软件业大洗牌：要么AI增收10%，要么利润40%，中间地带全是“无人区”

神译局·2026年05月02日 12:34

要么增长10个点，要么赚够40%，中间道路已不复存在

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：软件业安稳日子没了。要么靠AI拿10%真增量，要么学博通死磕40%净利。别再想靠微调裁员蒙混过关。文章来自编译。

致软件行业的首席执行官、创始人、董事会以及投资者群体：安稳的中间地带已经宣告终结。

公开市场已经对这个行业进行了重新定价，而且理由充分。市场在告诉我们，软件的终值（terminal value）已今非昔比。我无法预知下个季度每只股票的走势，但从中长期来看，我认为想创造持久的股权价值只有两条路可走。

路径一：在接下来的12到18个月里，通过真正全新的 AI 原生产品，让营收同比增速提升10个百分点以上。
路径二：重组公司，让真实营业利润率达到40%以上（理想状态为50%），且这一指标需将股权激励支出（SBC）计算在内。

严格来说，这两项举措并非互斥。但我认为，在12到18个月的短期计划内，必须二选其一。到明年年底，介于高增长和高利润这两条路径之间的所有地带都将变成“无人区”：面临增长压力、持续的股权稀释以及估值倍数收缩。当今的首席执行官需要明确的行动方案，将公司推向其中一个终点。

“调整后”的把戏玩到头了

上市软件公司已经经历了转型的上半场：增长停滞，估值缩水。但在大多数情况下，真正的盈利能力仍未体现。

没错，自由现金流有所改善，GAAP（通用会计准则）利润率也有所提升。然而，一旦你将股权激励视为真实成本，而非永久性的剔除项，该行业的大部分公司仍处于尴尬的中间状态：增速太慢，不配享有溢价增长倍数；股权稀释太严重，不配享有稳固的防御性倍数。

如果营收增长正在放缓，我们理应看到更强的经营杠杆效应；同样，虽然我们看到了一点点起色，但还远远不够。

现实情况是，大刀阔斧进行管理改革的时机已经成熟。而且，那种“裁员8%或10%”的新闻头条已经无济于事了。那只是“弱形式”的变革，仅仅修剪了组织架构的边缘，却让机器的主体保持原样。而“强形式”则是对整台机器进行重新设计。

在接下来的12个月里，我预计我们将看到更多“强形式”的变革。关于如何实施，你有两个选择，区别在于你希望如何重建你的公司。

路径一：通过 AI 新产品加速增长

利用 AI 新产品加速增长，并不是指在旧有的产品型号（SKU）清单上硬塞进几个聊天机器人或 Copilot 界面。

它意味着开发出能在12个月内将公司总增长率提升10个百分点的全新产品。而且，同样重要的是，这意味着你需要极速推进公司的重建——包括你的高管团队——这样一旦你找到了产品与市场的契合点（PMF），你才能真正利用好这一机遇。

你首先要做的，是确定哪些人将成为带领你实现这一目标的领导者。这将是一场为期12个月的“死亡行军”，你需要找出谁愿意与你共担痛苦。不过也有好消息：在你的组织内部，总有那么五个人左右，他们能为你创造超出想象百倍的价值。你的首要任务是找出这五个人（无论他们在纸面上的职级有多低！），向他们说明形势的紧迫性，并给他们一个一生难求的职业机会，让他们与你一起重建公司。

你要让这些人做些什么？

首先，让他们负责那些虽不体面但至关重要的信息收集项目：

针对每一个高价值工作流进行流程捕捉冲刺；
收集标准作业程序（SOP）、工单、谈话记录、需求文档、政策规定、CRM 备注、支持日志、事件数据以及审批路径。

建立一个活生生的“上下文层”，而不是堆砌一堆静态的 PDF 文件。将文档视为产品的基础设施。围绕准确性、异常处理、延迟和成本建立评估体系。立即让这五个人投入到这项任务中，每人负责各自的领域。

在接下来的一个月里，像鹰一样紧盯你的副总裁们，看看谁在支持这个团队，谁在拖后腿。

这会告诉你一切所需信息，让你知道在即将到来的公司重建中应该留住哪一半高管，以及哪一半高管需要卷铺盖走人。月底时，跟那些需要离职的副总裁和总监们去谈，这很艰难。用刚刚完成信息收集冲刺的精锐团队，以及公司内部其他获得晋升机会的 AI 原生新秀来替换他们。现在，你拥有了一支面貌一新、精力充沛的高管团队，随时准备投入战斗。

与此同时，你要将50%的研发力量投入到全新的 AI 产品上。

采用四人小组模式；将设计、产品和工程整合成一个工作单元，从第一天就开始写代码，限制人力投入，而不是限制算力。将沟通成本降低到接近于零。
确保你最优秀的所有产品经理都尽可能直接面对客户。他们一分钟也不能浪费。他们的工作是纯粹的产品探索；确保他们不受任何遗留问题的束缚。
同时，你最优秀的工程师将留在中心的工程部门，直接向首席技术官汇报。他们的职责是确保公司的核心工程架构能够像前线产品经理的需求一样快速进化。

