第  5914  篇深度好文:10311字 | 26 分钟阅读

笔记君说:

古语云:海上生明月,天涯共此时。值此中秋佳节之际,小编遥祝您中秋快乐,阖家欢乐、团圆美满!

本篇为《苏世民:我的经验与教训》读书笔记下篇,昨天分享了苏世民的人才观:黑石苏世民:想成大事,必须找10分人才,今天分享苏世民在业务战略方面的原则和逻辑。

1985年,黑石公司的启动资金仅为40万美元,而到2019年,公司已经成长为一家资产管理规模超过5000亿美元的公司,年均增长率达50%左右。

黑石今天的业务规模令人难以置信,赢得了几乎所有投资黑石资产类别的主要机构投资者的信心和信任。

至今,我经历了漫长的人生之旅,这段曲折离奇、斑斓多姿的旅程出乎所有人的意料,甚至连我自己都不曾预想。

每当有人问我如何成功时,我的答案基本都是一样的:我看到一个独一无二的机会,然后竭尽全力去抓住了它。

我只喜欢做大事,不喜欢分散精力,我喜欢抓住巨大的机会,把它们变为现实。

一、创业维艰,必须通过三项测试

创业的成败往往取决于时机。

创业太早,客户还没准备好。创业太晚,竞争对手又太多。

1985年秋,我们在创立黑石时有主要利好因素。

我们信心满满,以为我们的声誉、经验和数百封信可以带来大量业务。但几周过去了,仍然一无所获。

我每天都环顾四周,看着我们租来的办公室,感觉好像在盯着一个沙漏,时间和金钱在慢慢流逝,生意却一笔也没有。

不久前,客户还争先恐后地找我们。但自从我们自立门户后,再没有人在意我们了。随着时间的推移,我开始担心我们只是另一个失败的初创公司。

1986年的初夏,公司经营的第9个月,我们的收入可以支付租金和其他基本费用,但这只能基本维持公司运转。

我觉得自己各个方面都失败了,自怨自艾的情绪将我淹没。

华尔街的人最喜欢幸灾乐祸,他们最大的爱好是观赏他人的失败。我们曾经在雷曼兄弟大权在握,对创业成功深信不疑,我们的失败会让很多人感到高兴。

我不能允许这样的事情发生。我不能失败,因此,必须找到一种成功的方法。

我体悟到一个实实在在的道理:无论我们之前取得了什么成就,现在,我们都是一家初创企业。

我已经深深体会到创业维艰,而我尚未体验到的是,所有烦琐庞杂的工作,我用铅笔和滑尺建立自己的金融模型所耗费的职业生涯,我从同事那里学到的所有与金融有关的知识和技能,都即将显现其宝贵价值。

我开始在投行工作,后来自己做投资,在这个过程中,我发现问题越难,竞争就越有限。如果问题很简单,那么愿意帮忙解决的人总会多。但如果问题很棘手,大家都避之唯恐不及,可以解决此类问题的人非常罕见。

有难题的人会找你,出大价钱让你解决问题。问题越困难,解决方案越少,你的建议就越有价值。为人人避之不及的问题提供解决方案,才是竞争最小、机会最大的领域。

为人所不为,为人所不能,以此建立自己的声誉。对于试图寻求突破的企业家来说,解决困难问题将成为自我证明的最佳方式。

后来,我亲自上场做了一个不简单的任务,解决了别人难以解决的难题,对我们来说,这项任务是一个突破。

这是我们咨询业务的第一笔大额费用,也奠定了黑石“并购专家”的名声。

如果你想创业,就必须通过三项基本测试:

第一,你的设想必须足够宏大,足以值得你全身心投入。确保自己的创意有潜力发展成一个规模巨大的企业;

第二,企业的产品或服务应该是独一无二的。当人们看到你提供的东西时,他们应该对自己说:“我的天哪,我需要这个。我一直在等待这个东西,真的很吸引我。”如果你的产品和服务没有让人喜出望外、拍案叫绝,你就是在浪费自己的时间;

