为什么要这样面试,这是我看过最好的答案

笔记侠·2021-08-06
面试背后,藏着标准。

内容来源 |本文摘编自海天出版社出版书籍《聘谁》

杰夫·斯玛特/兰迪·斯特里特著,任月园译

轮值主编 | 智勇责编 | 柯洲值班编辑 | 金木研

杰夫·斯玛特,德鲁克嫡传弟子,顶级招聘专家。

他的《聘谁:用A级招聘法找到最合适的人》一书,获得亨氏集团总裁、摩根大通董事长、可口可乐CEO、高盛集团执行总裁、黑石集团董事长等80多位全球杰出商界人士亲身实证、真诚推荐。

我们在笔记侠2021年8月4日发布了《聘谁》上篇读书摘录笔记:看完这篇招聘方法论,90%CEO会心痛,本篇为下篇。

带你简单回顾上篇带来的三个印象深刻之处。

首先,在面试的第一环,倒逼用人部门负责人一定要有清晰的人才画像,包括这个岗位要完成什么使命、成果,以及对应的能力和文化价值观,变成一张记分卡;

第二,那些优秀CEO、最成功的商界人士的最佳人才物色方法,是通过自己的人际圈和职业圈找熟人推荐,持之以恒用这个方法为公司未来的岗位储备人才,而不只是迫于当下缺口才去找人;

第三,在面试的时候充满好奇心,一定要追根溯源问事实,问对方过往经历背后的来龙去脉,这里需要设置了一些核心问题,就像行为面试法,去识别人才素质和能力,查看对方是否符合第一点所提到的记分卡上的要求。

作为下篇,全部内容称得上“即学即用”。建议你务必阅览上篇,方可完整掌握A级招聘法。

四、A级招聘法第三步:选拔,考察选手的4次面试

高盛集团首席学习官(CLO)、前通用电气培训中心负责人史蒂夫认为:一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现。

对4000个案例的研究和分析都证明:传统的面试根本无法测试出工作表现!

选拔A级选手的最有效途径是进行4次环环相扣的面试。作为A级选手,只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情,才是你所需要的人才。

4大面试为:筛选面试、升级面试、专项面试、咨询证明人。

1.筛选面试:剔除不合格者

筛选面试的目的在于:尽快剔除不当人选,为后面的面试节省时间。建议你通过电话进行,在30 分钟内搞定。

筛选面试提问指南:

① 你的职业目标是什么?

第一个问题威力无穷,因为你能先听到选手的目标和热情,而不是一上来就由你发表见解。一开始就讲述公司如何,这就给了选手鹦鹉学舌的机会,因此你应当让选手先说。

理想情况下,选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是重复你网站上的招聘信息,那就将他剔除出备选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才。英才知道自己想做什么,并且无惧于告诉你他们的目标。

你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位,就必须敲响警钟。不管此人多有才华、多有能力,如果他想做经理,而你只招收一名普通员工,他肯定不乐意。把名单给同事,看公司有没有其他职位适合这位能人。

② 你有何职业专长?

此问题一出,应聘者可都滔滔不绝。人们总乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述8 ~12 点,这样你就可以看到其职业能力的全景。要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果他们说自己果断,就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。

但是请记住:你听取的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你的要求相距十万八千里,请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

③ 你在职业上不擅长什么,或对什么不感兴趣?

第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点,但经常会引致“模板式”或“自我贴金式”的回答,如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”,让选手自由回答。如果你对答案不满意,敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。

如果你听到模板式答案,只要说:“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么,或者对什么不感兴趣?”聪明人会领会,重新给出回答。

如果你难以套出实话,我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说:“如果你通过这轮面试,我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等,可以吗?”

对方会说:“可以。”

然后你说:“我想知道,他们觉得你不擅长什么,或对什么缺乏兴趣?”