这里的情况可能因公司而异，但我的建议是：不要把你所有的顶尖工程人才都派遣到边缘项目上面。这样做虽然诱人，但会导致技术栈的“碎片化”，并产生多年的技术和组织债，扼杀任何崭露头角的进展。此外，在 AI 时代，你不需要最顶尖的工程师去做全新的产品探索；你只需要那些能够快速交付和学习的人。最优秀的工程师应该专注于公司的整体技术架构，但要毫不留情地优先支持新事物。

作为此次冲刺的一部分，你的业务需要变得非常擅长升级处理有争议的决策，以扫清进展障碍。如果不是每周都需要做出艰难抉择，你就无法在12个月内完成转型并成功建立全新的 AI 原生业务。因此，要精通这一流程，并确保你新组建的高管团队投入大量时间（每周至少整整一天），专门负责为设计师、产品经理和工程师排除故障，就像公司的生死存亡取决于此一样。

在为团队排除障碍的过程中，你会确切地摸索出新的商业模式。它需要依靠 Token 或单次使用来赚钱，而不是旧有的按席位付费模式。你确实还有一点时间，按席位定价不会一夜之间消失。但你必须严肃对待这一挑战：你不能随随便便拿出一套新的定价模型和产品界面。如果一个 AI 智能体（Agent）不能自主消费并为你的产品付费，那你可能还没做到位。

新支出的预算是有的。你能做到。

但请记住，客户从 AI 中获得的最直接、最明显的节省源于劳动效率的提升，这意味着他们会从减少“席位”入手来削减成本。相比之下，新的增长点将越来越多地存在于 Token、消耗量、自动化、产出结果以及机器驱动的工作流之中。

如果你不在 Token 这条路径上，你就没有站在客户预算增长最快的地方。

并非所有公司都有条件做到这一点。你可能会评估各种选项，却看不到通过路径一获胜的任何可靠希望。但如果你能看到希望，并成功挺过这12个月的冲刺，你将蜕变为一家专注且加速发展的公司，拥有全新的领导团队，并迎来一个“再创业时刻”，让你的团队在未来数年里都能为此团结一心、焕发活力。

路径二：以40%以上的真实利润率为目标进行重建

过去十年，软件公司变得非常擅长谈论自由现金流利润率。但如果我们是认真的话，就应该停止剔除股权激励（SBC）支出，停止假装股权稀释不是由所有者承担的成本。对于那些无法重新加速增长的公司，我认为正确的目标是在12到24个月内，实现包括 SBC 在内的40%甚至50%以上的真实营业利润率。

实现40%以上的盈利能力，需要的不仅仅是裁员10%或20%。这意味着管理层级扁平化、交付流程标准化、减少定制化服务、取消委员会制度；在拥有工作流话语权或客户转换成本高的地方提价；将长尾客户转为高门槛定价，或者任由其流失；并且将每一股新发行的股票都视为所有者向员工的财富转移。

AI 应该改变公司的形态，成本结构也应随之改变。

这条路径所需的努力程度与第一条路径相当。尽管目标不同，你仍然要在12个月内打造一家 AI 原生公司，让工程师的生产力和效率达到最高。从第一天起，你就需要构想一年后的组织架构：那将是一支规模更小，但积极性更高、生产力更强的团队。

虽然这听起来有悖直觉，但你要做的第一件事是大幅增加拨给每位工程师的 Token 消费预算。如果你的工程师没有在 Token 上花真金白银，他们可能就没有在全力以赴。每名工程师每月一千美元并不夸张，这几乎只是“入场费”。

一个有用的工作假设是：个人工程师产出的上限提升速度，远快于大多数公司组织架构的利用速度。一些最优秀的运营者已经说过，顶尖工程师的生产力实现了数量级的增长，并能同时管理20到30个 AI 智能体。无论20倍的效率提升最终被证明是特例还是普遍的前沿现象，其组织层面的含义是一样的：为十人委员会设计的公司，其速度必将输给为四人突击队设计的公司。

同时，你需要为大规模裁员做好准备——这一点你早已心知肚明。

你不能只修剪公司边缘的枝叶：如果你裁掉了一大批一线工程师（IC），却保留了总监和副总裁层级，那么你的处境会比裁员前更糟。需要明确的是，这与路径一不同，你并不是要建立一个“新”业务。但你仍然是基于一套围绕绩效和股东意识的新价值观在“重建”公司，因此请确保在这段旅程中，你身边有一支合适的领导班子。

另一个非常重要的一点是，团队应该诚实地面对哪些旧有的护城河正在瓦解。