如果黄仁勋离任，谁是继任者？

近期，围绕黄仁勋个人行为及相关合规问题的风波，使一些原本可以被推迟的问题突然变得紧迫。最紧要的问题是，黄仁勋会不会离任，如果不得不离任的话，谁会是继任者呢？

如果黄仁勋未来无法履职，英伟达董事会最先要回答的，不是谁能接任CEO，而是另外三个问题：多少关键决策只有他能够拍板？多少客户与产业伙伴关系仍然依附于他的个人信誉？又有多少关于技术未来的判断，尚未转化为组织可以接续的共同认知？

据相关媒体报道，英伟达董事会已由独立董事组成的委员会监督相关调查，并继续对黄仁勋及管理团队表示信任，调查尚无最终结论。

本文不讨论私人生活，也不预判调查结果。我们想讨论的是：一位领导人可能缺位，为什么会迅速变成一家巨型科技公司的治理风险？

英伟达自己的年报已经给出了线索。在截至2026年1月25日的财年年报中，公司承认高度依赖长期服务的管理团队。如果不能确保有效的继任规划、知识转移和平稳交接，战略规划、执行与长期成功都可能受阻。

《华尔街日报》2026年11月9日的报道，呈现了更复杂的情况。黄仁勋曾表示，自己不认同传统的继任规划，但也希望培养下一代领导者，让公司拥有许多潜在继任者。他有约60名直接汇报者，管理结构扁平。他主张领导者要持续传递知识与信息。可见，问题不在于英伟达是否培养领导人才，而在于“广撒网式培养”能否替代危机时刻清晰的权力交接。报道同时指出，董事会尚未公开表明，如果黄仁勋无法继续领导，将由谁接任。

“谁能成为下一个黄仁勋”，这个问题也许从一开始就问错了。没有任何候选人可以完整复制一位创始人的技术直觉、产业关系与象征权威。董事会真正要做的，是把这些集中在个人身上的能力，逐步转化为组织的共同判断、制度关系和决策机制。

英伟达的继任难题，本质上不是寻找另一个黄仁勋，而是让英伟达不再只有一个黄仁勋。

1. 继任不是填补职位，而是拆解关键人物依赖

高阶梯队理论认为，组织的战略选择与绩效，在相当程度上反映高层管理者的认知基础、经验与价值观。管理者并不是在完全客观、信息充分的环境中决策。他们通过自身的认知框架理解环境、筛选信息，再作出选择。

需要注意的是，这一理论原本关注整个高层管理团队，而不只是CEO个人。但对长期执掌公司的创始人来说，其影响可能更深，会进入公司的技术路线、资源配置、人才标准乃至组织认同。

黄仁勋之于英伟达的作用，可以分解为三种难以分离的资本。

第一是认知资本。他不仅是公司战略的批准者，更是技术趋势的解释者。什么技术值得提前多年投入？什么时候从芯片公司转向平台公司？如何理解人工智能产业的下一轮需求？这些判断是英伟达最重要的无形资产。

第二是关系资本。创始人与关键客户、供应链伙伴、开发者和政策制定者之间建立的信任，并不天然属于公司。它可以转移，但不会随着一纸任命自动过户。

《华尔街日报》对黄仁勋外部关系的报道，为“关系资本”提供了具体注脚。报道援引受访分析人士的话说，即使有人能承担相同的业务职能，黄仁勋数十年来与全球企业领导人和政策制定者建立的商业及政策伙伴关系，仍然难以复制。公共事务顾问吉姆·塞克雷托（Jim Secreto）将他形容为“人工智能地缘政治中的一股独特力量”。这是受访者对黄仁勋个人影响力的评价，不是对英伟达未来治理结果的确定预测。

第三是象征资本。黄仁勋本人已经成为英伟达对外叙事的一部分。他的个人信誉降低了公司解释长期战略的成本，也让员工、客户和投资者形成一种预期：只要他还在，公司的方向就有连续性。