现在,你就会得到诚实全面的答案了。想到你会联系证明人去核实,选手就会讲得更真实、完备。你会很惊讶:在筛选面试中,问出这个问题,耍点小花招,能套出许多实话。

如果你没有了解候选人的5 ~8 项缺点,对什么缺乏兴趣,或不想从事的工作,那么你对此人的了解还远远不够。如果他不愿意多讲,或者缺点全是“明贬实褒”,或者与要求相左,请把此人剔除出备选名单。

④ 请说出你过去的5位老板。如果按1~10分来打分,当我们给你的老板打电话时,他们各会给你打多少分?

请注意提问的语言:“当我们给你的老板打电话时,他们各会给你打多少分?”而不是“如果我们给你的老板打电话”,是“当……时”。

选手会想:“唔,我最好还是说实话。如果老板只给我打4 分,我没法把它说成10 分。也许我可以说成5 分,这差不多。”根据我们的经验,雕琢问题对发掘真相至为关键。

要选手列出每位老板的打分,然后“逼”出问题细节。你为何觉得老板会给你打7 分?选手会进一步阐释第二和第三个问题答案中的强项和弱点。

你要找的是得8 分、9 分,甚至10 分者。7 分是中等成绩,6 分及以下就是差的了。我们发现,给自己打6 分或更低的人实际上只能得到2 分。如果选手的得分多是6 分甚至更低,那么就剔除他。可是,要记住:要从选手的回答中获取真正有用的信息。

记住:你是过程掌控者——你可以把收集的信息跟记分卡相对照,根据实际情况来决定延长还是压缩时间。

如果你觉得他符合要求,那他很有可能就是那个合适的人。如果你有任何犹豫,或你觉得还需要进一步考察,那么,毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟要求强烈吻合的候选人。

⑤ 充满好奇:“什么”,“如何”,“告诉我更多”

如果你只问出4 大问题,而不进一步追问,那么就没法得到所需的全部答案。

严格地说,你可以追问数千个问题,而不是凭几个固定问题就弄清一切。我们使用一个简单的办法,叫做“充满好奇”。看看它是如何发挥作用。

当选手回答了4 大问题之一后,对答案产生好奇,运用“什么”、“如何”或“告诉我更多”来提问。用这办法不停问下去,直至对他的情况了然于胸。

比如说,你刚问完选手第三个筛选式问题:“你在职业上不擅长什么,或什么不感兴趣?”对方回答:“我不擅长化解冲突。”

事实上,不擅长化解冲突可有各种表现。是这个人面对攻击太软弱?或者他缩进壳里,永远不会遭进攻?这里,你就可以使用“什么?如何?告诉我更多”来表示好奇。一起来看看谈话将怎样进行吧。

“你是什么意思?”你问道。

“我是说我不喜欢卷进冲突。”

“为什么会这样?”你又问。

“唔,我觉得我不喜欢看人起冲突、生气。”

“有什么例子吗?”

“以前,我有过2 名属下,他们处不来。男同事喜欢朝着女同事大吼大叫。我处理起来很为难。”

“你是怎么处理的?”

 “最后,我把那男的拉到一边,告诉他不许再这样。他不改,我又把他拉到一边,说:‘再这样我就把你开掉。’”

“接下来呢?”

“他又这样,屡教不改。”

“再给我讲讲。”

“这女同事给一家重要客户发错了货,被他逮住臭骂了一顿。我觉得她真可怜。”

“你是怎么做的呢?”

“我又把他拉到一边,再次威胁不改就开除。”

“你感觉如何?”

“糟极了。这谈话让我整整失眠一周啊,思来想去。我觉得自己都要得胃溃疡了。”

“接下来怎么样呢?”

“啥也没发生。那个男同事自己冷静了下来。一个月后,我调离该部门。真是大幸啊,我再也不用处理这问题了。”

你还会聘他担任需要灵活应变的重要管理职位?

用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来追问,答案会是开放式的。

可以问:你是什么意思?那是什么情况?发生了什么事?有什么好例子吗?你扮演什么角色?你做了什么事?你老板说了什么?结果是什么?还有什么别的吗?你是如何做的?那情形怎么样?你感觉如何?你攒了多少钱?你是如何处理的?

