品牌资产贬值后，钟薛高、统一、香飘飘给出了三种答案

三个老品牌，三种“重新激活”路径：谁在赌信任，谁在赌渠道，谁在赌模式？

最近，消费行业出现了三个值得关注的信号。

钟薛高出现在第28届中国冰淇淋产业博览会（天津）的展台上，首批3款产品定价6.9元到7.9元。

统一翻出了淡出市场多年的“阿萨姆小奶茶”，主打茉莉抹茶，首发渠道选了零食量贩品牌赵一鸣。

而香飘飘则在9月的投资者关系活动记录表中，披露了公司已开设及筹备开设的线下奶茶店共9家（杭州6家、湖州3家）。

三个品牌，都不是无名之辈。钟薛高曾是新消费的当红代表，统一是老牌食品巨头，香飘飘更是“一年卖出三亿杯”的国民奶茶。

三个品牌，三条路径。当品牌的核心资产因为时代变化而贬值，还能不能重新激活？

钟薛高的“对折重启”，降价能买回信任吗

钟薛高的重启，不是一次简单的“新品发布”，而是一次品牌资产的清算与重新定价。

今年5月，钟薛高核心资产（492项注册商标、8项专利和8项著作权）在京东司法拍卖平台以2110万元成交，到9月14日，权利转移公告落定。

接手钟薛高的是一个全新的主体。

天眼查APP显示，2026年8月，“长沙钟薛高食品有限公司”注册成立。股东是“钟雪高品牌管理（上海）有限公司”，背后是王亚青和“长沙虎家食品科技有限公司”，后者是速冻食品品牌“皇家小虎”的母公司。

（图源天眼查）

新CEO陈大成已明确表示，皇家小虎母公司目前与钟薛高只是财务投资关系，“暂无业务交集”，新公司由陈大成团队独立运营。也就是说，新团队承接的是品牌的“无形资产”，不包括原公司的债务、团队和渠道网络，新公司的渠道建设尚未与投资方达成合作。

而这次钟薛高回归，最先动的不是产品，而是价格。

首批三款产品，配方不变，价格变了。6.9元至7.9元的建议零售价，直接切入了伊利巧乐兹、蒙牛随变等大众雪糕的核心价格带。

降价的原因，钟薛高方面给出的解释是“倾听消费者的声音”，同时原材料价格近几年出现下降、物流运输条件更加成熟。

但需要留意一个细节：陈大成表示，新产品各口味的出厂价与过去接近，变动幅度远远小于零售价的调整。这意味着降价不是来自生产成本的压缩，而是来自终端加价结构的重构。换句话说，把过去渠道层层加价的水分挤掉了。

另外，钟薛高的品牌溢价本身就已经在舆论场中被消耗殆尽了。6.9元的定价，不是在挥霍一个还值钱的品牌，而是在为一个已经归零甚至为负的品牌，重新建立一个“质价比”的新认知。

这正是钟薛高重启面临的三重考验。

第一重是信任考验。

“刺客”标签的形成，不只是一支雪糕卖得贵。更深层的原因，是钟薛高对渠道终端的管控并不严，同款产品在不同渠道价格不一，终端陈列又和3块钱的传统雪糕混在一起，价格对比极其刺眼。

近期舆论上作为对比的野人先生早期坚持直营店模式，价格统一、陈列独立、体验可控，恰恰避开了钟薛高当年踩过的这个坑。

第二重是渠道考验。

新主体承接的无形资产包里不包括渠道网络，经销商关系需要从零重建。目前新公司参加冰淇淋展的一个重要目的就是招商，部分原经销商已被邀请到长沙洽谈，但具体的代理政策尚未出台。

