所有难题，根源大多在老大身上
最近创业圈流行一个观点：创业不是邮轮旅行，而是破船入海。选择创业就意味着选择了进入到遭受反复痛苦和重复打击的环境。
另一方面，在这个硬科技创业爆发的时代，科学家创业虽非最优选择，却是时代赋予的难得机遇。
但究竟该如何正确看待创业？创业成功的核心要素是什么？为什么说创业者的心态平和比能力更重要？
中科创星创始合伙人李浩结合24年投资经验，用"格物致知、诚意正心、修身齐家、治国平天下"的框架，揭示了创业的本质是"凝聚大能量的人形成矢量一致的组织"。
本文将带你拆解创业的底层逻辑，看透从0到1过程中那些容易被忽视却至关重要的认知维度。
01 创业的本质与时代机遇
科技成果转化的本质是能力转移
科学家创业可能并不是一个最好的选择，但是时代最好的机遇。
这句话怎么理解？
史太白创始人说的这句话最接近本质：科技成果转化的本质是知识与能力的转移承接。
这句话我给大家解读下。
比如，在硅谷或者其他地方可以直接将专利卖给别人，这样由别人的公司进行成果转化。之所以不需要亲自做企业，是因为有一套完整的体系可以承接你的知识和能力转移。
那为什么国内现在的技术人员自己下场？是因为找不到转移和承接的体系，我们现在正处于生态初期。
人的命运与时代紧密相连。 大家都清楚，当下我们面临着中美博弈的局面，国家将科技创新提升到了前所未有的高度。
我们都身处这个特定的时代。就像生活在抗日战争时期或者民国时期的人们，那个时代背景在很大程度上决定了他们人生的诸多上限和下限。
换言之，我们有幸生活在当下这个时代，这就决定了我们拥有与众不同的发展可能。
时代机遇是创业者最大的“命”
创业者无法选择时代，你生活在中国，30年前从事房地产是一个很好的选择。
许多房地产人的起步可能都是建筑公司或者建筑工人，他们是从事房地产的最佳选择吗？不是，只是在那个时代就接触到了这样的机会。
同理，我们现在就处在科技创业最好的时代，你能够创业，是这个时代给你的最大机遇。适不适合其实也没那么重要，因为历史的重任已经交到你身上了。
创业目的：创造成功企业是根本
① 创业的根本目的是创造成功企业，而非仅为个人修炼
创业的目的究竟是为了创造成功的企业还是修炼更好的自己？你考虑过这个问题吗？
虽然这两个问题并不矛盾，但是当这两个问题在你心中如何排序？
我可以告诉你，我在很多年前认为创业是为了更好地修炼自己，包括人格、品德，当然也会有经济上的回报等。
今天我不再是过去的样子，这是我的成长过程。我认为只要企业成功，我就愿意做牺牲。我清楚地知道我是用创业规律做事情，实际上我的利益与企业利益紧密相连。
在历史上，你能找到的每一个人物和企业家，都是因为他做了一个了不起的事情和一家伟大的企业，不是因为他的人伟大，是因为这个事情伟大。所以，他就伟大，否则脱离了那个历史时代，脱离了具体的事情，什么都不存在。
② 超越利润追求的使命感，是驱动企业成功的关键力量
你为什么创业？你创业的原因是什么？你有没有想过：投资人为什么会问你这个问题，或者投资人期许得到的答案是什么。
事实上，问题的背后要的是一个逻辑，再往上翻译就是，你成立这个企业的使命是什么。
企业为什么非要有使命？我创造这个企业，可不可以没有使命？或者我这个使命就是抄别人的，或者改别人的，别人的使命很美好，我就稍微改一下，行不行？
咱们可以把这个问题往深说，企业没有使命，可以不可以？当然可以，但没使命容易把一个企业做成一门生意。
你的使命还和一个问题有关，就是大家常说企业应该有一个超越利润之上的追求，而且使命得是真心相信的。
我觉得每个创始人、企业的高管以及全体员工，都应该在真正相信使命的基础上去努力。
如果这个使命你们自己都不信，那就要找到一个大家都信的使命，因为它是一种力量。
那它是一种什么力量呢？
举个例子，在我们团队里，我强调一件事，那就是管理层要有“严厉之爱”。
