便利正在杀死便利店？

灵兽传媒·2026年05月27日 10:01

便利店越开越多，顾客却越来越少，中国便利店行业进入残酷的重构期。

1 便利店的规模和营收危机

2026年的中国便利店行业，到了一个前所未有的阶段。

一方面，门店数量依然增长，但到店客流下跌却带来了“营收规模危机”。

2026年年初，中国连锁经营协会（CCFA）对56家便利店企业2025年的经营情况进行摸底调查，涉及15.9万家门店。数据显示，2025年中国便利店行业净增门店7572多家，而2024年还是9570家，行业增速明显慢下来了。

另外，根据CCFA发布的《2026年中国便利店发展报告》，2025年便利店行业单店一天的营收降到了4453元，和2024年的4634元相比，下降了3.9%，客流数据也比较有挑战——样本企业单店一天的来客数同比下降了8.7%。

但有一点值得注意，2025年样本企业毛利率同比上升0.3个百分点，净利率上升0.2个百分点。

中国连锁经营协会会长彭建真强调，便利店今天面对的，不是成本失控的危机，而是客流入口被分流之后的营收规模危机。

另一方面，越来越多便利店老板开始感到“生意难做”。

5月20日，CCFA主办的2026中国便利店大会在长沙举办，所有站在台上的便利店企业老板几乎都谈及了同一个词——压力。

过去20多年，中国便利店行业最核心的逻辑是“扩张”，谁开店更快、谁密度更高、谁先占住街角，谁就能赢；但今天，这套逻辑正在失效。

即时零售、闪电仓、零食折扣店、社区团购、咖啡连锁、现制茶饮、直播电商……几乎所有的业态，都在分便利店的蛋糕。更关键的是，便利店生存的根本——“便利”，也正在被重新定义。

乐豆家董事长杨翔的话更发人深省，中国整个社会的消费环境、竞争环境、消费者习惯和城市结构，都和现代便利店发源地日本有着本质的、根本性的区别。

因此曾被奉为圭臬的便利店的四大便利，即时间便利、空间便利、商品便利和服务便利，在中国已经不成立了。

以前，下楼买瓶水是物理距离上的便利，可现在，手机下单、15分钟就送到，好像更方便一些。要是从时间便利和商品丰富度上来说，即时零售和传统电商，比如淘宝、京东这类平台，似乎更胜一筹。

于是，一个残酷的问题摆在所有便利店企业面前，便利店越来越多，但为什么每家店越来越难赚到钱？

不只是一家企业碰到了这样的难题，而是整个便利店行业几乎都如此。

在大会论坛上，罗森中国副董事长华东直言，“便利店最大的变化，是来店客数下降了。”

邻几董事长刘忠建说得也更直接，“今天便利店的方便性，可能已经不如以前了。”

盒马创始人、老蔡芮选创始人侯毅甚至更不客气，“便利店30年没有真正进化。今天便利店的竞争依然激烈，但便利店本身没有太大的竞争壁垒，它只是通过‘便利’这个服务来获得较高溢价。”

这些观点和现实像一记重锤，砸在整个行业头上。

因为今天的中国便利店，正在遭遇其诞生以来最复杂、最剧烈的一轮重构。而这场重构的核心问题其实只有一个，当“便利”不再稀缺或者说当便利店不再便利时，便利店还剩下什么？

同店下滑、客流减少、利润被压缩，几乎成了便利店行业共识。

2 便利店为什么不好干了？

很多人以为便利店的问题，是消费不行了。但实际上，问题远比“消费降级”复杂。便利店真正的问题是，它过去赖以生存的核心优势，正在被系统性瓦解。

第一，“便利”被即时零售夺走了。

过去，便利店最大的竞争力是什么？离你近。下楼就能买水、买泡面、买烟、买早餐，这是便利店存在二十多年的底层逻辑。

但今天，美团闪购、京东到家、闪电仓……把这个逻辑彻底改写了。侯毅在演讲里讲了一句话，非常扎心。“手机点一下，30分钟送到，小县城甚至10分钟送到，我为什么还要下楼买酱油？”