6.9元的定价需要大规模铺货才能跑量，但渠道重建需要时间，而雪糕的销售旺季已经过去。

第三重是竞争考验。

马上赢数据显示，过去4年旺季，雪糕冰淇淋类目销售额连年下滑，2026年旺季同比下滑约13%。

钟薛高当年赖以生存的“高价带”，恰恰是整个市场萎缩最剧烈的部分。它的降价，一半是主动的成本重构，另一半，是被整个市场“推”下来的。

而在6至10元价格带，伊利、蒙牛、梦龙是主场，钟薛高作为“后来者”，仅凭品牌知名度能否撕开缺口，仍是未知数。

对钟薛高来说，最难的不是把价格降下来，而是把信任找回来。消费者记住的，是那个“卖得很贵的刺客”，还是一个“降价后很划算的新品牌”？

钟薛高的重启，本质是一次“用低价换规模”的豪赌。降价解决的是“价格贵”的问题，但解决不了“价格乱”和“买得到”的问题。

2110万拍下的商标，到底是捡了个便宜，还是接了个烫手山芋，要等今年四季度的销售数据来回答。

统一的“渠道换血”，为什么把新品首发放在零食店？

相较于钟薛高的“破而后立”，统一的重启动作“轻”了许多。

统一选择让淡出市场多年的“阿萨姆小奶茶”回归，推茉莉抹茶新品，低糖、低脂、添加纯牛奶，首发渠道选择了零食量贩品牌赵一鸣，售价3.9元一瓶，低于2015年首次推出时的6元，也低于喜茶同款茉莉浓抹的5.5元。

（阿萨姆小奶茶图源网络）

阿萨姆的品牌认知还在，但增量空间有限。这次，统一没有把这款复活新品放在自己最熟悉的商超货架首发，而是直接交给了零食量贩店。这不是一次偶然的渠道选择，而是一场“渠道换血”的缩影。

先看统一为什么换血。

2026年中报数据显示，阿萨姆所属的奶茶品类营收36.45亿元，同比增长7.3%，是整个统一饮料板块中唯一实现正增长的细分赛道。同期，茶饮料下滑3.5%，果汁下滑5.5%。统一选择加码的，恰恰是它自己唯一还在增长的赛道。

此外，2026年8月5日发布的半年报中，统一披露了一个容易被忽略的组织变革：董事长罗智先新设了一个独立一级部门——策略联盟发展部，专门统筹会员店、零食量贩等特殊渠道的定制化业务。该部门上半年创收6.71亿元。

这个部门的设立，并非突发调整。早在成立之前，统一已经在山姆、胖东来、盒马等头部零售渠道沉淀出一大批专供产品。但这些合作分散在饮品、食品等不同业务单元，资源调配碎片化，难以形成可复制的体系化能力。

策略联盟发展部的成立，是把过去分散跑出来的经验收拢起来，打通从渠道需求洞察、联合共创研发、再到定制交付的完整闭环。

阿萨姆小奶茶首发赵一鸣，是这套组织逻辑下的自然动作。

那么，为什么是零食店？

过去，统一的饮料靠“经销商+商超+便利店”的三层网络。但现在，传统商超客流持续下滑，便利店渠道被即时零售分流，经销商体系老化，而鸣鸣很忙、赵一鸣、好想来等零食量贩店短短几年开出了超过数万家店，成为线下增长最快的新渠道。

统一把首发放在赵一鸣，本质上是在用“零食流量”替代“传统商超流量”。新渠道有增量，价格带正好匹配，老产品可以“新用”，卖得好是增量，卖不好也不影响主品牌在商超的价盘，试错成本极低。

阿萨姆小奶茶的重启，本质上是传统饮料巨头在新渠道格局下的一次主动尝试。

这款产品2015年首次推出，定位高端但受限于当时的健康消费趋势尚未成熟；2022至2023年冬季曾短暂出现在便利店暖柜，验证了小规格奶茶与即时消费场景的适配性，但暖柜场景的季节性太强，冬天一过就失去了存在感；2026年第三次重启，首发零食量贩店。

3.9元在赵一鸣卖的不是一瓶奶茶，是统一在新渠道格局里的一次卡位。

香飘飘的“模式切换”，9家店的节奏是快还是慢？

如果说钟薛高是“重来”，统一是“试水”，香飘飘则是“转身”，而且，是从“轻”到“重”的转身。

香飘飘要激活的，不是冲泡业务的销量，而是“香飘飘”三个字在现制时代的品牌相关性。当“冲泡奶茶=香飘飘”的心智从壁垒变成天花板，它需要一个新的场景来证明自己还和消费者有关。

第一层：9家店，确实下场了。

截至2026年9月，香飘飘已开业及筹备的线下奶茶门店共9家（杭州6家、湖州3家），首店于2025年11月29日落地杭州大悦城，开业当天单日出杯量一度突破1300杯。单杯定价5.9元至16元，人均约11元，与蜜雪冰城高度重叠。

但真正的变化不在价格，在模式。香飘飘做了三十多年预包装冲泡奶茶：轻资产、靠货架、靠经销商。现在它要做现制茶饮：重租金、重人力、重供应链、重门店运营。这不是“多卖一个产品”，而是从一个卖货的公司，变成一个开店的公司。