什么叫“严厉之爱”？就是在每个季度和下属进行绩效对话时，要对下属的工作提出更高的要求，因为只有这样他们才能获得更好的成长。
在指出他们工作中的不足和错误，帮助他们更好地发展时，背后要怀着爱。
这里的爱是什么呢？就是为了下属好，而不是去PUA他们，这种爱是要发自内心的。
我说爱是一种能力，为什么这么说呢？不是说你告诉对方“我爱你”，就是表达了你的爱，而是要让对方真切地感受到你对他的爱。
如果对方感受到了，说明你有爱的能力；如果没感受到，那就说明你只是有爱的想法，而没有爱的能力。
那怎么让对方感受到这种爱呢？当你和对方谈话时，你可以把自己也看作是某种特殊的机器零部件。
除了视觉、嗅觉、味觉这些明确的感知方式外，你身上还有一些可能自己都说不清楚的感知能力，能真切地感觉到对方对你是善意还是恶意，对你是好还是不好。
这种爱的能力，就跟我们今天讲的使命感一样，只有你真信了，你身上所有的“发射器”才能发出那种爱的信号和波，对方的“接收器”也才能接收到。这就是我在强调爱是一种能力时所 说的“ 真诚” ，也是我的个人体会。
我看到现在成功的企业，都具备这种真诚的能力和有着超越利润之上的追求。
如果你在经营中遇到了一些困难，比如融资难，或者团队、合伙人之间有很多问题，你一定要想想，问题的根源是不是出在这儿。
如果在这些问题上一直没有进展，你只想通过一些技巧、语言、承诺等“术”的力量来解决，那我明确告诉你，这个问题解决了，还会有其他问题，因为你根本没治好根，这个根就 是 真诚，是使命。
02 创业的核心定义与关键要素
创业定义：凝聚大能量者，矢量一致前行
创业是什么？
创业就要凝聚一批拥有“大能量”的人，凝聚成一个组织，矢量一致，
沿着同一个方向(愿景)和正确的路线（战略），
遵守着共同的原则（制度、文化），
高速的前进（执行力)，率先向前（创业就是一场赢的游戏），心态平和轻松。
具体我们分开来讲：
① 凝聚一批拥有“大能量”的人
一个公司得有能量，我不太会用欲望这个词来表述，我更愿意把它称作激情，要知道这两个词的含义是不一样的。
有一位哲学家讲过一个有意思的比喻，大概是这样的一幅画：画面中有一个驭手，驾着一匹黑马和一匹白马。他把黑马比作欲望，把白马比作激情。
他说，每个人都会同时拥有欲望和激情，而我们得用理性去管理自己的欲望。
从哲学层面来讲是这样的，当你选择创业这条路时，你必然是比其他人更有内在驱动力的，也就是更有激情的，或者说是不甘于现状的。
你要清楚地区分自己的欲望和激情，还要学会合理地管理它们，只有这样，你才是一个有智慧、理性的人。
如果被欲望这匹“黑马”牵着走，没有发挥出骑手应有的掌控作用，那就相当于是你跟着马在走了。
一个公司同样如此，在面对收入、分配，以及自己的欲望、激情和各种感受时，一定要有内在的推动力量。
我觉得这种能量在一个公司里是非常重要的，当然，对这种能量进行管理的“驭手”也很关键。
② 凝聚成一个组织
组织与团伙的区别，主要在于是否拥有共同的使命和追求。这种区别不是靠说，而是体现在你信不信。
在公司中，无论是作为高管还是创业者，重要的是团队成员是否真正相信并拥有使命感。有些团队成员可能对此深信不疑，而有些可能感觉不明显或缺乏这种信念。
使命感是与信仰紧密相连的。
以我个人为例，我将中科创星视为我的人生使命，并非一开始就有这种感觉，而是在多年的工作中逐渐增强的信念。
我开始意识到，使命是一种信仰，它让你相信一切都是命中注定，你只需听从内心的召唤去完成它。这种信念让我感到，我所做的一切都是为了实现一个更大的目标，仿佛是上天安排给我的任务。
当你有了使命感，你就没有那么焦虑了，你不再认为这件事是你的得失，不再被利益冲突影响，你就相信这就是上天安排的使命，你这一生到世上，就是要把这件事情干成、干好，可能才有个交代。
③ 矢量一致