第三,时机必须是正确的。这个世界其实不喜欢开拓者,所以如果进入市场太早,失败的风险就会很高。你所瞄准的市场应该有足够的发展势头,这样才能帮助你取得成功。

如果你通过这三项测试,那么你将拥有一个具有巨大潜力的企业。这个企业可以提供独特的产品或服务,也能够在合适的时间进入市场。然后,你必须做好准备,迎接痛苦。

没有创业者会设想到未来的痛苦,也没有人想要痛苦,但现实就是,新事物的诞生必然伴随着阵痛,这是不可避免的。

真正的企业,不是自然而然出现的。

二、选择业务方向:

为人所不为,为人所不能

通过观察父亲经营小店的做法和得失,以及凭借后来为很多企业和企业家提供咨询建议的经验,我得出了关于创业的重要结论:创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。一个企业的创立,无论规模大小,都有一个从无到有的过程,你会质受相同的经济负担和心理压力。

筹集资金并找到合适人才,难度也同样大。

在同样的困难和压力面前,要确保创业成功,唯一的办法就是全身心的投入。

因此,如果你要将自己的生命奉献给一个公司,就应该选择一个发展潜力巨大的企业。

从创业一开始,我们就致力于建立一个强大的金融机构,可以经受数次所有者和领导层更替的考验。

我们不想成为一家典型的华尔街集团:成立公司、赚钱、失败、继续前进。我们希望与业内最伟大的品牌并驾齐驱。

我们最了解的是并购业务。当时,并购仍然是大型投行的重要业务领域。在这一领域,我们既有非凡的业绩,又享有很好的声誉。

并购需要人力和智力资本,但不需要资金,这个业务在给我们带来收入的同时,还能让我们有时间研究可能从事的其他服务。

我唯一担心的是并购存在周期性,仅凭这一个业务未必能维系我们的生计。如果经济萧条,我们的业务也会随之衰微。

但我们相信市场对新型精品咨询公司服务的需求会与日俱增。

我们最终还是希望获得稳定的收人来源,而并购是个很好的起点。然而,要建立一个稳定持久的机构,我们需要做的工作还有很多。

当我们构思设计时,我们不断讨论到一条潜在的业务线:杠杆收购(LBO)。在雷曼兄弟,我曾为世界上最大的两家杠杆收购公司KKR和福斯特曼-利特尔公司提供过咨询服务。

关于他们的业务,有三件事让我印象深刻。

第一,无论经济环境如何,杠杆收购都可以从经常性费用和投资利润中收集资产、赚取收入;

第二,你可以真正改善所收购的公司;

第三,你可以赚大钱。

典型的杠杆收购是这样的:

一个投资者决定收购一家公司,部分资金自付,类似于购房的首付款,剩余的资金进行借款,即加杠杆。

如果被收购的公司是上市公司,收购后,公司就会退市,其股份也会私有化,变为私募股权。

公司通过自己的现金流支付其债务利息,而为了公司发展,投资者会改善企业运营的各个方面。投资者收取管理费,在投资最终变现时,获得部分利润。

投资者所采取的运营改进措施包括:提高制造、能源利用和采购效率,新产品线投产,新市场拓展,技术升级以及公司管理团队的领导水平提升。

几年之后,如果这些努力能够获得成功,公司就会取得长足发展,投资者可以以高于收购价格的定价将公司出售,或者可能再次使公司上市,从而获得原始股权投资的利润。

这就是杠杆收购的基本主题,围绕这个主题可以衍生很多变化,但基础不会变化。

所有投资的关键,都是充分使用手中的一切工具。

我喜欢杠杆收购的概念,因为这种操作提供的工具比任何其他形式的投资都多。

首先寻找合适的收购资产标的,与标的所有者签署保密协议,并获得关于拟收购企业的更多详细信息,完成尽职调査。

接下来,与投行银行家研究资本结构,以确保在经济环境转向不利的情况下,保持财务灵活性,进行投资,获得盈利,之后是选择自己信赖的经验丰富的高管来改善所收购企业的运营。

