58岁奔驰前高管，没救活一家面包店

到了饭点，北京顺义荣祥广场依然冷清。十数家商铺里，顾客寥寥无几。春种秋藏面包店的总店就开在这里。

8月20日，李宏鹏在店门口立起一块白色立牌，上面写着一则闭店告示：9月28日是春种秋藏面包店最后一天营业。

告示发布后，面包店迎来一波流量高峰，很多老顾客专程赶过去，消费支持；慕名而来的新朋友，打卡的同时，临走时也会捎上一袋面包。“每天客人没有断过，大家都想在闭店前再买走最后一炉面包。”李宏鹏笑着说。

58岁的李宏鹏穿一件浅紫色衬衫，袖口挽起，短发向一侧梳得整整齐齐。他的状态很放松，聊起往事，奥迪A6投产前的造型争议和奔驰中国CEO倪恺的初次见面这些细节都还记得，尤其提到在大众、奔驰工作的经历，兴致很高。

闭店前，我们和李宏鹏在这家开了7年的面包店聊了近4个小时。谈话从两面照片墙开始，墙上贴满了他在外企工作30年的照片，以及和同事、朋友的合影。

摄影：任娅斐

在此之前，他更广为人知的身份是奔驰高管。在奔驰体系的11年（2007年~2018年），是他职业生涯的高点。担任北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁期间，李宏鹏协调中德股东关系，组建高效、盈利能力强的全国分销网络，提出“鱼水理论”建立厂家与经销商之间的信任，从而促成了奔驰在华后来居上的“奔驰之道”。他在任期间，中国成为奔驰全球最大的单一市场。

不过他离开奔驰之后的很长一段时间里，挫败感非常强烈。在福特、现代、万达、高合几家企业辗转期间，他用“外星人”形容自己的处境：空降的职业经理人，未必能得到充足的时间和授权。

2024年，李宏鹏决定离开车圈，接手太太经营的面包店。他想先把家里的生意救回来：“我过去职场30多年的能力也应该能解决这个困难。我当时确实这么想，也想挑战一下自己。”

他给了自己三年时间。

这一次，时间和授权都有了，身份却需要重新适应。面对周遭人的不解，他需要一遍遍解释。他形容这个过程是在反复地“揭伤口、结痂、揭伤口、结痂”。直到2025年，他开始出镜做短视频，给自己起名“面包店小包总”。在他看来，那件让自己端着的“长衫”，才算真正脱掉。

身份慢慢适应了，生意却没有好转。接手第一年，他学做奶茶、咖啡，向世界面包大赛冠军朋福东学艺，成了班里“最年长的学徒”。随后李宏鹏改产品、装修门店、做客户活动，但仍没把总店从亏损中拉回来。两年多来，门店每月亏损超过2万元。

恰逢租约到期，李宏鹏决定停止投入。“我可以接受不挣钱，但不能接受长期持续亏钱。”他不想再以更多的钱和时间，去维持一门已经偏离自己初衷的生意。

01

奔驰岁月

1994年，李宏鹏进入德国大众汽车北京代表处，负责合资项目的生产协调。最初几年，他频繁往返一汽大众、上海大众两个合资工厂，协调生产项目，国产奥迪A6投产前的项目交流就是其中之一。

2000年，他转入上海大众销售公司，主要负责4S店建设。当时，上海大众正整合原本分开的销售和售后服务网络，推行4S店模式，原来的特约维修站也开始卖整车。到2002年，完成4S店改造的网点已达190家。

但在大众工作9年后，李宏鹏陷入了职场瓶颈。“把该学的都学扎实了，就想闯一闯。”李宏鹏说。

来源：受访者

离开大众后，他做过投资，又在一家德国汽车零部件公司工作了三年，跑主机厂的采购部、产品工程部，一遍遍敲门，介绍自己的产品。“那时候很有闯劲，每天接触不一样的东西，不同的人，谈不同的事，觉得未来有无限的想象空间。”李宏鹏说。