你连连追问,这是不可或缺的一步,否则你就会聘错人,影响整个公司。

2.升级面试:选准人才的模式

筛选面试能够分清良莠,但并不能保证达到90% 的招聘成功率。为了让选拔更准确,你还需要进行升级面试。在A 级招聘法的选拔步骤中,升级面试很关键。

根据对别人情况和行为模式的了解,可以准确预测此人未来的表现。了解得越多,你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。

除此之外,通过升级面试,你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功,那么你对此人的好感会激增。

① 升级面试提问指南:5个核心问题

A、上份工作,聘你去是做什么的?

第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。

B、你最骄傲的成就是什么?

如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关,就要提高警惕。A 级选手喜欢谈论岗位要求的成果,B 级和C 级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等,提都不提结果的事。

C、做那份工作的低谷是什么?

一开始,对方可能不愿谈自己工作上的低谷,这种捍卫可以理解,但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调:人人都会遭遇工作上的低谷。

建议你换个问法,直至候选人听明白。“到底出了什么事?你犯下的最大错误是什么?哪些事你恨不得重头再来?你不喜欢工作的哪些方面?同事们哪里做得比你好?”

别那么轻易放过对方。一直逼问,直至他说出真相。

D、你跟谁一起共事?

a.你老板叫什么名字?跟他一起工作感觉如何?

(褒扬?贬低?既不褒扬,也不贬低?爱贬低人的选手会说这个老板是废物,那个是老板是蠢蛋,第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你!如果你录用此人,他会给你安上什么新绰号?)

他将告诉我你的最大强项是什么,又有哪些不足?

(一定要用“将说”,而不是“可能说”。你再次表明此问题并非假设,你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话,因为你会打电话去询问。)

b、如果按A、B、C三级来评判的话,你会给曾加入的团队评几级?

(很适用于招聘经理人,关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。)

你为团队带来何种变化?你聘人了吗?你炒人鱿鱼了吗?

(当他们加入一个新团队时,是接受团队原本的做法,还是发动变革,让团队做得更好?他们会做出何种改变?需要多长时间?另外,也可拿团队去威慑。你可以问:“当我询问贵团队成员时,他们将怎么评价你作为经理的强项和不足?” )

当你离开时,按A、B、C三级评判,你又会给该团队评几级?

E、你为何终止那份工作?

这一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除?他们是按职业生涯规划跳槽,还是追逐什么东西?他们自己怎么想?老板对其离去又怎么看?

有一点很重要:务必搞清选手是做得成功但主动离开(如A 级选手),还是“掉队”(如B 级或C 级选手)而被老板“请”走。

要充满好奇,找出原因,紧咬不放,直至看清到底是怎么回事。

不要妄下判断,让好奇心帮你发掘出真相。因为你永远都不会完全了解对方的真面目。

贝恩资本的马特·利文这样说:“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力,就得搞清他们的经历和行为模式。”

所以,执行升级面试法,就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时,你可以询问对方的教育情况,对他的背景有个把握。然后,你询问5 个简单问题,了解过去15 年来的每份工作,从最早的一直问到现在。

这5 个问题很直接,它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO 们觉得这办法很妙,用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松,因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听,每个人都爱讲自己喜欢的话题(他们自身)。

这就是收集大量的决策信息点的过程。

② 进行高效的升级面试

在实践升级面试时,可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作,或三五年内做的几份工作。

针对每章提出上述5 个问题,从最早的工作开始,一直问到眼下。

记住:顺序很重要。不要使用“倒推法”,先问现在,再问从前,这样会让选手思维紊乱。

相反,要按时间顺序去梳理整个职业生涯,使其重现。选手会沉浸进去,告诉你他们的故事,在聆听的过程中,你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。

通常,升级面试需要花费3 个小时。面试初级职位则需要90 分钟。

最终时长将由两点来确定:(1)选手职业生涯的长短;(2)你划分的“章”数。

这种面试安排会让你双重受益:首先,它鼓励你认真进行筛选面试,这样你就能把大部分时间留给升级面试,考察最佳选手;其次,你能详细了解选手的情况,降低招聘失败率。

推荐你跟同事(可以是人力资源部员工、团队的其他经理或成员,甚至是前来学习和观摩此方法的人)共同主持升级面试。二人协力会让面试更轻松。一人可以提问,另一人可以作笔记,或者两人每样各做点。不管怎么样,集思广益总比单打独斗好。

