那个流浪儿，卸任了霸王茶姬董事长
只看今天的工商变更，这像是一个很有戏剧性的结局。
一个据称10岁到17岁长期流浪、后来才开始识字的年轻人，从奶茶店店员一路做到上市公司创始人，如今卸任了“霸王茶姬董事长”。
但事情没有这么简单。
近日，霸王茶姬境内运营主体茶姬（上海）商业管理有限公司发生工商变更，张俊杰卸任董事长、法定代表人、经理等职务，由尹登峰接任；公司同时更名为“茶姬企业管理（集团）有限公司”。霸王茶姬方面随后回应称，这只是正常的工商登记变化，与业务和架构没有关系。
所以严格来说，张俊杰卸任的并不是纳斯达克上市公司CHAGEE Holdings Limited的董事长。
8月28日霸王茶姬向美国S
换句话说，张俊杰没有离开霸王茶姬，也没有失去霸王茶姬。
真正值得讨论的，是另一个问题：一个过去几乎和霸王茶姬绑定在一起的创始人，为什么开始把中国市场越来越具体的经营事务交给别人？
这可能比卸任本身重要得多。
张俊杰的人生里，很少有“往下走”的时候
张俊杰的童年，过去几年已经形成了一个近乎商业爽文的版本。
霸王茶姬早期投资方XVC创始人胡博予曾提到，第一次听张俊杰说自己“没上过学”时，他以为只是没读过大学，后来才知道，张俊杰据称10岁到17岁之间长期流浪，没有接受完整的基础教育。
早年给投资人写板书时，遇到不会写的字甚至会用拼音代替。2024年的霸王茶姬发布会上，张俊杰自己也谈过没有学历、没有家庭背景，说自己曾经“上无老，下无小，左无亲，右无故”。
这段人生经历的很多细节长期来自张俊杰本人、投资人以及商业圈人士的转述，与其把所有传奇细节都当作一本已经被完全核实的传记，不如说，它逐渐成为霸王茶姬最重要的一部分创始人叙事。
但张俊杰很早进入茶饮行业，这件事没有太大争议。
17岁前后，他进入大维饮品，从最基层的门店开始，一
霸王茶姬最初也没有表现出后来那种惊人的速度。
它从云南、广西等区域市场往外走，真正的全国化是在2021年前后才开始。然后一切突然加速：门店、GMV、融资、品牌声量一起向上，伯牙绝弦成为超级单品，“东方星巴克”“原叶鲜奶茶”“全球化”开始成为这家公司反复讲述的关键词。
到2023年，霸王茶姬GMV已经达到108亿元；2024年净收入达到124.06亿元。2025年4月17日，霸王茶姬以每股28美元登陆纳斯达克，上市首日收盘价32.44美元。
一个没有标准商业履历、没有名校和大厂背景的人，终于以一家上市公司董事长的身份站在资本市场中央。
也就是从那个时候开始，张俊杰和霸王茶姬变得很难分开。
伯牙绝弦、原叶鲜奶茶、东方审美，是霸王茶姬的产品故事；从流浪少年、奶茶店店员，到纳斯达克敲钟，则是霸王茶姬最容易被记住的人物故事。
在公司高速增长的时候，这两个故事天然互相加强。霸王茶姬越成功，张俊杰的人生越传奇；张俊杰的人生越传奇，人们也越容易相信霸王茶姬是一家由天才创始人押中时代之后快速长出来的公司。
只是上市以后，资本市场不再为传奇人生付钱。
它看的是同店、利润、门店质量，以及明年还能不能继续增长。霸王茶姬也是从这里开始变难的。
7000家店以后，霸王茶姬不会开店了
2024年的霸王茶姬，最容易回答的问题是还能开多少家店。
2026年的霸王茶姬，最难回答的问题已经变成：这些店开出来以后，到底还能不能继续多卖茶。
2025年，霸王茶姬净收入129.07亿元，同比增长只有4%；净利润从2024年的25.15亿元下降到11.86亿元。第四季度，公司甚至出现3550万元营业亏损，而上一年同期营业利润还有6.43亿元。
开店依然在继续，但增长已经明显跟不上过去的速度。
到了2026年二季度，情况有所修复。霸王茶姬净收入34.15亿元，同比增长2.5%，全球门店达到7639家，同比增长8.5%，营业利润重新回到5.25亿元。
但真正值得看的不是利润恢复，而是门店端的数据。
二季度，霸王茶姬大中华区GMV为71.56亿元，去年同期是78.68亿元；大中华区同店GMV同比下降16.1%；单店月均GMV从去年同期40.44万元下降到33.83万元。活跃会员也从一季度的5000万降到4710万。
图源：霸王茶姬官网
数字放在一起，问题其实很简单。霸王茶姬的店还在增加，但每一家店没有跟着一起变得更强。
对于加盟连锁来说，这比单纯的收入增速下降更麻烦。上市公司拥有7000多家门店，可以从整个体系里获得收入；加盟商没有7000家店，他可能只有一家或者两家。
当门店密度不断增加、单店收入持续下降，最先感觉到增长结束的通常不是总部，而是加盟商。
这恰好击中了霸王茶姬过去最漂亮的一套商业模型。
过去几年，霸王茶姬真正高效的地方不仅是会卖奶茶，更在于它把一家消费品公司的品牌能力，和一家加盟连锁公司的扩张能力结合在了一起。