直到2007年，李宏鹏与奔驰结缘。当时，亚之杰和北汽合资成立了奔驰北京中心，李宏鹏在这个旗舰店干了3个月，同年加入北京奔驰，担任北京奔驰销售与市场部总经理。

之后五年，奔驰在中国市场开启狂奔模式。但2013年，奔驰迎来转折之年——由于渠道“内斗”等原因，一季度和上半年销量均降。

为了解决渠道内耗，2013年，奔驰将原本分开的进口车和国产车销售业务整合，李宏鹏出任北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁，成为中方负责人。面对两个原有组织合并而来的1000多人，谁坐哪个位置、负责哪块业务，原来的利益和习惯怎么调整？“谁都觉得我的人应优先。”他回忆。

为了提高团队的凝聚力，他与时任销售公司CEO倪恺开启了一场“撕标签运动”，希望消除团队内部的隔阂。两人启动了并购后的文化整合项目（PMI）‌，“首先，明确每个人服务一个品牌；第二，绝对尊重”。“撕标签运动”轰轰烈烈进行了三年，奔驰才逐步完成组织整合。李宏鹏回忆，到2016年初，奔驰团队已变得“战无不胜”。‌‌数据显示，2013年至2017年，奔驰品牌在华销量从21.8万辆增长至58.8万辆，中国成为奔驰全球最大的单一市场。

面对外界赞许的“奔驰速度”，他本人将其归功于“天时、地利、人和”。

李宏鹏记得，两人第一次在望京奔驰大厦见面，倪恺送他到电梯口，说他与自己此前听说的中方管理者很不一样。李宏鹏回应，自己熟悉德国企业的工作方式，会按职业规范与他合作。但作为中方派驻的负责人，他也要为股东争取利益。两人若不合作，谁都难把事情做好。“咱俩联手，没有干不成的事。”李宏鹏说。倪恺拍着他的肩膀回应：“我相信你。”

李宏鹏与倪恺（左） 来源：受访者

“我们俩正好一柔一刚，各自发挥优势。”李宏鹏说，倪恺强势，敢向德国总部争取产品和政策，也愿意扛住压力。他则负责协调与北汽的关系。“我们俩把天撑起来，团队才有空间做事。”

此后，会上有谈不拢的问题，他们就先停下来。李宏鹏去倪恺的办公室，或倪恺来找他，把分歧说清楚，再与股东确认调整方案。李宏鹏记得，从公司组建到自己离开，倪恺从未动用过CEO的一票否决权。

除了在内部整合组织，还要处理好和经销商的关系。当时奔驰的渠道资源集中在利星行、仁孚等大集团手里。新销售公司成立后，他和团队引入更多经销商，承诺帮他们扩大门店网络。同时，也要让完成销售目标的经销商赚到钱。

这份承诺，也落在了管理层的考核上。销量之外，经销商的盈利被纳入内部考核，每家店的成本、收益都要算清楚。“如果只要求完成销售目标，赚不到钱，他也不愿跟你做。”更重要的是，也要让投资人有信心。他请经销商老板到德国总部，了解未来五年的新产品，安排试驾。老板有了信心，再去带动经销商的经营团队。“总经理听老板的，不听厂家的。”

有信心也要有斗志。李宏鹏记得，2015年的中国市场地图上，只有两个省插着奔驰的旗子，意味着奔驰销量在当地豪华车市场领先，其余都是宝马。

一次经销商大会上，段建军（时任奔驰销售公司销售与市场营销执行副总裁）播放了影片《面对巨人》中的一段励志内容。

影片讲述的是一支高中橄榄球队连续六年没能赢得比赛，主力队员转学，球队陷入绝望。为了重拾信心，一次训练中教练让队长Brock加练“死亡爬行”。“死亡爬行”对身体素质要求极高。训练时需两人配合，一人俯卧，另一人仰卧在其背上，全程膝盖悬空不能着地，用手脚支撑向前爬行。视频中，教练要求Brock蒙眼背着一名重达72公斤的队友，向前爬行。开始时，Brock认为自己的极限只能爬行30码，可以尝试爬行50码。但在教练持续不断的正面激励和反馈下——喊了15次“加油”，23次“别放弃”，3次“不要停”，48次“继续”，奇迹发生了。Brock最终背着队友爬了100码（约91.4米）。

视频放完，台下的经销商流着泪起立鼓掌，李宏鹏也流泪了。段建军问：“我们能不能战胜宝马？”这一次，没有人说不能。轮到李宏鹏压轴发言，他要求再放一遍。放完，让大家一起为自己鼓掌。