这不是玩笑，而是今天便利店最真实的生存危机。过去便利店卖的是“距离便利”，现在即时零售卖的是“时间便利”。

消费者慢慢地察觉到，真正的方便，不是楼下有家门店，而是根本不用下楼，通过手机下单就能解决。尤其是在年轻消费者群体当中，这样的变化更明显。

过去便利店解决的是“即时需求”，现在即时零售直接把便利店变成了“前置仓”。很多便利店老板这两年第一次感受到，客流开始不可逆地下滑。

华东提到，罗森如今最直接的压力就是“来店客数下降”，而刘忠建则发现，外卖在县城甚至比省会更好做。

这意味着即时零售已经不再是“一二线城市专属”，它正在全面下沉。而便利店最危险的地方在于，它原本就是一个高度依赖客流的生意。

一旦客流下降，租金、人力、水电、损耗以及物流运营等成本压力会瞬间放大。

过去行业还能靠“多开店”稀释成本，但今天，开店本身正在变成风险。

第二，零食折扣店，正在改写便利店价格体系

如果说即时零售抢走的是“便利性”，那么零食折扣店抢走的，则是便利店最核心的利润池。

过去便利店最大的赚钱品类是什么？是饮料、零食、休闲食品。可现在，这些商品的价格体系让零食折扣店彻底打破了。侯毅说过一个细节，“现在最好的Corner（街角），全是零食店。”这话背后其实就是渠道掌控力变了。

靠着更低的价格、更强的视觉冲击、更高的SKU密度，今天的零食折扣店正在快速蚕食便利店的核心流量，而且正朝着年轻化发展，这一点尤为可怕。

好多零食店的创业者是80后、90后，他们新开的零食店，比传统便利店更了解年轻消费者。灯光明亮、色彩比较鲜艳、颜值也高、氛围感强。

而传统便利店让一些年轻人觉得“土”，比如灯光暗，设备旧，甚至收银台旁边还堆着重油热柜……可一旦年轻消费者不再觉得你酷了，那你就会失去年轻群体。

第三，便利店行业开始进入“缩量竞争”。

杨翔把这件事说得非常透，“现在是一个大逃杀时代。”过去大家总以为中国便利店还有巨大增量空间。但今天的问题是，供给已经极度过剩。

便利店、折扣店、闪电仓、社区团购、电商、直播间……所有人都在卖一样的东西。消费者根本不缺买东西的渠道，他们缺的是为什么非得买你的理由。

于是，中国便利店行业开始出现一个极其危险的信号——同质化。你会发现，全国90%的便利店，卖的都是一样的可乐、泡面、饭团、关东煮，消费者进谁家都一样。那最后拼什么？只能拼价格。

价格战恰恰是便利店最打不起的战争。因为便利店本质是高成本模型，面积小、SKU少、周转快、人工密集，它天然不是低价业态。所以侯毅才会说，“卖便宜货，卖不出中国的好便利店。”

3 便利店开始重新定义自己

当便利不再是便利店的优势时，便利店不能再只是“卖货”，它必须重新定义自身价值。

很多便利店企业，都把方向指向了同一个答案——餐饮化。

唐久便利是最典型的案例之一。

太原唐久总经理王菲菲反复强调，“便利店的核心就是产品。”而唐久便利这些年的转型路线非常清晰，从烟酒店到鲜食便利店，再到餐饮型便利店。

为什么？因为常规标品已经没有竞争力。所以唐久开始大规模押注鲜食。比如鸡排、热食、烘焙、咖啡、汉方饮品、鲜果系列等，它甚至建立了6个自有工厂、3个4A级物流中心。

这背后其实是在做一件事，把“商品能力”变成自己的核心壁垒。因为只有你自己做的东西，别人复制不了。

王菲菲提到一个很重要的细节，“所有菜品现切、现配、现炒，复合调味料都自己做。”这已经不是传统便利店逻辑了，而是“餐饮供应链逻辑”。

在某种程度上说，中国便利店正在集体餐饮化。

过去很多年，便利店行业一直把“鲜食”当作增量品类。但今天，“鲜食”已经不只是品类，而是未来。

十足便利总经理欧再福表示，便利店本质是在做“便利餐饮服务”。这是个很大的变化。因为中国餐饮市场规模5.7万亿，而便利店行业只有4000多亿。

便利店要是能分走一部分餐饮需求，那整个行业的空间就会被重新打开。

于是十足开始做，嵊州小笼包、粉面、现磨咖啡、热食早餐，甚至开始强调“让消费者形成餐饮习惯”，尝试把餐饮氛围融入便利店。

为什么今天便利店老板越来越重视早餐、午餐、夜宵？因为只有高频餐饮，才能重新把客流拉回来。

这其实是在和外卖、折扣店重新争夺用户时间。

哈尔滨微利便董事长张建廷则表示，如果把鲜食、热食和冷藏餐，这三个品类做好，行业压力几乎可以忽略。

为什么所有企业都在做鲜食？因为鲜食正在成为便利店最后一道护城河。鲜食本质上是一种“不可替代性”，可乐、薯片、泡面……可以线上买，但一份热腾腾的早餐、一杯现磨咖啡、一份刚出锅的炸鸡、一碗粉面等，却很难被完全替代。