如果一切顺利,在出售企业时,前期投入的债务会提高股本价值的回报率。

这种投资比股票投资要困难得多,需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒,还需要老练的专家团队。

但如果能一次又一次成功地进行杠杆收购,就可以获得极为可观的回报,赢得投资者的信任。

与并购不同,杠杆收购并不需要不断涌现的新客户。

如果我们能够说服投资者将资金投入基金,锁定10年,我们就有10年的时间来赚取管理费,并不断改善我们收购的公司,为投资者和我们自身带来巨大的利润。

即使经济衰退,我们也可以幸存下来,如果幸运的话,甚至还会发现更多的机会,因为恐慌的人会以低价出售他们的优质资产。

从公司来看,他们有机会出手自己不想持有的业务,而买家又可以改善这些业务的运营。

要成为真正的并购专家,我们必须掌握这个充满活力的新金融领域。但是我和彼得认为,更大的机会就是自己成为投资者。

作为并购银行家,我们只能通过提供服务收取服务费,而作为投资者,我们可以大大提高我们在金融收益中的占比。

在私募股权企业里,有限合伙人(LP)把资金委托给普通合伙人(GP),普通合伙人(GP)代表有限合伙人(LP)进行投资的识别、执行和管理。

普通合伙人也投入自己的资本,结合有限合伙人资金进行投资业务,一般获得的也是双重收益。他们收取一定比例的管理费(以投资者投入的资本为基础),也会从每一次成功投资中获得一部分利润,即“附带权益”。

私募股权业务模式对企业家的吸引力在于,开展私募业务所需的员工数量要远远低于纯粹的服务业。

对服务业而言,服务人员的数量需要不断增加,才能接听电话和开展工作。而在私募股权业务中,同样的一小群人就可以筹集更多资金、管理更大规模的投资,不需要额外招聘几百个人来做这件事。

与华尔街的大多数其他业务相比,私募股权公司的结构更简单,财务回报集中在少数人手中。

但要在私募领域取得成功,就需要掌握相关技能并了解一定的信息。

我相信在这两个方面我们已经具备了相应的优势,将来一定可以获得更多收益。

我们商讨如何开展业务的第三个也是最后一个的方式,就是不断追问自己一个开放性问题:为什么不呢?

如果我们能够找到合适的人,在一个绝佳的投资类业务中大展身手,那么为什么不呢?如果我们能够运用自己的优势、人脉和资源来使这项业务取得成功,那么为什么不呢?

我们认为,其他公司的自我定位过于狭窄,进而限制了它们的创新能力。

它们是咨询公司、投资公司、信贷公司或房地产公司。总而言之,无论是何种类型的公司,它们都在追求金融机会。

我们需要“10分人才中的10分人才”来运营这些新业务。

我们两个人都有多年的阅人经验,可以判断出哪些人是10分人才。

得8分的人是任务执行者,得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才,就可以获得成功。但10分人才,无须得到指令,就能主动发现问题、设计解决方案,并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

我们的设想是,一旦我们的业务开展起来,10分人才就会主动加入我们,提出想法,要求我们提供投资和机构支持。

我们会拿出一半的资金,让他们担任合伙人,为他们提供机会,做自己最擅长的事情。

我们会培养他们,也在此过程中向他们学习。有了这些聪明能干的10分人才加入公司,我们将获得更多的信息,业务会发展得更好,他们会帮助我们寻找到超出我们想象的机会。

这些人才将扩大和丰富公司的知识库,我们则要尽力提高自己的信息处理能力,把这些丰富的数据转变为重大决策。

我们需要打造公司文化,以吸引这些10分人才,而这一文化必然包含某些既对立又统一的内涵。

我们要具备规模优势,但必须保留一个小公司的灵魂,让员工可以自由表达自己的想法。

我们要成为纪律严明的顾问和投资者,但又要反对官僚主义,在接近新想法时,不要忘记自问“为什么不呢”。

最重要的是,即使日常的创业事务缠身,我们也要保留自己的创新能力。

如果我们能够吸引合适的人才,打造正确的文化,在三个业务板块(并购、杠杆收购投资和新的业务线)中立足,我们就能获得更多信息,为我们的客户、合作伙伴、贷款人和我们自己创造真正的价值。