来源：受访者

在随后两年，奔驰销量增势迅猛。数据显示，2015年奔驰在华销量超过37万辆，宝马销量为46万辆。2016年，奔驰在华销量约47.28万辆，仍落后于宝马的48.22万辆。到2017年，奔驰在华销量同比增长25.9%，达到58.79万辆，超过宝马的约56万辆，完成反超。这意味着两年前的那张地图上，几乎每个省都插上了奔驰的标志。

2018年，奔驰销售公司宣布，李宏鹏任满五年，按派驻干部轮岗安排调回北汽。李宏鹏正式结束了在奔驰11年的职业生涯。

02

“外星人”

因感到在奔驰体系内已触及职业发展的天花板，“再做只能横着走，换个职务，没意义了”，李宏鹏选择离开北汽。

2018年5月，李宏鹏加入福特，担任大中华区销售与市场副总裁，兼任长安福特全国销售服务机构总裁。对方看中的，正是他的合资企业经验和高端品牌销售经历。协调中外股东、调整组织、修复经销商关系正是他的优势。在李宏鹏看来，这套已成型并在奔驰验证成功的方法论应该能帮助福特挽回颓势。但现实却给了他重重一击。

彼时，福特在华发展遇阻。数据显示，2016年，福特中国在华销量达127.3万辆，为历史最高，2017年出现销量下滑，到2018年上半年，在华销量仅为40万辆，同比下降25%。这一降幅是福特自2001年进入中国市场以来最大半年度跌幅，创下其历史同期销量新低。

面对下滑的销量，李宏鹏认为需要先接受现实，调整内部组织、管理和运营方式，让中外股东重新建立信任，等更有竞争力的产品到位，再把销量拉起来。他认为，产品力、品牌力的下滑已传导到销售端，中国团队又无法决定产品，只靠销售很难扭转局面。

分歧也因此产生。公司更看重的是销售技巧，即目标怎么调，市场活动怎么做。但李宏鹏认为首先应该重建股东信任，然后调整组织。为此，李宏鹏还让麦肯锡分析福特的问题，与奔驰做对照，再把报告交给管理层。但努力了半年，他觉得无力扭转局面，2018年底，李宏鹏主动辞职。

再次谈起这段经历，李宏鹏的挫败感依然非常强烈，这种挫败感不是来自于自己没做成，而是为什么没能说服股东双方做出改变。

不过，李宏鹏仍相信自己的经验有价值，只需要找到“伯乐”。

2020年，他又加入现代汽车集团中国公司，担任商务副总裁。这一次，他专门制作了50多页PPT，列出应当避免的问题。他希望能够说服北京现代韩方总经理，不再重蹈覆辙。但对方回应他：“他们是福特，我们是现代，我们在全球都会超越他们。”

2021年底，因感到股东关系修复无望，内部管理分歧无法解决，李宏鹏离开现代。

按李宏鹏的设想，如果现代在当时主动把销量目标从50多万辆降到30万辆，让经销商喘口气，把策略和合作关系修复好，或许还能维持四五十万辆的规模。“主动调整速度，与被动接受失速，会是不一样的结果。”

谈及奔驰之后的职业生涯，李宏鹏做了这样一个比喻：“销售的老大就是跳高运动员。跳高运动员最后的结局是什么？就是在某个高度上落下来，之后你再也超不过那个高度。”

到了万达汽车，吸引他的是另一种可能。新能源品牌进入商场，万达有现成的场地和客流，可以帮助汽车品牌建设线下渠道。他认为，这是一件有机会做成的事。但实际推进时，他感受到的却是层层限制。开新店、做推广都要花钱，也存在一段时间内无法盈利的可能，而这种不确定性很难通过财务审批。即使内部有场地，招商部门也未必愿意把合适的位置交给汽车业务。

2023年，他加入高合，担任董事长营销业务专务。区别于之前，这次的身份是顾问。丁磊（高合董事长）希望在不改变原有组织的前提下，让李宏鹏帮助高合推进业务。

据李宏鹏回忆，自己在会上发表完意见，等来的往往是“回去再考虑”。作为顾问，他无法直接指挥业务，他原本期待的是，由自己提出建议，丁磊拍板，再交给团队执行。但他显然低估了其中的难度：把问题摆到会议桌上，并不意味着团队就会认同，更不意味着他们会照着去做。“推进一件事，核心不是有正确建议，是得执行下去。”