③ 掌握5种经典策略

A、经典策略1:学会打断选手

一旦话题脱轨,马上拉回来。每3~4分钟就需要打断一次,对此要做好心理准备。

面试中,打断对方既可以做得很巧妙,也可以很鲁莽。鲁莽的方式是“等等,等等,就此打住,我们言归正传”。这样做之后,你再让他开口畅谈就难了。

巧妙的方式是保持笑容与兴致,听完一段予以总结,用不打击人的方式转移话题。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息,因此,要学会有“礼貌”地打断。

B、经典策略2:运用“3P”法则

如何辨别对方所说成就的大小?你可以这样提问:

a.你的业绩跟前(Previous)一年相比怎么样?

b.你的业绩跟计划(Plan)相比怎么样?

c.你的业绩跟同事(Peers)相比怎么样?

C、经典策略3:辨清“排斥力”和“吸引力”

业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20%甚至更多时候都是被排斥离岗的,那么别雇他。

根据我们的经验,这个人很有可能是B级或者C级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作?”然后,你会听到两类答案:

a.排斥力:“辞职既有我的原因也有老板的原因”、“我该离开了”、“我没完成业绩”......

b.吸引力:“我最大的客户聘请了我”、“从前的老板找我回去担任更重要的工作”、“那个CEO要给我连升两级”、“以前的同事去了竞争对手那里,向他的老板推荐我”。

D、经典策略4:描绘景象

若你脑海中能勾勒出景象,那么就理解了选手的话。此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般问答,追问具体细节,从而真正领会其中含义。

被成为全球10大连续创业家的韦恩·休伊曾加说:“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事?为什么没做成?你必须钻进对方心里,弄明白他们为什么那样处理问题。”千万别自行理解,要充满好奇,弄个明白。

E、经典策略5:适时而止

你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明,最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。

如果某人说,“我们做得很好”,屁股却坐不安稳,目光下垂,嘴巴紧闭,这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况,请把握进程,保持好奇,看看他做得竞争怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。

要把自己当作传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况,也需要知道具体细节,填充事实,补充资料。如此以来,你信息全备,就容易做出正确的招聘决定。

3.专项面试:了解更多选手信息

升级面试覆盖面广,基本可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行,可搜集大量信息,作出判断。其实,我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。

不过,我们推荐多做一步:专项面试。实际上你是拿起放大镜进行考察,这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。

首先,确保同事们知道,这不是再来一次升级面试。另外,要强调人人按规定去做。否则一些同事可能用上错误招聘术,得出错误结论。

① 专项面试提问指南

A、此轮面试的目的是谈论__________________(填上具体的成果和能力要求,如开拓新客户的经验,组建和领导团队,制定战略计划,积极进取、持之以恒地行动等)。

B、职业生涯中,你在这方面的最大成就是什么?

C、在这方面,你犯下的最大错误和得到的教训是什么?

得到回答后要充满好奇,用上“什么”、“如何”、“告诉我更多”等去追问,打破砂锅问到底。尝试安排3名团队成员考察不同的成果和能力。根据你分配给每位考官的成果和能力考察项目,每次面试应持续45分钟到1个小时。不要怕耗费时间,每位考官都能都能够帮你搜集更多有助于决策的信息。

专项面试与常用的行为面试(面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价,从而考察选手的某些素质)很像,主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项,而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。

虽然你已经清楚该聘谁,但还是再确认一下:岗位非此人莫属。专项面试就是帮你提高成功率。

② 严格考察文化适应性

专项面试能够考察选手的文化适应性。这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位需求,还符合公司的整体价值观。

第一太阳能公司(全球最大的薄膜太阳能组件生产商,百亿美金市值)的CEO说:“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司,需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一,深化客户关系,并以人为本’就是我们追求的价值观。如果人们不践行这些价值观,就没法适应我们的企业文化。”

其人力资源副总裁说:“对每位候选人,我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合,可确保聘进来的人既能胜任工作又能融入文化。”

4.咨询证明人:检验信息真伪

64%的商界名流对所有招聘都会咨询证明人。遗憾的是,少有经理人这么做。学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。你要做到以下三点:

第一,选好证明人。别把候选人给你的名单拿过来就用。

第二,要候选人联系证明人进行电话预约。

第三,咨询人数要够。

我们询问5个简单的问题。

① 咨询证明人提问指南

A、你跟应聘者是在什么情况下共事的?

