6万家店之后，蜜雪冰城的野心猜想

茶饮、咖啡之后，轮到啤酒被“重做”一遍？

3月25日，蜜雪冰城发布2025年财报，它在全球的门店规模已增长至接近6万家（内地市场以外约4500家），继续刷新现制饮品行业的边界。

但这一次报告，真正吸引我们注意的，并不是它又多卖了多少杯柠檬水，或者波动的毛利率，而是公告第6页的一句话：

“于报告期间，我们完成了对鲜啤福鹿家品牌的战略并购，将高质平价的价值主张延伸至现打鲜啤品类。”

鲜啤福鹿家前身为芙鹿家便利店，2021年7月开业，2025年1月更名为“鲜啤福鹿家”。

去年10月1日，蜜雪集团发布公告称，将以合计约2.97亿元获得鲜啤福鹿家53%股权。交易完成后，鲜啤福鹿家成为蜜雪集团的非全资附属公司。

鲜啤福鹿家的主要产品是单价（500mL规格）约6元至10元的现打鲜啤产品，主打社区“打酒站”轻资产加盟模式，复用蜜雪集团成熟的供应链、冷链物流及万店加盟体系。截至2025年12月1日，鲜啤福鹿家有1354家加盟门店和20家直营门店。

蜜雪冰城收购鲜啤福鹿家的意义，不在于它进入了“精酿啤酒”这个赛道，而在于它第一次清晰地展示了一种能力：把现制饮品的边界，从茶饮、咖啡，进一步扩展到鲜啤。

换句话说，蜜雪冰城正在成为一个“高频饮品的容器”。

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我们不妨回看一下蜜雪冰城的产品演进路径：

最早是现制果饮和茶饮，随后是冰淇淋；2017年推出现磨咖啡“幸运咖”；2025年通过并购闯入现打鲜啤领域。

表面看，是横向扩张；但从商业底层逻辑看，这是一条高度聚焦的路径，茶饮、咖啡、啤酒，这三个品类的共性是：高频、刚需、可工业化。

高频：柠檬水、奶茶、咖啡、啤酒，本质上都是日常消费品，而不是偶发型消费。刚需：是可以嵌入日常生活节奏的习惯型饮品。可工业化：原料、制作、口味可以被标准化和规模化复制。

这三个条件同时成立，是蜜雪冰城进入一个新品类的前提。

因此，收购鲜啤福鹿家更大的战略意义在于：

它需要验证，鲜啤这一传统重线下、重体验的品类，也可以被重新“编码”为标准化现制饮品。

一旦这一点成立，蜜雪的扩张边界就不再只是茶饮行业，而是整个高频饮品市场。

大多数公司都尝试过多品类扩张，但往往失败。一个主要原因是，它们扩的是前端（店面、加盟网络、推广投放），而蜜雪冰城扩的是后端能力（供应链）。

蜜雪冰城的财报里有一句非常关键的话。它说，自己的核心竞争力是“供应链+品牌IP+门店运营的三位一体的总成本领先”。

首先，建设端到端供应链体系，全面覆盖采购、生产、物流、研发等环节。其次，打造家喻户晓的全民品牌和受消费者追捧的IP（雪王），形成独特的消费者心智占位。最后，通过加盟模式实现规模化运营。

但真正的底座只有一个，就是供应链。

蜜雪冰城是行业内最早建立中央工厂的企业之一，目前拥有五大生产基地，并实现核心食材100%自研自产。无论是糖、奶、茶、咖还是果，它都可以通过规模化生产，把成本压到行业平均以下。

这也是为什么蜜雪能长期维持6-8元的价格带，而仍然保持盈利能力的秘密。

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截至2025年，蜜雪冰城在中国拥有28个仓库，配送网络覆盖全国300多个地级市。

任何一个新的饮品品类，只要能被纳入这套体系，就具备了规模化分发的能力。鲜啤看似复杂，但一旦进入冷链和仓配体系，本质上就变成了“另一种SKU”。

因此，当蜜雪冰城引入咖啡、鲜啤时，表面上是增加了若干新店和新品类，本质上是在向既有能力体系上“加货”。这也是它扩张效率远高于行业的根本原因。

而当蜜雪冰城进入一个品类时，通常会发生三件事：

价格被重新锚定：咖啡从20-30元被压到6-10元，鲜啤也被压到6-10元；供应链被重构：从分散采购到规模化生产；消费场景被下沉：从商圈到街边，从一二线到三四线城市。

这三点叠加，就是典型的“蜜雪化过程”：用极致供应链，把一个原本有门槛的品类，变成普惠型消费品。

以收购鲜啤福鹿为一个锚点，从2025年开始，蜜雪冰城正在加速进入一个新的战略阶段：品类扩张。即利用已有的供应链体系，把更多高频饮品塞进来。

在这个基础上，蜜雪冰城需要验证一个更激进的命题：是否一切高频饮品，都可以被标准化、被工业化、被规模化，从而被“蜜雪化”。

如果答案是肯定的，那么蜜雪冰城的边界，就不只是茶饮、咖啡和啤酒，而是一个更大的命题——中国最广泛的“日常饮品基础设施”。

本文来自微信公众号 “雪豹财经社”（ID：xuebaocaijingshe），作者：雪豹财经社，36氪经授权发布。