矢量一致，就是沿着一个方向。为什么用矢量这个词？它代表着既有方向，又有速度。
它像箭一样，你们去体会这个感觉，就像在团队找到方向以后，大家是不是一个方向。如果没有方向的激情，这个公司会不太好管理。
④ 沿着同一个方向（愿景）和正确的路线（战略）
创始人以及高管，只有在内心真正拥有使命感后，才能够把企业的使命清晰且准确地描述出来。
只有当主要合伙人或者创始团队，都从心底坚信这个使命时，他们才会明白在这个使命的指引下，能找到什么样的愿景。
愿景是什么？
愿景就是在想这个公司5年、10年以后变成什么样子，就是你和合伙人在不断地讨论，畅想5年、10年后公司的样子。
当你们在对未来公司的模样达成一致，或者对那个预期的位置达成共识之后，从当下到那个目标位置所规划的路径，就是你们的战略。
此外，要做长期沟通。什么叫长期的沟通？你可以理解为讨论的都是很远的事。
讨论很远的事有几点好处：
其一，即使你俩互相之间有不同意见，你不太容易吵架，因为那个事特别远，今天没讨论到一致，甚至明年的今天讨论也来得及。
其二，如果你们对于特别远的事都能够讨论并达成一致意见，那就更有保障了。只要团结，内部劲往一处使，我不敢说一定会赢，但肯定会大大增加赢的概率。
创业这件事，有时候你和竞争对手，如果方向都定了，时机也看好了，赛道也是对的，最后谁能胜出，比的就是谁能少犯错误，谁更团结，谁效率更高。
⑤ 遵守着共同的原则（制度、文化）
在制度、文化方面，当公司只有一个人的时候，一开始不一定非要立个特别完善的大制度。
我觉得最起码得在公司里明确一个价值观，得清楚什么是对、什么是错，公司提倡什么、反对什么，得有个说法。
等公司人多了再去讨论文化，那就不好做了，而且文化是有生命的。
什么叫有生命？一旦公司的文化形成了，就算你让这一批人离开了，再招一批人也还是一个样子。
⑥ 高速的前进（执行力)
高速的前进就是执行力。如果公司方向是对的，那和竞争对手比的就是执行力，拼的就是效率。
⑦ 心态平和
最后一个，就是心态平和。
创业四基石：使命、远见、格局、激情
实际上，当我们把创业的定义讲清楚后，慢慢就会转化成以下四个事情：
第一，使命
什么样的人，会为了什么样的目的走到一起。一个真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。
真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。
使命感，是一个企业的基石。
即使没有使命感的人，也喜欢加入一个有使命感的企业，就如坏人也喜欢好人，大家也喜欢成长。
第二，远见
远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果去做出差异化的部署。前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。
你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能不断地做假设性思考，针对出现的事情进行提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。
第三，格局
这里指人生格局，就是一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度。同时也指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。
当你做了创业者，做了老大的时候，就注定是吃亏的。你得把这件事想清楚，要是不愿吃亏，凡事都和别人说要平等、公平，那你就别做老大了。
另外，一旦做了老大，就要有长远的眼光，要往更长远的地方看，不要纠结、在乎是多补一点钱还是少补一点钱之类的事情，没意思，也没必要。有同样的时间和精力，去创造价值才是正事。