三种资本对应三种不同的继任难题。认知资本需要知识显性化和共同决策。关系资本需要长期陪伴与共同出现。象征资本则需要新领导者用连续、可验证的行动重新建立。

董事会宣布一位新CEO，只能解决职位空缺。只有当这三类资本开始脱离个人、进入组织，继任才真正发生。

2. 创始人的成功，为什么会成为继任的障碍

继任研究有一个重要发现：创始人的成功并不必然降低继任难度，有时反而让继任更复杂。

诺姆·沃瑟曼在2003年发表的创始人继任研究中，把这一现象概括为“创业成功的悖论”。他以202家互联网企业的继任历史为数据基础，发现产品开发完成以及每一轮外部融资，都会显著提高创始人CEO被替换的概率。原因在于，产品开发完成后，企业进入新阶段，所需技能可能改变；外部融资则会改变投资者的权力与董事会治理结构。因此，创始人被替换不一定意味着创业失败，有时恰恰发生在他完成关键里程碑之后。

这项研究针对的是互联网创业企业，不能直接套用到高度成熟的英伟达。但它揭示了一个机制：让创始人成功的能力，不一定等于让组织摆脱创始人依赖的能力。

创业者需要高度集中的判断、快速决策，以及个人对不确定性的承担。成熟组织则需要分布式决策、可复制的人才机制和不依赖个人的持续创新。前者越成功，组织越可能围绕创始人优化。围绕一个人优化得越彻底，组织为这个人离开所做的准备就越不足。

另一项发表于《美国管理学会学报》的研究，考察了2000—2013年间上市的企业，进一步揭示了组织认同对主动继任的影响。研究支持这样的判断：核心创始人身份，以及企业上市前较长的私营经营历史，会强化创始人“我即公司”的组织认同，降低其主动交棒的可能性。它提供的是一种解释机制，不是对所有创始人行为的确定性预测。

这也解释了为什么继任规划不能等到创始人愿意退休时才启动。那时启动的往往只是选人程序，而不是能力建设。真正有效的继任，必须发生在创始人仍有能力、也有权威推动变革的时候。

3. 四组案例：接班模式不能脱离战略情境

苹果：不是寻找另一个乔布斯，而是完成另一种领导

2011年，乔布斯辞去苹果CEO职务时，明确建议董事会执行继任计划，由时任首席运营官蒂姆·库克接任。库克此前已在苹果工作13年，负责全球销售与运营，并在供应链等关键领域承担过端到端的管理责任。

在《华尔街日报》的报道中，Futurum Group首席执行官丹尼尔·纽曼（Daniel Newman）把黄仁勋比作“英伟达的乔布斯”。纽曼同时认为，这并不意味着英伟达未来找不到自己的蒂姆·库克。但那将是一场大规模的领导层更替，而公司尚未为此做好准备。这个类比并不是断言黄仁勋必然离任。它提醒董事会：苹果案例成立的前提，是正式的继任计划与长期的内部培养，而不仅仅是拥有一位同样强势的创始人。

苹果案例的启示，不在于它选了一位内部人，而在于它没有要求继任者复制前任。乔布斯的核心能力是产品想象、审美判断与意义塑造。库克的优势则是运营、供应链与规模化执行。苹果保留的是对产品和体验的执着，而不是乔布斯的个人决策方式。

成功的继任不是人格复制，而是能力重组。董事会需要识别：公司哪些基因必须保留，哪些能力应当由继任者以不同方式补足。

微软：内部接班，也可以成为战略更新的起点

2014年，萨提亚·纳德拉接任微软CEO。他1992年加入微软，接任前担任云与企业集团执行副总裁。董事会选择的不是一个脱离微软历史的外部改造者，而是一位既理解组织、又已经参与云计算转型的内部领导者。

纳德拉案例打破了“内部人等于守成、外部人等于变革”的简单二分。按照继任的权变逻辑，董事会应当先判断企业下一阶段的战略任务，再决定候选人来源。如果组织的核心问题是知识断层，内部继任通常更有优势。如果核心问题是认知锁定，外部继任可能更有价值。但内部候选人同样可以成为变革者。关键在于，他代表的是组织的过去，还是组织内部已经萌芽的未来。

台积电与伯克希尔：交权可以是一个过程，而不是一个瞬间

2017年，张忠谋宣布将于2018年股东会后退休，不再担任董事，也不参与管理活动。此后由刘德音担任董事长、魏哲家担任CEO，以双领导结构承接职责。2023年12月，台积电进一步宣布，刘德音将在2024年股东会后退休，董事会相关委员会推荐魏哲家接任董事长。