B、此人的强项是什么?

C、当时,此人最该弥补的不足是什么?

D、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现?请按0-10来打分。你为什么给他这个分数?

E、此人提到他做这份工作时,遇到的困难是_________。你能给我讲详细点吗?

② 不要想当然地接受候选人提供的证明人

通过自己的圈子打听,可得到可观的、公正的信息。你不能只凭轩说提供的证明人对他的评价就作出判断。

③ 听出弦外之音:鉴别证明人所述,辨清可以选手

如果你不擅长琢磨弦外之音,打咨询电话基本无用。

人们不喜欢给予负面评论,他们想当老好人。归根结底是人性。同样,他们也想保持良好的自我感觉,不愿做棘手的事。这给确认应聘者的工作情况增加了很多困难。

最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时,会自觉不自觉地泄露出来,只要稍加留意就能听出其中奥秘。

如果听到“如果....那....”式的回答,就可以确定证明人话里有话。比如:“如果你想聘用一个喜欢发表个人简介的人,那就聘他吧”。这是想告诉你此人总爱跟人对着干,制造麻烦。此时,要带着好奇心追问到底。

“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答是另一种话语隐藏。证明人不确定到底该不该说真相。这时要继续保持怀疑:证明人不愿说什么?他犹犹豫豫必定有原因(工作关系很复杂),你如果不问,就永远被蒙在鼓里。

冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。缺乏热情是个坏信号,勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。

中立、勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下,真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。

5.决定聘谁

收集用于作决定的事实,看选手的技能(能做什么)和意愿(想做什么),这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时,就组成一个“技能—意愿”牛眼图。

先检验技能。根据面试中搜集的信息,当你相信选手实现成果的可能性至少为90%,那么就在成果栏内给他评A级。

下一个,评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。选手是否至少有90%的意愿将此能力发挥出来?若有,就在具体能力栏内给他打A级。否则,就给他评B级或C级。

那么,你有至少90%的信心,认为选手能够胜任工作,因为他的技能可实现记分卡上的成果;你有至少90%的信心,认为选手很合适,因为他乐于实现岗位使命,愿意发挥出岗位所需要的能力。

① 红旗警戒:透过表面,揭开真相

面试过程中,选手的某些行为表现让人不敢放心。这些行为本身并不致命,但却意味着有尚未揭开的真相。

根据我们的经验,招聘过程中最主要的红旗警戒信号是:

a.选手闭口不提过去的失败;

b.选手回答时夸大其词;

c.选手把别人的功劳揽为己有;

d.选手说过去老板的坏话;

e.选手说不清为何要换工作;

f.选手身边最不重要的人不支持他换工作;

g.应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人;

h.选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣;

i.选手总是摆出“专家”面孔;

j.选手过于关注自我。

上面每面红旗都足以终止招聘:表面上是A级选手,一旦录用上岗,很快就会暴露,他有可能是B级甚至C级选手。

因为,如果红旗飘飘,你就得重新审视情况。决策时间临近,你可不想忙了半天却招错人。

② 行为警告信号

马歇尔·戈德史密斯对行为警告信号研究最为深入,被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出20种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。

当我们询问:在招聘过程中,最应该警惕哪些破坏性行为?他作出了详细的回答。

“爱当常胜将军。招聘时,我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人,他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。”

“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法,选手会不会补充许多自己的意见?若是,这意味着他觉得你的想法不够成熟,也表明选手太自负。

“面试中,说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的,这主意很棒。’这样答很好。‘不,我同意你,但是......“这显示了选手患有‘自我膨胀症’,跟他一起工作很难。

“向世界证明自己多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声,尤其是对于领导者来说,陷入自恋非常糟糕。

“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事,也会同样不客气地讽刺挖苦你!