第四，激情
对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。
一个创业企业里面的领导班子、创始人，一定要有激情，要给别人讲起来自己发热、发光，自己都能感动自己。
你有没有这样的经历？晚上睡觉前盘算一个事，或者在想企业的发展，结果越想越激动，越想越睡不着，睡不着觉了还没地方去，然后给合伙人打电话，一说就是半个小时。
我觉得这就是激情的一种体现。
成功关键：满足客户痛点的真需求
创业成功或者不成功最关键的原因或者决定性因素是什么？我觉得最核心的问题，是否满足了客户的痛点，即真需求。你一定要反复问自己这个问题：这个需求是你认为的需求，还是客户认为的需求？
要辨别伪需求与真需求，需明确几个核心问题：
首先，要问自己，你的客户到底是谁？不要说那么模糊，需要说得更具体，即真正给你付钱的人到底是谁。
其次，买了你的产品，他会怎么用。
最后，搞清楚用了你的产品之后，给他带来了什么具体的价值？最好是物质的价值，不要说精神价值。
你只要把这几个问题想清楚，那你的商业模式就“通”了很多。
比如，你的产品卖给别人10万块，别人用这个产品创造了20万、30万甚至40万的价值，这就是一个真需求。
背后的核心在于买了以后到底在干什么，怎么用，谁决策，多长时间就产生价值，能产生多少价值等，需要把这件事一定要想得清清楚楚。
需警惕的是，有时我们可能仅触及了用户的“痒点”—即那些看似有用，但在实际支付时却犹豫不决，总希望更便宜或进一步改进的需求。
当用户需求模糊不定，每次反馈都要求修改时，这往往意味着用户自身也未明确使用场景，只是出于好奇希望你先行投入研发，而风险则完全转嫁于你。
这种需求的不确定性，正是创业路上需不断探索与验证的难点。
合伙人：非必需但极其重要
创业非得找合伙人吗？一个人干，行不行？
这一问题还可以延伸到另一个问题，即创业非要融资吗？其实，历史上有很多老一辈的企业，没有融资、没有风投，也干起来了。比如，华为。
关于合伙人，其核心价值在于即使创始人离开，公司仍能在合伙人的领导下，在既定的使命与愿景指引下持续前行。
理想中的合伙人应具备两大特质：
第一，与创始人共享 相同的使命感 ；
第二，拥有担任高管职位所需的领导力及能力，以确保团队高效运作。
① 合伙人退出问题
在公司内部制定规则时，关于合伙人退出的相关事宜，我们都做了明确规定，即怎么退，什么价格退等都做了约定。因为大家签过协议，所以，99%的问题都能得到很好的解决。
在实际操作中，超过90%的人，只要是在白纸黑字的协议上签过字，还是会认可这份协议的。而最终引发纠纷的核心原因，就在于之前没有签订过相关的协议。
一旦没有协议，就会在定价等问题上出现理解上的分歧，进而导致各方产生纠纷。
② 退出时机的选择
当你要处理合伙人退出等重大人事调整时，我建议你在公司发展良好时进行处理，这样更容易。
公司未来前景光明，团队对公司充满信心，在处理某个人问题时，不容易引起团队其他成员的较大波动。
你作为公司团队的掌舵人，必须有基本认识：表面上看，这件事情是你在处理，是你和他之间的事情，实际上所有人都在关注。
你们两个如同站在舞台上表演，处理过程大家都看在眼里，这里面有着深层次的逻辑。
这里没有秘密可言，所有人都清楚具体情况。
你处理的方式、结果以及过程中的诸多细节展现的是你的人品、格局和思维等多方面。大家也会在意，如果轮到自己处于这个位置时，你会如何对待。
这件事情没有任何秘密，即使你认为自己处理得再私密，在公司里也是公开的。
③ 如何区分普通高管、员工与合伙人？
有的时候，随着时间的推移，我们把合伙人这个概念渐渐变成了一个单纯的职位。仿佛这个人仅仅是担任着合伙人这个头衔，而你心里要清楚，自己究竟是真正把他当作合伙人，还是仅仅将其视为挂着合伙人名号的高管？