第二层：财报有水分，定位不清晰，能力不对位。

先看财报底色。据香飘飘2026年上半年财报显示，2026年上半年，香飘飘营收12.77亿元（+23.31%），归母净利润1085.97万元，七年来首次中报盈利。

但拆开看香飘飘2026年上半年财报，还有两个被“扭亏”掩盖的数字：扣非归母净利润仍亏损147.97万元，扭亏主要靠政府补助和理财收益；二季度单季亏损约8253万元，上半年的盈利全部来自一季度。

更值得注意的是现金流：2026年上半年经营活动现金流净额仍为-1.37亿元，主业造血能力尚未完全恢复。

再看长期坐标。2025年全年，香飘飘营收29.26亿元（-11%），归母净利润9524万元（-62.38%）。2026年上半年的冲泡高增长（6.68亿元、+57.7%），主要来自春节旺季窗口拉长和渠道修复。这是阶段性修复，不是结构性反转。

再看定位，公司在投关活动中表示，现阶段门店的核心作用是“品牌价值传递、消费者互动以及产品测试反馈”，而非营收渠道。翻译一下：门店不是利润中心，是品牌窗口。

这句话值得琢磨。它很坦诚，9家店确实不是奔着赚钱去的；但同时也点出一个问题：当一家上市公司用“宣传窗口”而非“利润中心”来定义一项新业务时，它究竟是在审慎试水，还是还没找到能拿得出手的商业模式？

一个细节可以佐证：香飘飘开的是两家不同的店。大悦城店是49㎡的“商场体验店”，设堂食、主打品牌互动；清江路店是“街边档口店”，无堂食、专注外带。两种模型并行，说明公司自己也在找答案。而口径同样在变：2025年12月还说“暂无扩店计划”，2026年5月已变成“处于评估之中”。

最后看能力错配。

香飘飘留给消费者的认知是“便宜、方便、在家喝”，而现制奶茶卖的是“社交、体验、出门买”。如果只是“用香飘飘的品牌卖现制奶茶”，消费者为什么不直接买蜜雪？

与此同时，以金粒门为代表的新鲜零食品牌，已经把现制茶饮开进了零食店，定价6.5至8.5元。现制茶饮的竞争，早已不是蜜雪和古茗之间的事，而是所有零售业态都在跨界分一杯羹。9家店的规模，在蜜雪数万家门店面前几乎可以忽略。

这背后还有一层代际交接的信号。推动这轮尝试的，是创始人蒋建琪的女儿、90后蒋晓莹今年当选副董事长，从幕后走向前台。这9家店，既是业务试水，也是接班考验。

前车之鉴也不远：娃哈哈曾豪言5年开万店，最终茶饮项目退出；完达山“乳此新鲜”北京首店，开业不足一年半即撤店。

第三层：9家店，是快还是慢？

一年9家店的节奏，是快还是慢？

答案取决于一个更根本的判断：香飘飘的“冲泡基因”，能不能长出“现制运营”的能力？

如果门店只是品牌窗口，9家和90家的区别不大。但如果要跑出可复制的单店盈利模型、真正撑起第二曲线，那9家就远远不够，毕竟账上现金已从2021年的25亿元降至2024年的12亿元。

这才是香飘飘转身的真正难点：它用三十多年积累的“轻”资产（品牌、供应链），去换一门从未做过的“重”生意（门店、运营）。而这笔交换成不成立，取决于它什么时候想清楚，这9家店，到底是一门生意，还是一块广告牌。

结语：

把这三个案例并排放在一起，会发现它们看似都在“更新自己”，但本质上都在做同一件事：给已经贬值或正在贬值的品牌资产，寻找新的价值锚点。

钟薛高找的是“质价比”锚点，统一找的是“新渠道”锚点，香飘飘找的是“现制体验”锚点。

但道理是一样的：品牌资产的价值，从来不是一成不变的。它会被消费环境重新定价，被渠道变迁重新定价，被竞争格局重新定价。重新激活的关键，不是“改了什么”，而是“改完之后，消费者还认不认”。

新团队能不能让钟薛高的品牌重新被信任？统一押注零食渠道，能不能接住正在迁移的流量？香飘飘的9家店，能不能长成一套真正的零售能力？

这些问题的答案，都不会在发布会的当天出现。它们要等到货架、门店和消费者的账本，给出最终的分数。

品牌资产的重新定价，从来不是企业单方面说了算，而是货架和消费者的投票结果。

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