“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。

“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错,而是别人怎么怎么,这显示出他在推卸责任。

“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法:‘我就是不服管’,‘我就是没耐心’,‘我就是不想让别人参与决策,我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化,因此,万万不可招聘这种人。”

③ 最终的聘人决定

是时间作出选择了。鉴于信息丰富,决策实为不难。如果没有A级选手,那就从招聘第二步重来:物色选手。

如果只有一名A级选手,录用此人。如果有几名A级选手,斟酌权衡,录用其中最优秀者。

现在,请执行最后一步:说服此人加入团队。

五、A级招聘法第三步:说服,“成交”的5大法宝

说服工作是A级招聘法的第四步,也是最后一步。

成功说服选手加入公司的关键是换位思考。思其所思,想其所想。事实证明:选手最关心5样东西。得在这5方面给他吃颗定心丸。

这5样东西,我们称其为说服选手的“5F”法宝,即:适合(fit)、家庭(family)、自由(freedom)、财富(fortune)和乐趣(fun)。

1.“适合”说服

“适合”是最重要的说服点。你拼命为岗位寻找A级选手,同时,最棒的选手也努力寻找能施展A级才能的岗位。

人跟岗位越匹配,成功的概率就越大。拿“适合”作说辞,可使A级选手看到你运用A级招聘法后,对他情况的充分了解。

适合,意味着告知选手他的目标、才华和价值观跟公司的愿景、战略和文化是多么一致。人人都想有所作为,被人需要,加入正确的行动。摆出适合,就等于告诉选手:他加入公司后,所以这些渴望都能被满足。

2.用“家庭”说服

家庭是招聘的助力。然而有时,它又是A级招聘法的最大阻力。有一点要再三强调:要真诚。

“5F”法宝不是用来操纵人的,而是临近招聘尾声时,你应该带着一颗真诚之心多加关注的方面。

3.用“自由”说服

A级选手不喜欢过度被人控制。这违背他们的本性——与生俱来的让其超凡出众的内在特质。问题是:一些管理者不敢给A级选手自由,怕自己失去掌控力。这是管理的一大矛盾。

事实上,卓越的领导者授权给A级选手后,掌控力反而更强了。他们知道加盟团队的是一个英才(记分卡上有显示)。记分卡还表明将用哪些成果来衡量他们的业绩。当一切都清晰明朗,就没必要事事插手了。你需要创造一个A级选手喜欢的自由环境使其尽展才华。

3M公司全球CEO乔治·巴克利说:“CEO要激励员工,如果不互相接触,是没法激励员工的。这份付出少不得,它需要你花费精力。CEO有时候怕太人性化会造成不好的影响,但如果你想让员工发挥最大价值,就得让他们做自己。

“人无完人。不要期望他们会立即改正,而要给予信心,让他们慢慢改。当得知自己获得了信任,员工就会放开手脚,勤奋努力。能力就是这样提升的。请拿出信任,伸出友谊之手。”

有些公司创立了一整套“自由文化”。当今,自由是职场人士(尤其是佼佼者)的空气。A级选手不想被人死死控制,而想发挥自身领导风格,证明个人价值。

4.用“财富”说服

如果其他办法皆不灵验,亮出钞票就能让选手俯首折腰吗?大错特错。研究显示:“金钱的作用并不大,它绝不是头号激励因素。”

今天加薪高兴了一阵,明天可能就忘了。拿薪水吸引选手可不是好事。金钱只是整套说服武器中的一件,绝不可单独使用。

这不等于说你可以漠视金钱。最终,还是得谈到钱,最重要的是,你可以向选手展示:他加入公司后,将“怎样”获得报酬,这样做大有好处。

最终的薪水受外部和内部双重因素的影响。选手会拿外部价作为自己现阶段薪水的衡量基准。招聘经理,则会应用内部薪酬制度,它跟外部市场价可能相关也可能无关。

市值400亿美金的好事达保险公司董事长爱德华·利迪说:“在劳动力市场,发放薪酬也不是件简单事。不小心就付高或者付低。付低了,你留不住人才;付多了也不行,其他人发现了,很容易因心里不平而起内讧。‘按业绩付酬’帮你发现并留住出色人才:哪些真正相信自己的能人!”

