“渠道之王”农夫山泉，遇上新中间商

同一箱东方树叶，六个线上渠道出现了六个报价。

2025年7月，国信证券发布的一份报告，记录了“618”后期东方树叶茉莉花茶500毫升×15瓶的一次价格截面。

报告列出的六个渠道报价，从27.95元到69元不等，最高价是最低价的2.47倍。其中，天猫58元，京东59.85元，拼多多27.95元；美团闪购、淘宝闪购、京东秒送的商品报价分别为48.9元、59元和69元，另列有1.2元、3.3元和3.2元配送费。

它揭开了饮料渠道正在发生的变化，也是钟睒睒“炮轰平台”的背景。

8月8日晚，农夫山泉创始人、董事长钟睒睒做客央视财经《对话》栏目。节目的开场，就是横州的花田——这里是中国最大的茉莉花产区之一。

节目中，钟睒睒站在农夫山泉投资约3亿元建设的产业基地里，谈什么样的花可以制茶，人工智能怎样进入农田，机器又如何把依赖天气和老师傅经验的窨制过程变成一组参数。但播出后，讨论度最高的则是“平台权力”。

采访中，钟睒睒将电商平台定义为“板上钉钉的中间商”。他称，交易平台是有规则的，虽然电商平台是技术平台，但这个技术平台只不过是一种特殊的中间商，其费率并不固定，商户在每笔交易达成之前是不知道自己能赚多少钱的。

矛盾的是，农夫山泉恰恰是一家高度依靠中间商成长起来的企业。它并不直接把每一瓶水送到消费者手里，而是通过经销商、商超、夫妻店、小商超、食杂店和便利店，建立了庞大的渠道网络。

所谓“统一定价权”，更准确地说，是品牌维护价盘的能力，而不是强制所有门店卖一个价。过去，品牌主要依靠业务员巡店、经销商报货和终端订单，再通过返利、陈列要求和窜货处罚等方式约束价格。而现在，“新中间商”的冲击下，“手机货架”撕开的正是这一层秩序。

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货架没有消失，但入口换了

2026年上半年，几组饮料渠道数据像是要去往不同的方向，各走各的。

国家统计局数据显示，限额以上单位饮料类零售额为1601亿元，同比增长6.0%；网上商品零售中的吃类商品增长16.8%；即时零售交易额增速超过20%。另一边，马上赢监测的传统线下样本中，2026年第二季度饮料销售额同比下降11.78%。

制作：盒饭财经

注：四组数据统计范围不同，只能观察方向，不能直接比较或相减。其中，即时零售为全品类交易额；网上“吃类”为线上食品相关商品，不只包括饮料；饮料类零售额只统计限额以上单位；马上赢传统线下数据来自品牌CT、MSY150均衡模型及全量门店模型，具体图表采用的口径并不完全相同。

这些数据不能拼成一张完整的饮料渠道迁移图，但能显示同一时期的分化状态：限额以上单位的饮料零售仍在增长，传统线下样本动销承压，而线上“吃类”和全品类即时零售增长较快。

国内饮料的末端货架一直很分散。

大型商超、夫妻店、小商超、便利店和食杂店共同构成日常零售网络。校园、景区、写字楼和交通枢纽周边，还有大量街边终端。它们规模不同，进货方式不同，数字化程度也不同。

第五次全国经济普查显示，截至2023年末，全国批发和零售业个体经营户达到4479.1万户，占全部个体经营户的50.9%。这并不能不等于全国有4479万家饮料门店，却说明国内零售末端的数量庞大、分散、规模不等。

NIQ的另一组数据则显示，2024年，社区店占现代渠道门店数量的52%；其中，74%的社区便利店面积不足50平方米，52%的社区小超面积不足100平方米。

过去，品牌只能依靠业务员巡店、经销商报货和终端订单，一层层判断哪些货架缺货、哪些商品卖得更快。现在，平台要面对的也不只是几条连锁便利店网络，而是一片规模小、库存浅、经营分散的门店生态。

节目里，钟睒睒把这种变化说得很重。

他甚至用了“把城市的很多零售商杀光了”这样的表达。在谈到线下消费时，他批评平台：“你这样整天把人耗在手机屏上。”随后又把判断推到了另一个宏大的命题：“一个社会只有感性才有创造力。”

确实，沿着他的逻辑，街边店的意义并不只在于完成交易，也在于保留城市中的线下接触。消费者走进店里、触摸商品、与店主交流，本身也是城市生活和消费体验的一部分。而平台把交易压缩进屏幕，提高了匹配和履约效率，同时也可能把原本分散在人与店之间的关系集中到一个入口。

这个入口可能带来的影响，就是把这些原本彼此分散的“库存”放进同一个入口。

2025年4月，美团闪购称，其业务已经联合全国近3000个县市区旗的零售商、品牌商与本地中小商家；当时，美团非餐饮即时零售日订单量已经突破1800万单。这组披露说明了两件事：平台供给方已经涵盖零售商、品牌商和本地中小商家；非餐饮即时零售的日订单规模也已超过1800万，平台连接的显然不只是连锁便利店。

