万岁山3年营收涨15倍，为什么你照抄它的低价，可能把景区拖垮？

国庆期间，我带家人去了两个景区。

一家三口，其中一个门票花了上千元。玩完之后，我很确定：未来很长一段时间，我不会主动再去了。

票价门槛高，是一个原因。另一个原因是，看过之后，我找不到再来的理由。配套体验不够，周边餐饮也不太合适，很难让人产生多待一会儿、多消费一点的意愿。

作为游客，我可以换个地方。可如果我是景区老板，这件事就没那么简单了。

游客今年来了，明年不来，就得不断找新游客。想增加收入，可以继续投项目、做推广，但钱投下去，游客会不会多留、多买，未必确定。想降门票，又怕新增客流补不回少收的钱。

带着这些问题，我看了看近年很火的万岁山。

据景区披露的数据，万岁山的综合营收从2022年的8000多万元，增长到2025年的12.7亿元。其中，门票收入7.9亿元，商业二次消费收入4.8亿元，占比37.8%。

100元门票，三天内无限次入园，再加上密集的演出、互动和平价消费，这套组合确实值得研究。

我愿意把它称为传统景区里的一个“新物种”。这里的“新”，在于它重新安排了票价、内容和园内消费之间的关系。

但老板看完这个案例，最容易带走的动作，可能恰恰是最危险的那个：把门票降下来，先把流量做大。

门票少收的钱，靠什么补回来？游客进来了，又凭什么愿意留下、继续消费？

无论做景区、门店还是其他消费生意，降价能不能换来增长，最终都得回答这些问题。

01

先别研究还能赚什么钱

先看游客还有什么需求

很多传统观光景区，游客愿意为第一次到访付费，却未必有第二次来的理由。

与此同时，索道、道路、游客中心和配套设施，需要持续维护。有的项目还背着贷款，不能只等未来的回报。

所以，经营者重视当次门票收入，并不难理解。换你坐在那个位置，也得先考虑眼前的账。

万岁山提供了另一种思路：通过内容、互动和消费配套，让游客愿意把更多时间留在这里。

《中国经济周刊》的实地报道提到，游客可以通过与NPC互动，参与寻宝任务、支线剧情，再用获得的银票兑换礼品。

节目看完了，可以走；自己参与的任务没做完，就可能想再留一会儿。

留下来以后，要不要吃饭？累了能不能歇一歇？有没有喜欢的东西可以买？今天没玩到的内容，明天还想不想继续？

这些都是游客真实的需求。

景区增加收入，不能只研究还能向游客收什么钱，还要研究游客还有哪些需求没有被满足。

同样是增加餐饮收入，一种做法是提高价格，另一种是让原本打算出园吃饭的人，愿意在里面好好吃上一顿。这两种做法，对游客体验和长期经营的影响很不一样。

万岁山的矿泉水1.5元、烩面12元，这些价格在公开实地报道中都有出现。

游客少一点“景区被宰”的戒备，就多一点留下来正常消费的意愿。

据央视财经报道，丰富的节目和3日通票，使万岁山游客平均停留时间从3至4小时延长到8小时以上。

多留几个小时，就有机会多满足几个需求，也增加了餐饮、零售等消费的机会。

这才是低票价背后值得研究的经营关系：降低进入门槛之后，你有没有能力持续提供游客愿意花时间、花钱的价值？

02

万岁山也涨过价，

值得学的是它怎样算账

看到这里，很容易得出一个结论：门票负责引流，二消负责赚钱。

但账没这么简单。

2025年，万岁山的门票收入仍占综合营收的62.2%。门票本身就是重要的收入来源，不能简单把它当成获客成本。

二消收入达到4.8亿元，也不能直接等同于景区赚到了4.8亿元。里面还有商品、人工、运营等成本；商业经营收入与景区最终获得的利润，也需要区分。

更值得注意的，是另一个细节。

为应对扩建和内容上新的成本压力，万岁山曾把门票从80元提高到100元。

这说明，它自己也在根据投入调整票价。

所以，万岁山给老板们的启发，不能被概括成“门票越便宜越好”。票价既要让游客觉得值得，也要支持内容和服务持续供给。

万岁山有2000多名演员，每日提供近3000场次节目，其中包含大量小型演艺和NPC互动。即便这样的，2026年景区仍保持每年30%的节目更新率。

这个数字背后，是角色设计、演员培训、排班管理、现场互动，以及持续的内容调整。

请几个人穿上古装，只是一个动作。让游客每天都能获得稳定、有趣的体验，才是一项经营能力。

所以我说，万岁山是一家景区管理公司+内容策划运营公司。

便宜，游客容易感知；便宜之后还能持续交付，老板才知道有多难。

对其他景区来说，真正需要判断的是：自己的客群、收入和成本条件，能不能支撑类似的经营安排。

03

你能不能学，先算清四笔账

同样卖100元，两个景区的经营结果可能完全不同。

研究万岁山，要看清它为什么能做到，也要看自己做同样的事，需要付出什么代价。

第一笔，现金流账：其他收入没接上，你能承受多久？

有的景区，工资、供应商款项和贷款，主要靠门票回款支付。

