中国科技企业出海，正在从「卖产品」走向「经营全球」

时氪分享·2026年09月29日 19:26

中国科技企业出海进入深水区：从卖产品到经营全球，金融基建成胜负手。

全球化已经不是企业的可选项，而是必选项。

从新能源汽车、AI，到创新药与机器人，越来越多中国科技企业开始把“全球化”写进组织战略。但与此同时，一个容易被忽视的现实是：这一轮出海，也正在变得比过去更复杂。

对科技企业而言，今天的出海越来越像一场“多变量并发”的复杂工程：客户变了、法规变了、渠道变了、团队变了、金融体系也变了。

过去，企业出海更多是“卖产品、找代理”；今天，企业要在本地建团队、搭供应链、做区域总部、管理跨市场资金。当经营半径从单一市场扩展到全球，企业面对的不再只是市场准入问题，而是组织能力、合规能力与资金管理能力的系统性考验。

当中国科技企业从“卖产品”走向“经营全球”，银行的角色也在发生变化：从单纯的资金与交易支持者，转向跨区域经营中的协同者与连接者。对长期服务中国科技企业出海的金融机构而言，一个新的问题也随之出现：当企业面对更复杂的全球经营环境，真正需要怎样的支持？

在这一背景下，长期深耕亚洲市场的星展银行联合财新智库发布《解锁科技企业的全球增长潜力》专项调研报告，通过对150家先进制造、人工智能、医药医疗健康企业的问卷调研与深度访谈，试图回答一个越来越重要的问题：这一轮中国科技企业出海，到底发生了什么变化？

出海不再是试水

而是长期经营能力

过去企业出海，更多是市场驱动；今天，全球化正在成为一种组织能力与经营韧性的建设。

星展银行（中国）有限公司副行长、企业及机构银行部主管洪诚明在采访中表示，出海是一个比较自然的趋势。“如果放在大历史里看，中国科技企业正迎来属于自己的‘大航海’时代。

首先，增长逻辑仍然存在，但已不是唯一答案。

调研显示，75.3%的企业出海首要动因是海外市场空间更大、利润率更高；66%的企业受益于过往业务建立的成熟海外渠道；近60%的企业希望借出海提升技术与管理能力。

洪诚明观察到，中国科技企业正从传统外贸出口升级为技术、品牌、供应链、资本全方位的出海布局，从试探性布局转向规模化、长期化、组织化运营。“出海已从‘赚海外的钱’转向‘升级自身能力’。”

其次，真正推动这一轮全球化的是“韧性”。全球供应链重构、地缘政治波动、区域贸易格局变化，使企业开始重新思考：如何降低对单一市场的依赖？如何建立更稳定的收入结构与供应链体系？洪诚明认为，今天中国企业面临更复杂的贸易环境，“有挑战，但也有机遇”。

最后，行业差异正在形成不同的全球化路径。先进制造是最成熟的出海群体，62%的企业已在海外建立稳定运营，更倾向于借助在华外资企业融入跨国供应链，以本地建厂为主，看重成本与供应链效率。AI企业出海进程较快，52%处于稳步扩张阶段，其路径既依托中资企业合作伙伴，也与外资企业合作，比例不相上下。

医药医疗健康行业则呈现出另一种逻辑。中国已成为全球创新药研发的重要力量，但全球扩张对国际临床运营、监管沟通和质量管控提出了更高要求。洪诚明在采访中也强调，不同行业、不同阶段的企业，出海路径和金融需求差异很大，金融机构必须真正理解产业，才能提供有针对性的支持。

其中，东南亚是很多中国科技企业出海的第一站。调研显示，70.7%的企业已在东南亚运营，57.3%计划继续深耕。区域内不同国家承担不同角色：新加坡是总部、资本与财资中心；印尼是资源与市场；越南是制造与供应链节点；泰国是区域生产基地。洪诚明分析，不同产业对东南亚的价值判断也不同：制造业看重区域供应链重构，AI企业看重区域总部与资本枢纽，医疗企业则尤其看重新加坡的监管效率与区域辐射能力。

在此基础上，企业越来越不再以单一国家视角看出海，而是把东南亚当成一个区域系统来运营。洪诚明认为，当企业从“卖产品”走向“经营全球”，金融支持也必须从单点产品转向全周期陪伴。

可以说，过去企业出海是“找增量”，今天则是在构建长期竞争力。中国科技企业全球化，已经从机会驱动进入能力驱动阶段。

真正的挑战：多变量并发，

金融从后台走到前台

人人都知道必须要出海，但直到现在，出海仍然是一件困难重重的事。为什么？

洪诚明有一个形象的比喻：出海就像历经换工作、新增家庭成员、子女留学搬家，所有变量同时发生。企业离开熟悉的经营环境，客户、渠道、法规、管理人员、金融体系都在变化，很容易低估这种不适应带来的挑战。

具体来看，至少有三种变量在同时发生。

第一是监管与合规。税务、数据、劳工制度差异远超预期。很多企业在出海前认为“把产品搬过去、找个代理”就能落地，实际上面临的是本地监管、税务、劳工、数据合规的全面适配。

第二是团队与服务本地化。报告显示，90%以上的企业已建立本地销售和运营团队。但从0开始在本地搭建团队并不简单，语言障碍、人才缺口、管理文化差异，都会拖慢落地节奏。

第三是市场差异。同样是东南亚，泰国更依赖关系网络，马来西亚更偏商业化销售，印尼市场则高度分散。真正的全球化，很难靠复制中国经验完成，更需要在不同市场重新建立能力。

这正是星展提出“OneBank”战略的背景。其核心是打破地域与业务条线壁垒，通过单一全球客户经理团队对接、标准化服务流转、一站式方案交付，为出海企业提供跨国界、全生命周期的金融支持。洪诚明将其总结为“三全三上”：全周期、全方位、全球化；连得上、跟得上、靠得上。其中，“连得上”不只是能打电话，而是从文化、语言、工作风格上都能连接；“靠得上”则指向金融机构的信用与长期陪伴能力。

一个具有代表性的案例是禾赛科技。2025年，星展银行、星展证券与星展亚洲融资紧密协同，助力这家激光雷达企业完成香港双重主要上市。发行过程中，星展精准引入包括东南亚在内的国际机构资金，助力其公开发售获近170倍认购，国际配售部分亦超过14倍认购。更重要的是，星展还促成禾赛找到一家知名东南亚机构成为投资者与合作伙伴，双方已在东南亚开展业务，加速激光雷达在区域内的规模化应用。

这说明，当企业出海进入本地建团队、搭供应链、做区域总部、管理跨市场资金的阶段，金融问题开始从后台走到前台。企业需要的不再只是单一金融产品，而是能够提供全球网络、本地服务与跨区域协同能力的长期伙伴。