如何让别人优先处理你的工作

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编者按：职场大量工作依赖跨部门协作，可很多时候我们没有管理他人的正式职权。本文拆解横向影响力的实操方法，告诉我们求人办事的关键不在话术，而在于提前经营信任、换位思考诉求、做好后续维护。不靠权力，也能让别人愿意优先配合你的工作。本文来自编译，希望对您有所启发。

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其他部门的同事在即时通讯软件上给你发来消息：“帮个小忙，周五之前能把这个给我吗？”既没说明这件事的重要性，也没顾及你手头已经堆满工作，只是直接提出请求。想必你自己也发过类似的消息，也一定遇到过这种情况：你的请求被压到别人待办清单的最底部，而你没有任何制度层面的办法改变现状。

这几乎是所有职场人早晚都会碰到的一道坎，开展工作需要公司各个部门协同推进，但其中有些人并不归你管辖，你无法下达指令，也没有实际的权力约束对方。岗位职责说明书不会写这一点，常规的职业经历也几乎不会教你如何应对。而那些能把事办成的人，都掌握了一项独特能力：横向影响力，即在没有管理权的情况下推动跨部门协作。

所谓横向影响力，就是和非直属管辖的同事建立信任、达成共识。好消息是，它并非少数人天生具备的性格特质，而是一套行为习惯，而且大部分准备工作在你开口求人之前就该完成。

在需要求助之前，先维护好关系

我们见到最多的误区，就是把跨部门关系当成“有事才启用”的工具。等到你临时去找几乎没打过交道的人，希望对方放下手头工作来帮你，这时你的谈判筹码几乎为零。那些不靠正式职权也能推进项目的人，平时就已经做好铺垫：在预算问题出现之前，就和财务同事抽空聊聊天；在合同爆出危机之前，就和法务同事进行深度沟通。

你真正在积累的是信任。研究学者杰克・曾格与约瑟夫・福克曼将信任拆解为三个维度：

• 别人是否相信你言出必行？

• 你是否具备过硬的专业能力，做事靠谱？

• 你是否真心在意对方，让他相信你会为他着想？

多数职场人能做好其中一两项，却在第三项上有所欠缺。如果你能把这三点全部做到，那么不等你把请求说完，别人就愿意优先考虑你的需求。

提出请求时要站在对方的立场，而非只顾及自己

当你确实需要别人协助时，人的本能是极力说服对方，反复解释你的项目有多重要、截止日期有多紧迫、这件事对你而言有多紧急。但对于不受你管理、本就没有义务顾及你优先级的同事，这套说辞恰恰起反作用。更有效的做法，是把你的诉求绑定到更高的共同目标上：团队目标、公司整体目标、客户利益。提出请求的理由，几乎不该落脚在“我需要”。

但这种视角转换，建立在充分摸底调研之上。任何人都能说出自己项目的重要性，更难也更有价值的是，搞清楚对方当下的处境：他的目标是什么、有哪些截止期限、正在处理哪些紧急麻烦。然后清晰展示，你的诉求如何和他本身要完成的工作产生交集。如果你讲不清这件事对他的价值，只知道这件事对你很重要，那就说明你的前期调研还不到位。

同时可以换个思路：不要一上来就讲你需要什么，先想一想你能为对方提供什么。做什么可以减轻他本周的负担？你注意到他有哪些难题，而你恰好有能力搭把手？人们会记住谁曾经帮过自己，等到下次你提出请求，便会优先配合。还要大方公开地把功劳分给别人。遇事愿意分享成果，而不是独占功劳，是成本最低、见效最快的方式，帮你塑造人人愿意伸出援手的个人口碑。

得到承诺之后，还要维护好这项协作

很多人建立信任、妥善表达诉求之后，就会在这里出错：一旦对方答应帮忙，就不再跟进这件事了。企业内部优先级瞬息万变，如果别人花大量时间帮你做事，几周后却发现这件事已经无关紧要，下次你再找他，这段经历就会成为他心里的疙瘩。对方答应协助之后，不要把这件事当成已经打勾完成，而是要主动持续跟进管理。保持信息透明，维持任务优先级，主动跟进确认，不要等对方来猜这件事是否还有意义。

一家高速发展的网络安全企业就出现过这样的案例。一位负责人牵头组建跨部门小组，成员来自销售、市场、研发，目标是加快某条产品线的迭代。这位负责人对最终结果负责，但小组里没有一个人归他管理，所有人都有直属上级，还有一堆比这项任务更重要的本职工作。

数月的人情维护与良好意愿没能改变现状。后来他们放弃了“本周各自完成了什么”这种普通进度汇报，二是改用共享计分板跟踪实际成果，状态分为绿、黄、红三色。他们还给困住团队许久的陷阱起了个名字：“西瓜问题”，即表面进度标记为绿色一切顺利，内部实际早已问题重重的事情。当所有人都能看清哪些工作真的陷入停滞、哪些只是看上去没问题，就再也没法悄悄搁置任务而不被发现。这种公开透明，能够在当初答应帮忙的善意慢慢消退之后，继续推动事情往前走。

绩效考核不会单独列出“横向影响力”这项指标，组织架构图也不会画出这条协作的虚线，但它正是项目顺利落地、组织变革平稳推进、不同上级管辖下的团队能够同向发力的底层逻辑。真正能成事的人，未必手握最大权力，而是提前攒足了信任，以至于根本不需要依靠职权去推动工作。

译者：Teresa