通过把薪酬跟公司未来发展联系到一起,可以招来在此长期求稳定工作的A级选手。

5.用“乐趣”说服

一生中,人们1/3甚至一半以上的情形时间都是在工作。我们工作的时候可能也充满乐趣。

“乐趣”的内涵当然同企业文化紧密相连。什么是乐趣?

一千个人会有一千种理解。在有的人眼里,乐趣就是有机会施展出全部才华,用上所有经验,体会快乐工作带来的兴奋与成就。

在有的人眼里,乐趣就是尽量减少工作中枯燥乏味的工作内容。在有的人眼里,乐趣就是向人们传授技能,让他们在工作和生活中更多产高效。在有的人眼里,乐趣就是开拓业务。乐趣,就是做你想做的事。

6.说服的5个波段

要说服准员工加入,需要了解他最关注5个法宝中的哪一个,从而征服对方的心。说服工作应从何时开展呢?

事实上,应该将其贯穿整个招聘过程中。它跟物色人才一样,需要你时时挂在心上。

说服的5个波段,需要你着重去做说服工作,把它们当作必须征服的波峰。如果你不磨练说服技艺,就设防将选手推向下一个阶段。这些波段分别是:

① 物色时;

② 面试时;

③ 录用后选手考虑接受工作时;

④ 选手接受工作到岗之前;

⑤ 新人上岗后头100天。

物色过程中,多关注选手的兴趣和才华,就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

“整个招聘过程一开始,你就得注重说服。你需要知道选手的兴趣点在哪儿,对什么最着迷,要知道这个,就得倾听。多问问‘你今天做得如何?你真正追求的是什么?’这样你能更快更准地看清他们本人的追求。下一步你就可以针对具体的情况做说服工作。”

面试过程中,加入你看好选手,结尾的提问时间就是你的推销时间。面试中,留心选手怎么说,你就会清晰地知道如何发出加盟邀请,最终成功吸引他。

假如你面试的候选人最后问公司是否为员工的再教育全额买单。你就知道,(1)他想提升自身不足,增强专业能力;(2)你们的再教育机会越诱人,他就越动心。如果这样,那就抓住这个要点巧妙说服对方。

第三次说服工作应在你发出邀请以后、对方斟酌是否接受这份工作的时候进行。此时,经理人总是误以为选手“需要时间考虑考虑”。它也许真的需要时间,但这一来,候选人作决定的时间可能会拖得很久。

此时,如果经理人没有与对方保持联系,对方会觉得受冷落。与其冷落这些人,不如想想他们现在的雇主可能正在拼命挽留,或者他们还有别的选择。毕竟,这些都是A级选手。此时,保持沉默会让你痛失英才。

经常跟他们保持联系。使用“5F”法宝来表示公司对他们的关切。告诉他们是多么适合,来公司后能作出多大贡献。关爱他们的家人。承诺给他们工作的独立自主权。消除他们的经济顾虑。让他们分享公司营造的工作乐趣。

如果不是100%想加入公司,他们都有可能离开,或者不能全力以赴投入工作。

终于,A级信任加入公司的日子到了。即便这时还是不能放松说服工作。研究显示:新人到岗后头100天离职率很高。

这个阶段,新职员很容易产生离职的想法。你可以设立强大的岗位支持系统来将此此种风险,必须保证请来的新A级选手发挥最大的潜能,获得成功。正确的开局能帮你留住费尽九牛二虎之力才聘到的A级选手。

最能说服英才加盟公司的因素是什么?研究得知:大难只需简简单单两个字——坚持!卓越的领导者都坚持不懈。他们从不因对方首次拒绝就放弃这次机会,积极追求看中的A级选手,直至对方加盟团队。从最初打物色电话,到最后打说服电话,没有丝毫的放松。

不管怎样,坚持到底就是胜利。

而聘人,决定成败!

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:杰夫·斯玛特,36氪经授权发布。

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