一旦降价，门票收入可能先下降，新增客流和消费却不会按计划自动出现。即使客流起来了，安全、卫生、餐饮和服务的接待成本，也可能先增加。

所以，不能把“降价一定带来更多客流”，直接写进预算前提。

至少要想清楚：如果客流增长低于预期、游客消费没有明显增加，最多能承受多大损失？到什么程度必须调整？

已经投入的索道、酒店和游客中心，不会因为改了经营思路，就停止维护和还贷。

别人可以等的回报，你未必等得起。前提条件很重要。

第二笔，内容账：这笔钱买来一场热闹，还是持续供给的能力？

万岁山围绕武侠、江湖等主题，可以不断设计角色和互动。

你的景区有什么故事可讲？游客为什么愿意参与？参与一次之后，还有什么值得继续体验？

文化背景可以提供素材，但把素材做成游客愿意玩的产品，需要另一套能力。

演员从哪里来，怎么培训，如何排班，淡季怎么办，内容多久更新一次，都要算进去。

如果每次都依赖外部大制作，一次活动结束，下次再重新花钱，经营账就和持续驻场、日常更新不一样。

所以，不能只问“请几个NPC多少钱”，还要问：这一整套体验，一年下来能不能持续供给？团队能不能在日常运营中不断改进？

设备建成以后要维护，内容上线以后也得持续经营。

万岁山用内容替代同质化，重资产的“游乐设备”，这也算是一种创新尝试。

第三笔，客群账：你要的是远程游客多留一天，还是周边家庭一年多来几次？

这两个目标，看起来都叫“留住游客”，背后的产品和投入却不同。

如果主要是远程观光客，就不能轻易套用周边游客一年多次来的设想。更值得先研究的，可能是：他能不能从半天游变成一天游，从当天往返变成住一晚？

如果主要面向周边家庭，就要进一步问：一家人为什么愿意隔一段时间再来？是孩子有新活动，还是周末有新的休闲安排？

前者更依赖本次行程中的内容密度和配套承接，后者更需要持续满足同一批人的需求。

这里还得分清楚：三日票内再次入园，是本次停留的延长；过几个月重新买票再来，才是另一笔复购。

两者都有经营价值，但不能混成一个指标。

不必要求所有游客都成为回头客。先找出值得持续经营、也有机会再次选择你的那部分人，再考虑为他们设计什么产品、安排多少资源。

这一步没想清楚，就容易出现一种浪费：钱花在所有人身上，却没有让任何一类人获得足够明确的再来理由。

如何找到值得投入的人群，让资源不浪费，看我这条视频你会获得找到答案的机会。

第四笔，组织账：谁来为游客的完整体验和经营结果负责？

如果营销团队只管拉人，内容团队只管演出，餐饮团队只管提高自己的收入，游客的完整体验就容易落在部门之间的空隙里。

嘴上希望游客多留，园内吃饭却不方便；希望游客再次到访，内容更新和后续服务却没人负责。

考核方式也会影响执行。

如果各部门仍然只看自己的当期收入，很难要求它们主动为整体体验让出空间。

经营者需要把目标落到具体的人和协作上：谁牵头，哪些部门配合，新增成本怎么算，试点多久，什么结果值得继续投入？

停留时间、消费贡献、再次到访，都可以观察，但最终还要回到收入、成本和利润。

游客待得更久，只是过程；多创造的价值，能不能覆盖多付出的成本，才决定这件事能否持续。

当然，传统景区依靠门票，不等于经营落后。关键是有没有条件增加其他收入，以及改变之后，整体经营能不能更好。

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04

写在最后

研究完万岁山，我最想提醒景区老板们的一点是：

看到别人低价带来了客流，先别急着改价格。先看看，自己手上的游客，还有哪些需求没有被满足。

这件事，可以从一个很小的地方开始。

比如，如果你发现带孩子的家庭下午两点就陆续离开，可以先去问一问（调研回访）：

是内容已经看完了？孩子累了没地方休息？还是吃饭不方便，索性出园了？

不同的原因，对应完全不同的投入。

内容看完了，才考虑增加适合的活动；休息不方便，可能先改善休息区；吃饭不合适，就去调整餐饮供给。

不需要一上来改造整个景区。先选一类游客，围绕一个明确需求做小范围试点，记录他们是否愿意多留、是否增加消费，以及新增收入能否覆盖成本。

先让一类人有留下来的理由，再判断这件事值不值得扩大。

从这里往下做，才能逐渐回答更长远的问题：哪些游客值得持续经营，什么产品能够让他们再次选择你，企业又该为此形成哪些能力。

把用户视作资产来经营，这是起点：识别值得持续服务的人，围绕他们的需求，创造下一次选择你的理由。

万岁山值得研究的，是它如何把游客需求、内容供给、价格和消费安排到一起。他提供了“低门票+高复购”模式，在当前消费环境下的生命力的样本。

学标杆，最终要形成对自己生意的判断。

本文来自微信公众号“晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。