三、保持开放思维,抓紧罕见机会

1986年秋,公司成立快一周年了,我们认为是时候开始筹集我们的第一个并购基金了。

我们需要说服投资者,让我们用他们的钱进行并购,对并购企业进行完善,然后卖出。

几年后,我们会把他们的本金和巨额利润一并还给他们。

这是我们的商业计划的第二步:从提供咨询和交易服务到更复杂的投资业务,我们希望投资更具持久性和营利性。

我们都没有经营管理过这样的基金,更不用说为这样的基金筹资了。我认为首只基金应该募集10亿美元,成为有史以来最大的首次募股基金。

初入职场,我就像其他大多数雄心勃勃的年轻人一样:我相信成功是一条直线。

作为婴儿潮的一代,我在成长过程中,看到的只是发展和机遇。成功似乎是必然的。

但是,在经历了20世纪70年代和80年代初的经济起伏后,我逐渐明白,成功就是充分利用你无法预测的那些罕见的机会,但抓住这样机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态,并愿意接受重大变革。

投资者对杠杆收购交易的需求正在上升,但供应量有限,能够执行这些交易的人更是凤毛麟角。

对我们拥有特定技能的创业者而言,目前的情况可谓万事俱备。我们一向领先于传统思维,现在,如果再不大胆出击,我们就会错失良机,其他公司就会捷足先登,吸引急切希望进行买断交易的资金。

到时我们真的会追悔莫及。

为了取得成功,你必须有勇气打破边界,进军自己无权进入的行业和领域。如果失败了,你就摇摇头,承认失误和不足,然后从自己的愚蠢中吸取教训。

仅仅凭借锲而不舍的意志力,你就可以让世界筋疲力尽,做出让步,把你想要的东西给你。

作为营销人员,我学到,仅靠一次推销是不行的。你对事物存在信念,但并不能保证其他人也这样。你必须一遍又一遍地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变,你必须用你的论点和个人魅力压倒他们。

如果你相信你推销的东西,对方却拒绝,你应该假设他们并没有完全理解,所以你要再给他们一次机会。

我的搭档认为我的特质之一就是“总是设定高远且不断增长的目标,以至于目标达成时,连自己都不敢相信对方肯定的回答”。

在第一期募资金额接近8亿美元的时候,我们把所有的潜在客户几乎都拜访了一遍。我希望募集到10亿美元。但自从我们发出最初的募集备忘录到现在,一年的时间已经过去了。

这一年,接二连三地经历让人心惊肉跳的事件。我们经历了遭人拒绝、悲观失望和心如死灰,最终,我们还是顽强地挺了过来。

金融界有一种说法:时间会对所有交易产生负面影响。等待的时间越长,越有可能出现意料之外的棘手事件。

我讨厌拖泥带水,喜欢速战速决。即使任务不紧急,我也希望尽快完成任务,以避免因为延迟而带来不必要的风险。

在创立基金这个问题上,我沿袭了我的一贯作风。

到1987年9月,股市创下历史新高,如果股市转向,投资人承诺给我们的资金就有可能被套牢,这是我们不想面对的。

于是,我们决定尽快关闭基金。而此时,急需做的就是要尽快明确关闭基金的法律细节,由各投资人签署协议文件。

紧张忙碌的程度可想而知,但是我们拼尽全力,终于在10月15日星期四之前把所有的协议都签字盖章完毕。过完周末,我在10月19日星期一早上到达办公室,我们的基金关闭了,投资的钱都拿到了。