入口变了，自然会影响决策和角色。

饮料天然适合即时零售：决策快、标准化、需要冰镇、可与餐食搭售，也能通过整箱提高客单价。过去，消费者先走到一家店里，再面对店主决定摆上货架的商品。以淘宝闪购公开的机制为例，消费者先打开平台，然后系统根据位置筛选配送范围，再结合搜索词、销量、距离和历史行为排序。消费者选中商品与门店后，骑手才去取货。

这一链条的变化，不只是“线上多卖了一瓶”，而是平台改写了消费路径：

制作：盒饭财经

变化不只是新渠道从旧渠道手中拿走了多少订单。更重要的是，平台站到了旧渠道前面，改写了消费者寻找商品的路径。过去，消费者先看见门店，再看见货架；现在，消费者先打开平台，再由平台展示商品和可履约的门店。

平台没有搬走冰柜，也没有替代夫妻店，但它确实改变了消费者到达冰柜的路径。

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243万个终端，造出的“渠道之王”

钟睒睒“炮轰平台”并不是什么新鲜事。

2025年1月，钟睒睒连发3条朋友圈斥责电商平台，其中转发了2条视频。他表示：“四大电商平台让我们丧失了超越经济的机会，大量的中小商户正在失去或已经失去了公平竞争的能力，大量的就业机会被平台猎夺走了。”

一直以来，预包装饮料是一门低客单价、重物流的生意。

一瓶水卖两三元，利润经不起长距离、低效率的反复搬运。旺季缺货，冰柜里空一天，销量就少一天。品牌想进入全国市场，不能只靠广告。它还需要仓库、车辆、业务员和愿意压货的经销商。

这也是娃哈哈联销体出现的背景。

1994年，随着经销商违规串货，胡乱调价，拖欠货款等问题越来越严重，已经危及到了娃哈哈发展的根基。这一背景下，宗庆后果断推出了“联销体”模式。

宗庆后要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。每个经销商严禁串货，同时都需要背负销售指标，完成不了指标的，动态清理淘汰。

这种方法下，一级经销商再连接二批商，把市场网络延伸到了县城和农村。娃哈哈后来在社会责任报告中称，这套网络成熟后，新品可以在一周内铺向全国300多万个终端。

与娃哈哈联销体并行，饮料行业还发展出了其他的渠道组织方式，例如康师傅的通路精耕。它们并没有消灭中间商，而是选择把分散、规模不一的中间商拧进同一套利益与纪律。

据东吴证券相关研报显示：1996 年农夫山泉成立之初，采用类似娃哈哈联销体的模式；2008 年开始学习康师傅的渠道精耕模式；2014 年开始强化经销商优胜劣汰机制，并于 2016 年开展了经销商专项改革；2020 年开始，公司与部分乡镇市场次级经销商签署协议，促进渠道下沉，进一步提升渠道运营效率。

组织方式一直在变，但经销商并没有从农夫山泉的体系中消失。

据2020年招股书，截至2020年5月31日，农夫山泉拥有4454家经销商，覆盖超过243万个零售终端。其中，约188万个终端位于三线及以下城市，超过48万个终端配有农夫山泉品牌冰柜。2020年前5个月，经销商贡献的收入占公司收入的93.6%。

这些终端也不是简单地登记在一张名单上。

招股书显示，当时约有1.2万名公司及经销商一线销售和管理人员使用NCP系统。业务员可以上传陈列照片、检查冰柜、记录促销活动；经销商与公司共享进销存，系统还能发出库存预警。

渠道一直是农夫山泉等快消企业手握的利剑。

今年2月，元气森林创始人唐彬森发布了题为《专注，聚焦，以不变应万变》的内部信。唐彬森提到，渠道，尤其是线下渠道成为重要增长推力。“从街头巷尾到楼宇社区，我们的触角在延伸，努力减少淡旺季的波动。更重要的是，我们逐步摸索出 ‘春耕、夏战、秋收、冬跃’的业务节奏，全国的销售伙伴们在严冬中依然有序推进冰柜投放。”他称。

同时，果子熟了等饮料行业的新锐品牌，也一直紧抓渠道。

渠道权力是饮料行业最重要的竞争壁垒之一。这并非一组形容词带来的感受，而是由规则编织出的体系。

农夫山泉的招股书披露，经销商需要先款后货，通常不能退换；需要在指定区域和渠道经营；公司提供建议零售价，检查经销商转售价和终端零售价。业务员上传陈列照片，管理冰柜，查看库存和促销执行。系统可以发出库存预警，销售人员和审计团队还会抽查货龄与市场活动。

这套体系里，分工明确：经销商承担资金、仓储、车辆、人员和库存风险；农夫山泉通过准入、区域、考核和费用政策维护渠道秩序。

甚至，农夫山泉还在其2025年报中写道，主动控制电商渠道销售占比，有助于稳定经销体系的价格秩序和盈利能力。对于这个比例，农夫山泉随后向《每日经济新闻》表示，此前公司的电商销售占比大致维持在5%左右。