找一个好合伙人，比找一个好老伴难。有时候，合伙人是经过各种磨炼在竞争中胜出，或者是在实践中逐渐练出来，又或者最终变成合伙人，一开始你们也许没到这个程度。
对于合伙人的评判，除了使命外，信任也是至关重要的标准。
企业原本是由你一手创建和发展的，当你引入新的合伙人时，必须直面一个关键问题：你是否信任他？这里所说的信任，是经过实际事务考验的信任。
信任他人是一种能力。信任不是盲目地对所有人说“我都信任你们”，这算不上真正的信任。
真正的信任，是要让对方切实感受到你的信任，同时对方也觉得你值得信任，而且对方本身也是值得信任的。如果信任了不值得信任的人，那只能说明你比较天真。
信任是一种能力，它既包括让别人感受到你的信任，也包含着你能准确判断出谁才是值得信任的人。
钱是润滑剂，人是关键
要高度重视钱的力量。
首先，钱是调整和前进的润滑剂，在融资环节，要高度重视资金安全。
其次，在企业不缺乏资金时才容易融资。要知道，缺钱的时候融资往往困难重重，而形势越好，越要积极融资。
我见过许多企业，在形势一片大好时却不愿融资，为何？他们觉得自身发展好，现在融资岂不是亏了。实则不然，行情好的时候，正该融资，永远给自己留有足够的安全边界。
相较于企业的安全稳定与发展成功，多稀释1%或2%的股份，真的算不得什么，切不可将账算得过于精细。
此外，还有一层道理，那就是人算不如天算。
有时候你认为现在形势很好，融资让你占了便宜，我对你好，我就让你占便宜，我愿意吃亏，后来你会发现吃亏就是占便宜，占便宜就是吃亏。这个道理充满了辩证性。
作为创业者，如果看运营一家企业的成功，运气在其中起到巨大作用。
你需要相信运气，然而运气的决定因素是决心、认知以及你是否愿意让别人占便宜，这些都与你的心态有关。
03 创业者的角色与心态修炼
领头人是灵魂：思考终点，明确方向
你一定要记住，当你身为公司领头人时，你就是这家公司的灵魂所在。你要不断地思考终点、明确方向、寻找线路。
有句俗语叫“春江水暖鸭先知”。
在制定战略时，战略体现的是远见和预见。这意味着你要去思索这个行业5年、10年乃至更长远的发展方向，或是竞争态势，又或是安全边界。
有时候，这些问题并非能完全想明白。但有两点很关键。
其一，即便想不清楚，你也要去思考；
其二，只要你始终身处一线，就比他人要有更多想法。
这种思考很多时候就是一种判断，而且有时是在信息不明确或者充满争议的情况下，你就要做出选择。
以中科创星为例，我认为有一个战略选择很重要，那就从2020年疫情爆发至今。
中科创星坚持投资，在这三年里，我们投到了众多优质项目，也扶持了许多优秀项目创业，自身同样发展迅速。
如今能有不错的成绩，我觉得与那三年我们的决策息息相关。
当时，大多数竞争者和同行要么行动迟缓，要么处于观望状态，而我们却积极行动起来了。
这就是在关键时刻需要做出决策的体现。你要相信这样的决策对10年后的发展不会有问题，而这与你此前对公司未来的诸多思考紧密相连。
正是因为你有长期的深入思考，所以在做决策时才能果断行动。
如果没有长期的积累，恐怕很难做出这样的决策，即便做出了，也未必能在组织内部形成共识。
心态平和：长跑制胜的关键
创业是长跑，需保持心态平和轻松。
就硬科技领域的创业而言，无一例外是一场持久战，绝非短短3、5年就能画上句号的，很多创业者甚至要为之奋斗10年乃至更久的时间。
其实，选择长跑式的创业是幸福的。为什么这么说？这意味着你无需中途频繁更换项目，要知道，中途换项目可是件麻烦事。
就拿我来说，我也是一个创业者，创立了中科创星，到现在已经12年了。
要是现在突然让我停下手里的项目，重新去找一个项目来做，还真没有那么多我能干的。所以，你能有一个好的项目持续往前干，那是非常幸运的。
而且我还有个理论：越到后面，这个项目可能就像个“荷花项目”一样，这一年所取得的成果，可能相当于前面很多年的总和。