这也是侯毅强调的，便利店必须创造“记忆点商品”。他举例说，日本全家有一款炸猪排，卖了20年，很多消费者会专门为了它进店。

再比如，7-11定制的浓乌龙茶。消费者会形成明确心智，“只有这里能买到。”而中国便利店的问题是，缺少真正有记忆点的商品。

过去便利店行业更多是在“卖货”，而不是“做产品”。从另一个角度看，便利店已经开始重新定义自己。

乐豆家董事长杨翔表示，所有的优势都会被复制，所以只能不断建立“小优势”，将这些小优势叠加。

杨翔把乐豆家便利店过去十几年，划分成了五个阶段，NB便利店、紧密管理便利店、鲜食便利店、平价便利店和邻里便利店。

这其实就是说，便利店已经从“渠道竞争”进到“系统能力竞争”。杨翔有句话特别值得行业深思，“每一个优势都会被复制。”那怎么办？

只能不断建立更多“小优势”，比如说更好的鲜食、价格更低的咖啡、更强的自有品牌、更精准的品类规划、更高效的供应链还有更深的加盟商关系等。

这些单独看都不突出，但叠加起来，就会形成新的壁垒。这其实是今天便利店行业最大的变化，没有“一招鲜吃遍天”了，只能拼系统能力。

4 便利店开始从“渠道商”变成“产品公司”

过去，便利店的核心能力是，开店、加盟、通道费、陈列、分销等；但今天，便利店企业开始重新认识自己和市场，真正决定客流的是商品本身。

自有品牌、本地化商品还有供应链协同共创，成为行业关注的焦点。

王菲菲说，唐久现在有3000多个SKU，不过所有商品引进都遵循一个原则，“员工敢吃、敢买、敢推荐给孩子。”这其实就代表着行业逻辑的变化。

过去便利店更关注进场费、毛利、周转，今天开始关注品质、差异化、复购率。唐久甚至把山西本地醋文化融入咖啡产品中，推出联名咖啡。本质上，就是通过本地化商品建立差异化。

虽然乐豆家自有品牌起步较晚，但一年时间已经做到10%的销售占比。

杨翔提出一个非常尖锐的观点，“如果质量不能更好，价格做不到五折，自有品牌就是扯淡。”

这句话背后，其实是中国零售行业正在全面进入“质价比时代”。消费者今天不只是追求便宜，而是更好的品质和更合理的价格

因此去渠道费、深度共创、自主研发、厂商联合开发等，开始成为便利店的新方向。

另外，越来越多区域便利店开始重新强调“本地化”，做区域深耕。

以前，好多便利店企业都想着跨区域去扩张，可越来越多的企业发现，便利店不是简单地复制门店，而是得融入到城市里面。

欧再福说，“区域便利店最大的优势，是更懂本地消费者。”不同城市的饮食不同，生活节奏不同，消费偏好不同，便利店真正的竞争力，其实是对本地生活方式的理解。

因此十足开始研究嵊州小笼包、唐久强化山西口味、乐豆家深耕邻里社区、微利坚持水果经营等，本质上，大家都在重新强化“区域属性”。因为便利店越来越像，一个城市的生活基础设施。

另外，AI的应用给便利店行业带来很大的变化。当下，行业对AI的理解虽还处于AI选品、AI营销、AI客服这类层面，但未来真正的变化或许就在后台。举个例子，像AI预测销量、AI自动补货、AI鲜食损耗控制、AI动态定价、AI会员运营、AI排班系统等等，未来可能总部的人会越来越少，可是单店的效率会越来越高。

那么，未来什么样的便利店会活下来，并且会活得很好？

第一，有鲜食能力。未来便利店最大的竞争力，不是标品，而是“即时制作”。谁能解决消费者早餐、午餐、夜宵问题，谁就有未来。

第二，有供应链能力。未来竞争不再是“谁店多”，而是谁能开发独特商品、谁能控制品质、谁能提高效率，供应链将决定便利店的上限。