农夫山泉过去最强的能力，不只是把货铺出去。而是让数千名经销商、数百万个终端，在一套由品牌影响的区域、库存、陈列和价盘规则里运转。

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卖得更多，不等于掌控得更多

钟睒睒有自己的科技观。

从2015年以来的公开表态看，钟睒睒的技术观有一条相对稳定的线索。对他来说，技术首先是工具。2015年谈到互联网时，他曾表示，互联网是一种通信和传递方式，本身“不代表生产力”。

他也乐于提及AI、数据和自动化等话题。今年8月8日的节目专门设置了“人工智能如何真正助农”的讨论，其中他给到了具体到温度、香味等细节操作。农夫山泉2025年报也披露，公司正利用IT系统、“一物一码”和区块链整合供应链、建设端到端数据资产。

为什么农夫山泉明明依靠大规模经销商和零售终端，钟睒睒也不拒绝科技，却要反对平台这种“特殊中间商”？

或许，在钟睒睒的价值体系里，这两种中间商不是同一种角色。

传统经销商承担的是具体经营工作：垫资和库存、仓储和运输、拜访终端、铺货和陈列、承担滞销、窜货及区域经营风险。而平台不仅参与交易匹配和履约，还能影响搜索与推荐排序、促销信息的呈现，并在自身交易链路内处理用户行为和订单数据。

这两个不同的中间商中，权重调整了——某种程度上，这个新的中间环节同时成为了入口、规则制定者和裁判。

而他所警惕的问题，正在一步步成为现实。

在物理货架上，农夫山泉可以派业务员巡店，检查陈列和货龄，用品牌冰柜换取更大的展示面积。在手机货架上，它面对的是另一套界面：消费者在平台上的搜索、浏览、加购和交易等服务日志，首先由平台系统记录和处理。

以淘宝闪购公开的算法和隐私说明为例，搜索和推荐会结合用户位置、搜索、浏览、加购、交易以及商家销量、距离等信息。这意味着消费者在手机货架上的部分行为首先沉淀在平台系统中，平台也因此能够影响消费者先看见哪家店、哪一件商品。

过去难以被系统记录的部分消费路径，如今开始被平台记录和集中处理。

这也是传统经销商与新平台最重要的区别。传统经销体系的核心优势，是组织供货、终端执行和区域市场秩序，平台则越来越多地影响消费者先看见谁。

销量与控制力，并不是一回事。

农夫山泉仍然掌握水源、工厂、品牌、供货和相当一部分渠道秩序。平台不能凭空变出库存，也很难绕开高周转的头部商品。反过来，平台掌握的也不是单一品牌的命运，而是消费者进入许多门店、许多品类的共同入口。

但农夫山泉过去的渠道优势，正在被拆成两种能力。

一种是把货送到消费者附近。仓库、车辆、经销商、业务员和冰柜仍然重要。农夫山泉在这件事上依旧强大。另一种是当需求出现时，影响消费者先看见哪家店、哪个规格和哪档价格。在消费者入口、排序和交易数据这几项能力上，平台占据了关键位置。

过去，农夫山泉最强的能力，是组织一张由品牌设定规则的渠道网络。但现在，这张网络要接入另一套规则。

参考资料：

1.《即时零售系列报告（一）：竞争格局、平台博弈与巨头利润影响》，国信证券

2.《「对话」20260808 钟睒睒：唤醒一朵花的价值》，央视网

3.《钟睒睒炮轰互联网平台：控制舆论、左右舆论 整个传统产业都在为互联网平台打工！》，中国经营报

4.《王全众：消费市场规模扩大 消费新动能较快发展》，中国经济网

5.《数据首发丨2026Q2线下零售速报》，马上赢

6.《即时零售品牌“美团闪购”正式发布，宣布将服务10亿消费者“30分钟万物到家”需求》，工人日报

7.《杭州人宗庆后》，都市快报

8.农夫山泉招股书

9.农夫山泉2025年业绩公告

10.《农夫山泉“天亮”了？去年营收突破500亿元，饮用水业务恢复增长！钟睒睒：新的管理团队经受住了舆情的考验，日益成熟》，每日经济新闻

11.《淘宝闪购平台算法原理及信息处理情况说明》，

12.《淘宝闪购基本功能隐私政策》

13.《元气森林创始人唐彬森发内部信：连续三年两位数增长》，21世纪经济报道

14.《农夫山泉：品质铸就品牌，水中王者构造“天然”壁垒》，平安证券

15.《农夫山泉：秉承长期主义，龙头底色不改》，东吴证券

16.《钟睒睒再次“炮轰”电商平台：是经济的“绞肉机”，中、小经营户的“周扒皮”》，中国经营报

本文来自微信公众号“盒饭财经”（ID：daxiongfan），作者：彻诺，36氪经授权发布。