那一天,道琼斯指数下跌了508点,这是股市历史上最大的单日跌幅,比引发大萧条的那次暴跌更为严重。

如果再拖延一两天的时间来关闭基金,我们就会陷人黑色星期一的股市下跌期,投资人的钱可能已经没了,我们所有的努力都可能付之东流。

我们的紧迫感和高效率拯救了自己。

此后,我们准备开始投资了。

四、创造完美流程,做正确的决策

在埃德科姆事件(笔记侠注:一次失败的杠杆收购项目,因为分析存在缺陷,产生了巨大的损失,被投资人劈头盖脸地训斥,唯一的决策者正是苏世民本人)发生后,我对自己发誓,这样的事情以后永远都不能再发生在我身上。

我们审查了公司的决策机制。

虽然我们拥有创业者坚忍不拔的精神,有动力、有抱负、有技能、有职业道德,但是我们依然没有把黑石打造成为一个伟大的组织。

对任何组织而言,失败是最好的老师。

一个企业绝对不能掩饰自己的失败,而是要进行开诚布公的讨论,分析导致错误的原因,以此学习新的决策规则。失败可能是巨大的礼物,它就像催化剂可以改变一个组织的发展进程,造就组织未来的成功。

埃德科姆交易的失败表明,改变必须从我开始——我对潜在交易机会的评估和投资方式必须做出调整。

我陷入了许多组织常见的陷阱:

当员工希望公司接受自己的提案时,他们往往会向位高权重的领导汇报。 如果领导认为提案不好,就会拒绝他们。 不管提案是不是真的不行,员工都只能垂头丧气地离开领导办公室。 

几周后,员工带着完善后的提案再来汇报,又遭拒绝。离开领导办公室时,他们的脚步更沉重了,心情更加郁闷。 

第三次,他们咬紧了牙关,忍受着挫敷。 

第四次,坐在办公桌那边的老板过意不去了。设计提案的员工并不差,只是没有那么好而已。 但如果第四次的提案相对还可以,老板最终会选择批准,为的是让大家都开心。 

因为我急于给年轻的新晋合伙人机会,让他完成埃德科姆交易,我把自己和公司都置于风险之中。我被一场精彩的推销征服了。

后来我才知道,这个新晋合伙人团队的一位分析师反对这笔交易,分析师认为交易肯定行不通。但这个合伙人让他不要把自己的怀疑意见告诉其他人。

我应该更加警惕自己的情绪,更加一丝不苟地对待事实。交易并不仅仅是数学计算的问题,其确实涉及很多需要考虑的客观标准。

在进行思考和判断的时候,我应该拿出充分的时间,心平气和地思考,而不是让两个人(当时有另外一位合伙人反对该项目)在我面前据理力争,而我只是坐在中间进行决策。

金融圈到处都是充满魅力的人。他们的演示材料做得漂亮,嘴皮子也非常利索,思路和语速快到让人跟不上,你必须要叫停这样的表演。

为了保护企业和组织,你需要打造决策体系,改善決策质量。决策系统不应再受制于一个人的能力、感受和弱点。企业需要摒弃“单人决策”的做法,审查并收紧企业流程,制定规则来剔除投资流程中的个人化因素。

我一直对“不要赔钱”有疯狂的执念,埃德科姆交易的溃败更加深了这一点。

我开始认识到投资应该像没有投球时限的篮球赛,只要手里有球,我们需要做的就是一直不停地传球,直到确定可以得分的时候再出手。

其他球队可能会失去耐心,在三分球线外失去重心后,投出一些命中率低的球,就像我们的埃德科姆交易一样。

而黑石不一样,我们要继续传球,继续观察,直到把球传给站在篮筐正下方身高7英尺的中锋手中。

我们要执着而认真地分析每个潜在交易的各个不利因素,直到确保万无一失。我们再也不会让某个人总揽一切、独自批准协议。我们决定让所有高级合伙人参与投资讨论。

在我的职业生涯中,我做出的正确决策比错误决策要多,但埃德科姆的收购表明我也不可能永不犯错。

我的同事们有数十年的经验,我们可以共同合作,一起讨论,运用集体的智慧来评估投资的风险,提高交易审查的客观性。

接下来,黑石颁布规定:

任何提案都必须以书面备忘录的形式提交,备忘录必须完整翔实,并至少提前两天提供给参会人员,以便大家对其进行细致理性的评估。之所以要求至少提前两天,是因为这样研究备忘录的人可以有时间进行标注、发现漏洞、梳理相关问题。

我们还规定,除非有重大的后续发展,否则不得在会议上对备忘录进行任何补充。我们不希望开会的时候还有新增材料传来传去。

开会的时候,高级合伙人会坐在会议桌的一侧,而相关内部团队会在另一侧介绍交易的详情。在会议室周围列席的是各团队的初级成员,他们的任务是观摩、学习和提供意见。

此类讨论有两个基本规则。

第一,每个人都必须发言,以确保每个投资决策是由集体制定的;

第二,要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。每个人都必须找到尚未解决的问题。

对负责推介的人来说,这种建设性质询的过程可能是一个挑战,但我们对质询过程进行了设计,保证质询只对事、不对人。

“只点评、不批评”的规则让我们摆脱了束缚,我们可以评判他人的提案,也无须担心这可能伤害他人的情感。

潜在投资机会的优点也应包括在内,但这不是早期投资委员会讨论的重点。

这个小组解剖会一旦结束,无论谁正在推进交易,现在都有一系列要解决和回答的问题:

如果经济衰退,那么他们建议黑石收购的公司的业绩会如何变化?目标公司的利润会略有下降还是直线下降?如果目标公司被收购,那么其中最优秀的经理人是否会离职?我们是否已经充分考虑了竞争对手可能的反应?

提案团队会继续研究,找到这些问题的答案。

在此过程中,他们可以改善提案,找到负面因素的管理方法,也可能会找到新的风险,发现此前可能没有见过的损失概率。

经过一轮完善后,公司会再次开会讨论。我们希望,到了第三轮的时候,这笔交易中不会再有任何令人不快的意外。

我还决定永远不只与任何潜在投资的主要合伙人交流。

如果有具体的问题,那么我会打电话给最初级的人,一个负责整理电子表格、对数据最熟悉的人。

如果在收购埃德科姆前,我能采取这种做法,我可能就会听到分析师对这一交易强烈的反对意见。

打破等级制度让我能够了解公司的初级人员,获得不同的解读。书面上的分析可能无法全面反映风险,因此我会亲自跟分析师交流,请他们从自己的角度给我介绍交易。

此时,他们的语调就可以说明问题——你能听出他们是喜欢这个交易,还是内心忐忑。

洞悉人的心理是我作为投资者的优势之一。

我不需要记住分析中的每个数字。我可以观察和聆听那些知道具体细节的人,通过他们的姿势或语调判断他们的感受。

为了排除投资流程中的个人因素和风险因素,我们还做出了最后一个调整,那就是鼓励群策群力、增强集体责任感。投资委员会的每个合伙人都要参与评估提议投资的风险因素。

以前,内部团队可以只说服职位最高的人,游说这个人批准交易,但现在这种方法行不通了。

出席会议的每个人都将承担最终决策的责任。我们一以贯之,以可预测的方式做出每一个决策。

随着黑石引入新业务、进军新市场,我们将同样的流程应用于所有投资决策中。每个人都参与讨论,针对风险进行充分而激烈的辩论,以达到系统性分解风险、理解风险的目的。

每次都是我们这些小团队,我们彼此了解,按照同样严格的标准审查每项投资。这种标准统一的投资方式已成为黑石风格的支柱。

人们在听到我的首要投资原则时,往往都会面露微笑。

我的原则就是:不—要—赔—钱!我从来都不理解这些假笑,因为道理就是这么简单。

为了反映这一基本理念,黑石创建了一个投资流程,并随着时间推移不断完善这一流程。

我们打造了一个极为可靠的风险评估框架。我们为公司内部的专业人士提供培训,教他们如何把每个投资机会提炼为两个或三个主要变量,这些变量将决定投资能否成功、能否创造价值。