当你熬到行业形势向好的时候，你会真切地感受到公司前进的动力，这种动力可能来自于政策的扶持和行业的突破，那时候，行业一片大好，甚至有些利润就像天上掉馅饼一样不请自来。
所以，坚持很重要，沿着同一赛道进行长跑，那就一定要有坚持下去的决心。
当然，在这个过程中，肯定会有非常艰难困苦的时候，这一点毫无疑问。毕竟，每个创业者在起步阶段都是这么一步步走过来的。
创业其实就是一场要赢的游戏。
我建议大家在这场游戏里，别把自己弄得那么苦兮兮的，别整出一副悲惨创业者的模样，真没必要。就把它当成一场游戏，你只是胜负欲比较强，一心想着要赢而已。
只有以这样的心态和氛围去做事，在这场长跑中才更容易取胜。要是你总想着“我就苦这一阵子，憋着口气好好干一年”，那你想想，这口气憋完了，下一口还能憋得住吗？你能憋几口气？
这不对，而且憋到最后，可能大家都受不了。你这么做，其实就是短跑心态，就想着一下子超过谁，超过了当然好，可超完之后呢？所以心态特别重要。
增长是最好的管理
在企业发展初期，核心是增长和打胜仗。
增长本身就是最好的管理方式。
如果公司员工都相信公司的明天会比今天更好，未来会比现在更有希望，那么这种积极的预期将成为推动大家前进的动力。
正是因为未来充满了希望和机遇，所以每个人都愿意做妥协，愿意进行沟通协商，都不愿意比底线，也都倾向于当好人。相反，当公司遇到困难或处于下行趋势时，你会发现愿意主动承担责任的人变少了。
因此，在企业还处于小规模阶段时，尤其百人以下、收入几亿元左右，甚至亿元以下的公司，不要过分纠结于管理上的问题，而是应该集中精力先干业务、去增长，在增长的过程中自然就管好了。
那么什么是管理？简单来说，管理就是根据业绩表现、增长速度以及打的胜仗等合理分配资源。我认为不要在管理上用太多的心思。
举个例子，假设你现在站在一座山脚下，讨论如何更好地组织团队攀登这座山。
你可能会考虑按加入时间早晚、学历高低或是岗位重要性等因素来分配任务，但所有这些标准背后真正的目的是为了赢得战斗。
与其在这里争论不休，不如明确目标—即我们要征服哪座山峰，然后说清楚，大家就开始爬。
在这个过程中，有的人就掉队了，这就证明他不行，谁第一个冲上这个山头，谁就占最好的位置，谁第二个冲上去，就占第二好的位置，干部最后是打出来的，就这么简单。
所以，不断地打胜仗是最好的管理，不断增长是最好的管理，不要为了公平分配而管理。
在我看来，那些抱怨公司分配不公的人，往往要么是能力不足者，要么是心理承受能力较弱的人。
我们曾做过这样一个实验，假设挣了100万块钱，要分给4个人。
让每个人都写下自己认为公平的分配金额，结果往往是这4个人写的数加起来差不多是总数的三倍，每个人都把自己的贡献高估了好几倍。这么一看，要是按这种方式去分钱，那永远也分不清。
在我看来，打胜仗才是最好的管理，尤其是在公司发展初期的时候。这个时候，最主要的问题就是实现增长，就是要打胜仗。
一旦你陷入到公司管理的事务当中，这个公司就容易出问题。
创业是放大器：修炼更好的自己
创业是一个放大器，它会放大个人身上的缺点。
当你是一个普通员工的时候，你可能有个八卦爱好，或者有个小缺点，这不是一个明显的缺点，甚至还挺正常。当你变成一个领导时，它就是一个缺点，而且是一个很大的缺点。
创业也是一种修炼，它不完全只是为了挣钱，它还能促使你不断打磨自己。
当然，也可能会使你身上的缺点愈发明显。不过没关系，需诚实面对内心（ 诚意 ），保持心灵宁静（ 正心 ），下决心并义无反顾（ 破心中贼 ），通过自我审视历经这一过程，你依然是你。
所以，创业会放大个人优缺点，是修炼的过程。最终目标虽是创造成功企业，但在此过程中，个人也得到锤炼和成长。
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