这一安排的价值，在于把创始人退出后的权威真空，变成一个分阶段消化的过程。接班者不是在前任离开那一天才开始学习如何领导。他们在职责安排已经明朗、董事会结构基本稳定的时期，逐步建立自己的合法性。

伯克希尔则展示了长期公开准备的效果。2025年5月，董事会一致同意格雷格·阿贝尔自2026年1月1日起接任总裁兼CEO，巴菲特继续担任董事长。正式交接之前，阿贝尔已长期负责非保险业务。市场、员工与董事会都有机会了解他的管理方式。

继任者的长期准备不能消除所有风险，但能减少“突然认识新CEO”带来的二次冲击。

迪士尼：前任回归，不等于继任成功

迪士尼提供了相反的警示。鲍勃·查佩克2020年接任CEO，鲍勃·艾格于2022年11月回归。2026年2月3日，迪士尼宣布乔什·达马罗会于3月18日接任CEO。公司强调，艾格在继任规划过程中辅导了内部候选人，交接后还将继续担任高级顾问和董事。这一次安排是否成功，仍需时间检验。

“必要时还能请回前任”不是继任计划，而是上一次继任未能完全成功的结果。前任回归可以稳定局面，却也可能让组织推迟回答真正的问题：新领导者为什么无法建立独立权威？董事会为什么仍要依赖上一代人？

4. 英伟达需要四层继任机制

伯恩斯（Berns）与克拉纳（Klarner）对CEO继任研究的综述提醒我们，继任不是任命宣布时的一次性事件。它是一个持续的过程，包括候选人培养、董事会评估、权力转移和交接后整合。由此看，英伟达需要的不只是一份候选人名单，而是一套长期运转的继任机制。

本文提出的四层机制，并不要求英伟达放弃黄仁勋所强调的扁平结构与广泛的领导人才培养，更不要求提前指定唯一的“储君”。它要补上的，是现有理念中尚未公开呈现的部分：当创始人突然无法履职时，分布式的知识如何迅速转化为统一的决策权威。《华尔街日报》所描述的约60人直接汇报结构，可能促进信息流动，也可能让协调与最终拍板进一步集中于黄仁勋。究竟是哪一种效果，需要董事会通过演练来检验。

第一：建立可以立即启动的紧急继任预案

英伟达董事会首先要回答一个最基础的问题：如果黄仁勋明天无法履职，谁在当天接管哪些决策？

紧急预案可以是一位临时CEO，也可以是由技术、运营、财务和商业化负责人组成的临时执行机制。它的任务不是决定英伟达未来十年的方向，而是确保关键决策不停摆、对外口径不混乱、核心人才不流失。这类预案不必公开具体人选，但董事会内部必须明确，并定期演练。

第二：把黄仁勋的角色拆成一组可以培养的能力

如果董事会把继任条件设定为“找到下一个黄仁勋”，几乎任何候选人都不会合格。更可行的做法，是把创始人角色拆解为若干模块：技术与产品判断、供应链与运营、客户及开发者生态、资本配置与外部沟通等。然后再判断，哪些模块必须由CEO亲自掌握，哪些可以由高管团队共同承担。

这意味着，英伟达需要的未必是一个无所不能的替代者，而可能是一位能够整合强大团队的领导者。临时执行委员会可以分担职能，但长期治理仍需要明确的最终决策者，避免用集体领导掩盖责任真空。

第三：提前转移决策权，而不只是转移知识

许多继任计划重视经验分享，却忽略权威转移。候选人可以旁听会议、阅读材料、参与讨论。但如果所有关键决定仍由创始人最终拍板，组织就无法判断候选人是否真正具备领导能力。

有效的准备方式，是让潜在继任者主持产品评审、主导重大客户沟通、负责跨部门资源配置，并直接接受董事会质询。创始人则需要逐步从“最终决策者”转为“教练与顾问”。

知识转移回答的是“他是否知道”。决策权转移回答的是“组织是否愿意跟随他”。后者才是继任的真正难点。

第四：约束前任角色，同时提高继任过程的可见度

如果创始人交接后继续担任董事长或顾问，就必须明确其职权边界。否则，新CEO名义上获得了职位，创始人却可能通过非正式影响继续掌握实际决策权，成为“影子CEO”。

公开披露也需要把握分寸。公司未必应该提前宣布唯一继承人，因为这可能引发内部竞争、人才流失和不必要的权力对立。但公司可以披露以下信息：董事会由哪个委员会负责继任，是否同时准备了紧急方案与长期方案，如何评估内部和外部候选人，继任计划多久复核一次。投资者需要看到的不是一张神秘名单，而是董事会确实掌握这套机制的证据。