在黑石,投资决策的核心在于程序严格、冷静稳健的风险评估。

这不仅是一个流程,更是一种思维方式,也是黑石文化不可分割的一部分。

投资委员会的概念在华尔街和其他行业中很常见。公司的少数高管邀请交易团队介绍新机会,而交易团队会以备忘录的形式梳理相关信息。

交易团队会努力向委员会推介这个潜在的投资机会,列出交易的种种好处,量化未来的赢利潜力。

如果委员会成员认为机会不错,就会批准交易,而做介绍的团队会如释重负,因为他们知道可以继续推进了。

但如果投资委员会没有批准,交易团队就会颇受打击,他们会垂头丧气地走出会议室,手里拿着备忘录,也许嘴里还念念有词。但在黑石不是这样。

我们打造的投资流程是为民主化的决策服务的,鼓励每个相关人士都进行思考和参与,包括交易团队和委员会成员。

没有“我们”和“他们”的划分,也无须通过一群长老的批准。

相反,大家都有一种集体责任感,会共同研究确定影响交易的关键因素,分析在各种情况下,这些因素会对投资的财务业绩造成什么影响。

每个参会人员,无论资历和职务如何,都要提出自己的意见,积极参与。

没有一个人或一群人在讨论中占主导地位,或手握批准权。

这是一项团队运动。每个人都必须针对变量进行辩论,商定一致,确定可能的结果范围。

在某些情况下,变量是显而易见的,有时则需要进行几轮严格而充分的辩论和讨论。

但是,如果参会人员没有达成一致意见,我们不会继续向下进行。这一点非常微妙。

很多噪声和情绪往往会影响投资者做出正确决策的能力,而上述方法既可以排除这些因素,又能消除个人风险,交易团队也不用承受压力,无须保证最终的结果是“正确”的。

有时投资金额高达数十亿美元,如果这种压力只是集中在少数几个人身上,就会给人造成难以承受的心理负担,因为一笔不良投资可能拖垮一家公司、毁掉一个人的声誉。

黑石投资委员会的职责是发现交易、探讨交易,但没有批准权。

因为是否推进业务的决策是共同制定的,所以没有人会仅仅因为个人喜好而兜售一笔交易。

交易团队会为潜在交易付出艰辛的努力,搜集各种信息来源,进行详尽分析,但如果潜在交易没有达到绝佳的水平,那么我们也不会因为团队的辛苦而勉强批准交易。

如果投资有误,那么错在大家,我们都有解决问题的责任。但更常见的情况是投资决策是正确的,这时,我们就会共同分享收益。

我们的流程迫使每个人,无论其资历如何,都像公司的主人翁一样做事,仿佛有限合伙人的资本就是他们的个人资本。

由于这样的机制安排,每个人都有充分的动力心往一处想、劲往一处使,每次的交易评估也都变成一场现场教学。

例如,每个星期早上,所有的投资团队都会聚集在一起,讨论各自的交易及其背景,从早上8点半开始,一直持续到下午。

我们会讨论全球经济、政治、与投资者的对话、与媒体的交流,以及可能影响业务的任何问题。

然后,我们会分析一系列实时交易,分享我们参与全球各地不同活动时的见解和想法。

每个人都可以参加,我们鼓励有相关想法的人发言,无论他们的年龄大小、在公司的级别如何。

唯一重要的是他们思考的质量。

我们致力于透明、平等、理智、诚实,而直至今日,星期一早上的例会仍是公司文化价值最有力的证明。

总之,黑石成功的业绩记录足以证明公司决策流程的完善和科学。

黑石的文化比以往更强大完备、深入人心。

我们聘用的10分人才又聘用了其他10分人才,精英管理体制得以加强、完善和传承,黑石也因此成了世界上最知名、最受尊敬的金融公司之一。

但是,剥开公司的规模、增长和外部赞誉等这些表面的东西之后,当我看到黑石终身学习不息、永远追求卓越和不断奋勉创新的企业文化变成实实在在的行动时,我就知道黑石最好的时刻尚未来临。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

本文来自微信公众号 “笔记侠”(ID:Notesman),作者:笔记达人001,36氪经授权发布。

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