他用“外星人”解释那时的处境：一个外聘的职业经理人，被要求解决问题，却没有足够的授权和时间。

03

脱掉“长衫”

李宏鹏原本以为，三年时间，足够把一家面包店救回来。

2024年，太太经营的春种秋藏总店已经出现亏损，而56岁的李宏鹏恰好也在考虑要不要离开汽车行业。他决定接手。对自己过去积累的能力，他仍然抱有信心：“我们过去职场30多年的能力也应该能解决这个困难。”

第一年，他学做奶茶、咖啡，又向世界面包大赛冠军朋福东拜师，成了培训班里年纪最大的学徒。但在很长一段时间里，身份的转换都让李宏鹏无法适从，“感觉一直都在穿着长衫，要装、要端着。”这份难以放下的“体面”，既来自他自己，也来自周围人的目光。一个曾经的车企高管，为什么要去卖面包？每被问起一次，他都要重新解释一遍，“你无数次跟别人说的时候，就在把伤口揭开。”

李宏鹏跟朋福东学做面包 来源：受访者

直到2025年，他开始主动面对镜头，介绍自己正在做的生意，还给自己起名“面包店小包总”，有意区别于“李总”，那件让自己端着的“长衫”，才算真正脱掉，“我觉得到拍视频的时候，我已经结痂，不再把它当伤口。”

在店里，他也试着改口味、调口感，增加新品，重新装修时加入汽车元素。客户活动也办了起来，天气好时，每周都有。店里的两面照片墙贴满了他30年汽车生涯的留影，大桌子周围，成了他专门开辟的会客空间。

短视频让一些人重新认识了他。过去的同事、朋友陆续来店里，也有朋友专门在后台私信来买面包、加微信。这样的交往放在过去很难发生，现在只要对方说自己也是汽车人，他都会加上，感谢他们的支持。

身份上的负担渐渐放下，经营上的难题却还在。产品调整带来过销售上的起色，有老顾客愿意复购，仍然填不上门店的亏损。李宏鹏透露，这家店一个月的运营成本高达20万元，近两年多来，每月净亏损2万~3万元。

摄影：任娅斐

在李宏鹏看来，电商平台正在破坏以线下消费为主导的商业生态，线下实体经济已经到了悬崖的边缘。“小商铺陆续关店，餐厅无生意可做，大家都在苦熬，靠外卖平台来续命。这种踩踏式退场的过程很痛苦，你根本抗争不了。你想守的东西都守不住——价格守不住，品质也守不住。”他意识到，如果想赌一把翻盘，只能输得更惨，“看清形势，不在无果的道路上继续努力。”

李宏鹏用了一个比喻：过去所在的车企大小不一，总归还是船，面包店只是一块木板，看似容易掌控，但风浪来了，两者的承受力完全不同。“外边一个大浪来了，军舰可能就晃两下，对小木板来说就是灭顶之灾。”

办法并非都没有。转向供应链，可以降低成本；做网红店，可以争取打卡客流。李宏鹏也在思考自己究竟想要做一门什么样的生意。他希望保留的，是这门生意的社交属性，“甚至面包我都可以接受不挣钱，但不能接受长期持续亏钱”。

他称，自己只是想在可支配的时间里做一件有价值、有意义的事。如今，这家店却需要更多精力和投入，又看不到可预期的好转。在他看来，这已经偏离了初心。

李宏鹏不认为闭店意味着失败。“把身家性命都赌上，借了钱成了老赖，再离开这个地方，我觉得那才不被人尊重。”他承诺会给员工额外发放一个月工资，全部退还上千位消费者的充值金。宣布闭店后，店员每天都要打几十个电话通知大家办理退款。

闭店后，李宏鹏没有打算“躺平”。一方面，他决定年底之前筹划私厨，减少运营成本；另一方面，他还要准备比利时联合商学院工商管理博士（DBA）的开题报告。

他仍在为可能出现的机会作准备。谈到为什么继续读书，李宏鹏说：“我不认为60岁是一个该离开职场、离开事业的时候。你还可以发挥光和热，只是有没有企业愿意接受你。但你也要具备能力，不要某一天人家问你，你行不行？你说我再等等。”

本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：任娅斐，编辑：马吉英，36氪经授权发布。