创始人最后的创造，是让组织不再依赖创造它的人

黄仁勋难以替代，这本身不是英伟达的治理缺陷。真正的问题是，这种难以替代是否长期被当作理所当然。

一家公司在创始人带领下取得成功，证明的是领导者的伟大。一家公司在创始人离开后仍能保持方向、更新能力并培养下一代领导者，证明的才是组织的成熟。

继任的最高境界，不是让新CEO成为前任的复制品，也不是让公司假装创始人从未存在。它是一次艰难的能力迁移：把个人远见转化为组织的共识和判断，把私人信任转化为组织关系，把个人权威转化为制度合法性。

对英伟达而言，这并不是说没有黄仁勋会更好。恰恰因为黄仁勋仍在，英伟达才有时间为没有他的那一天做好准备。一位创始人最高的成就，不只是创造一家伟大的公司，更是让这家公司最终有能力超越自己的创造者。

参考资料

1. Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers.” Academy of Management Review, 9(2), 193–206. DOI: 10.2307/258434.

2. Wasserman, N. (2003). “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success.” Organization Science, 14(2), 149–172. DOI: 10.1287/orsc.14.2.149.14995.

3. Lee, J. M., Yoon, D., & Boivie, S. (2020). “Founder CEO Succession: The Role of CEO Organizational Identification.” Academy of Management Journal, 63(1), 224–245. DOI: 10.5465/amj.2017.0091.

4. Berns, K. V. D., & Klarner, P. (2017). “A Review of the CEO Succession Literature and a Future Research Program.” Academy of Management Perspectives, 31(2), 83–108. DOI: 10.5465/amp.2015.0183.

5. Ramkumar, A. (2026-11-09, updated 2:59 p.m. ET). “Jensen Huang Doesn’t Believe in Succession Planning. It’s Become a Big Risk for Nvidia.” The Wall Street Journal. 2026年11月10日印刷版题为“Nvidia’s Lack of Succession Plan Poses Risks Amid Spying Inquiry”。https://www.wsj.com/tech/jensen-huang-doesnt-believe-in-succession-planning-its-become-a-big-risk-for-nvidia-abd9ea9d

6. 金焱：《遭集体诉讼，FBI调查，黄仁勋事件发酵》，《财经》杂志，访问日期：2026年11月11日。本文仅援引其关于调查程序的公开报道。https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NDU5NTM4MQ==&mid=2653741347&idx=1&sn=7803e0e264cb2a4542993e079efb6d45

7. NVIDIA Corporation (2026). Form 10-K for the fiscal year ended January 25, 2026, Item 1A “Risk Factors”, p. 23. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1045810/000104581026000021/nvda-20260125.htm

8. Apple Inc. (2011-08-24). “Steve Jobs Resigns as CEO of Apple: Tim Cook Named CEO and Jobs Elected Chairman of the Board.” https://www.apple.com/uk/newsroom/2011/08/24Steve-Jobs-Resigns-as-CEO-of-Apple/

9. Microsoft Corp. (2014-02-04). “Microsoft Board names Satya Nadella as CEO.” https://news.microsoft.com/source/2014/02/04/microsoft-board-names-satya-nadella-as-ceo/

10. TSMC (2017-10-02, 2023-12-19, 2024-04-12). 有关张忠谋退休、双领导安排及魏哲家接任董事长安排的公司公告。https://pr.tsmc.com/english/news/1938；https://pr.tsmc.com/english/news/3095；https://pr.tsmc.com/english/news/3128

11. Berkshire Hathaway Inc. (2025-05-05). News Release：格雷格·阿贝尔（Greg Abel）自2026年1月1日起担任总裁兼CEO，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）继续担任董事长。https://www.berkshirehathaway.com/news/may0525.pdf

12. The Walt Disney Company (2026-02-03). “Josh D’Amaro Named Next Chief Executive Officer of The Walt Disney Company.” https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1744489/000174448926000022/fy2026_q2x8kxneoxex991.htm

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：于保平，36氪经授权发布。