总部负责品牌、产品、供应链和开店体系，加盟商负责出钱、租店、雇人和经营门店。门店越多，总部卖出的原材料和物料越多；只要加盟体系持续扩张，总部就可以在不承担全部门店资本开支的情况下快速放大收入。
这是一个非常适合高速扩张期的模型。
问题在于，所有加盟模型最后都会遇到同一道题：当“多开一家店”不再天然等于“多赚一份钱”，总部和加盟商之间原本一致的利益就会开始松动。
这也是为什么2026年的霸王茶姬开始改变过去非常赚钱的一套游戏规则。
尹登峰在今年的电话会上明确提到，霸王茶姬正在从过去依靠向加盟商销售原材料和物料获取收入的模式，转向更深度的GMV分成。他给出的解释非常直接：“只有加盟商赚钱，公司才能赚钱”。
与此同时，霸王茶姬自己经营的门店正在迅速增加。
2025年二季度，公司直营网店只有239家，一年之后已经达到883家。其中，大中华区直营网店从164家增加到624家。二季度直营网收入也从3.11亿元增加到9.41亿元，占公司收入的27.5%。
这意味着霸王茶姬正在主动把一部分原本属于加盟商的经营风险收回总部。
它开始变成一家更重的公司。
既要重新设计加盟商利益，又要自己经营越来越多的门店；既不愿意彻底卷进低价外卖战争，又必须修复同店；既要守住品牌溢价，又得重新证明一杯十几二十元的原叶鲜奶茶为什么还能持续吸引消费者；国内的问题还没有解决，海外又已经成为新的增长方向。
霸王茶姬已经从一个“怎么更快开店”的故事，进入真正考验连锁经营能力的阶段。
开到1000家店时，创始人可以靠判断力解决很多问题。开到7000家以后，公司不能永远依靠创始人的判断力。
它需要一套组织。
从张俊杰到尹登峰
所以这次工商变更里，另一个名字其实比“张俊杰卸任”更重要。
尹登峰2019年加入霸王茶姬，早期负责广西市场，随后进入公司核心管理层。如今，他的公开身份已经包括全球COO、全球执行总裁兼中国区CEO。
他和张俊杰是完全不同的两类人。
张俊杰代表的是霸王茶姬最早的创业叙事：草根、产品直觉、创始人意志，以及在行业高速增长阶段极强的扩张欲望。
尹登峰更接近一个职业经营者。所以现在真正发生的，不是一个董事长头衔从张俊杰名字下面消失，而是过去一年已经逐渐成形的管理分工，开始越来越清晰。
张俊杰仍然是上市公司的董事长和CEO，仍然掌握绝大多数投票权；尹登峰则越来越多地接手中国市场、门店运营、加盟商以及这套越来越复杂的商业体系。
一个要回答霸王茶姬下一站去哪里。另一个要回答7000多家店今天怎么赚钱。
这样的分工恰好发生在霸王茶姬过去一年最剧烈的一轮组织调整之后。
2025年下半年开始，霸王茶姬进行了大规模组织优化。张俊杰后来在业绩会上承认，公司低估了一家大公司进行组织调整的复杂性，“2025年基本耽误了半年时间”。
到了2026年二季度，财报里已经能看到调整留下的痕迹：销售及营销费用同比下降21.7%，一般及行政费用大幅下降，公司将部分变化归因于组织优化和团队精简。
所以霸王茶姬现在真正重新分配的，其实不是工商职位，而是这家公司进入下一个阶段以后每个人应该做什么。
哪些权力必须留在创始人手里，哪些应该交给职业经理人；直营网店做到多大才合适；总部到底应该靠卖供应链赚钱，还是和加盟商一起承担销售波动；当中国新茶饮从增量市场进入存量竞争，创始人还应该把多少时间花在国内门店。
这些问题在霸王茶姬只有1000家店的时候，没有那么重要。
7000多家以后，每一个都会变成利润。而张俊杰自己，也已经有了更大的事情要做。
2026年二季度，霸王茶姬海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%，海外门店达到399家。虽然绝对规模和中国市场依然不在一个量级，但从2025年二季度开始，海外GMV已经连续四个季度环比增长。
对于一家仍然反复讲全球化的茶饮公司来说，这可能才是张俊杰接下来最应该亲自盯的地方。
因为霸王茶姬下一阶段真正困难的两道题，已经不是同一道题。
中国市场要解决的是存量问题：同店怎么恢复，加盟商怎么赚钱，门店网络怎么重新获得效率。
海外要解决的是增量问题：一杯在中国成立的原叶鲜奶茶，能不能在完全不同的消费文化、供应链和门店成本结构里重新跑通。
前一道题更需要经营。后一道题更需要创始人。
这可能才是这次“卸任”最值得看的地方。
从2017年到2024年，张俊杰已经证明，一个没有标准学历和显赫家庭背景的人，可以从奶茶店基层做出一家百亿公司。
上市以后，他要证明的是另一件事：一家曾经高度依赖创始人意志、开店速度和加盟体系狂奔起来的公司，在创始人逐渐离开具体经营之后，还能不能继续自己向前走。
对很多创业者来说，最困难的事情是把公司做大。
但公司真正做大以后，更困难的事情往往是承认，有些事情已经不应该再由自己做了。
所以，那个流浪儿确实卸任了一个“董事长”。真正开始卸任的，则可能是霸王茶姬过去那套最熟悉的增长方式。
