生态型公司：竞争本质的演变

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生态体系为企业开辟了全新的竞争路径，然而大多数企业只是将其生硬套用于传统战略逻辑，白白浪费了这一机遇。Mark Greeven 教授主张，领导者在设定方向、管理价值和构建优势时，必须将生态思维置于核心地位。

作为全球规模最大、数字化程度水平领先的金融服务集团之一，中国平安最初的目标并非打造生态体系，而是对保险业务进行数字化转型。在历经十余年的艰难转型后，生态化的可能性才逐步显现，并最终成为公司的战略必然选择。

大约 25 年前，这家中国保险巨头便踏上了低调而艰辛的数字化转型之路：将分散孤立的后台部门集中整合为共享服务平台，为各业务线提供统一支撑；全面数字化客户服务流程；为庞大的一线业务团队配备数字化工具；搭建数据与人工智能能力体系，最终孵化出平安科技，服务超 5 亿用户。正如平安前联席 CEO 陈心颖 (Jessica Tan) 所言，创业初期 “光是搭建各项系统就举步维艰”。平台的规模化发展，本就需要漫长的时间沉淀。

但到 2010 年代中期，这些数字化平台开始释放势能，平安的发展逻辑也随之转变。平安不再只是一家保险公司，也不再局限于 “综合金融” 集团的定位。在陈心颖的带领下，平安意识到，自身日益扩大的业务版图为其打开了跨界发展的机遇。尤为关键的是，全新的数字化技术能够让平安在客户产生传统金融产品购买需求前，就实现用户触达。平安由此将业务延伸至医疗健康、汽车、房产与智慧城市服务领域，提前布局用户触点，建立更前置的互动连接。

然而，业务版图的扩张也带来了不可避免的压力。这种压力并非源于发展野心，而是来自企业规模与业务间的相互依存。健康相关决策开始重塑保险风险模型，自动化服务重构了业务分销体系，智慧城市项目则联动了政府、医院、开发商与科技服务商 —— 这些参与主体无法依靠传统的组织架构进行统一管控。企业价值不再来源于将各业务板块作为独立单元进行优化，而在于高效统筹各板块的协同联动、数据共享，以及快速调动合作伙伴资源。

平安的生态体系并非基于预设蓝图规划而成，而是依托全新的数字基建，在企业不断探索可协同业务的过程中逐步成型。平安真正的创新，并非 “数字化转型” 或 “业务多元化扩张”，而是学会了治理一套依托共享数字基建连接的自主业务体系 —— 企业战略也从总部集权式管控，转向为不断扩张的网络生态赋能协同。

平安前联席 CEO 陈心颖 (Jessica Tan)，推动了公司的整体转型。

平安并非个例，它只是商业本质变革、互联世界无限可能的早期信号。放眼各行各业，企业领导者们逐渐发现，曾经作为核心优势的规模化发展，如今反而可能成为发展阻力与停滞诱因。企业掌握着前所未有的海量数据、资源与能力，但决策效率却愈发迟缓，内部协同日渐松散，企业与客户之间的距离也在悄然拉大。

在这样的背景下，生态体系理念从战略讨论的边缘议题，一跃成为董事会与管理层的核心议题。毕马威 2024 年 12 月发布的一项研究显示，83% 的大型企业高管计划扩大合作伙伴生态以加速增长，94% 的高管认为这类生态网络将成为企业未来增长与竞争优势的核心驱动力。

究其原因，生态体系能够帮助企业重拾发展速度、获取外部能力，并应对打破行业边界的市场变化。但颇具讽刺的是，这一理念极易被误读，且管理难度远超想象，多数企业的生态布局均以失败告终。波士顿咨询亨德森研究所的研究显示，仅有不到 15% 的商业生态能够实现长期可持续发展。

那么，生态体系究竟只是企业工具箱里又一个可供尝试的商业模式，还是代表着企业战略制定与管理方式的根本性变革？我们是否正见证企业竞争方式的颠覆性进化，而非仅仅是运营模式的调整？倘若如此，企业高管又该如何规避常见陷阱，打造能够真正实现业务转型的生态体系？

生态思维的底层逻辑，是承认价值创造本就具有分布式属性。

生态思维崛起

市场对生态体系的重新关注，常被归因于外部环境的冲击。贸易碎片化、地缘政治不确定性与监管压力，动摇了全球一体化的传统认知；数字技术与数据应用则不断打破行业边界。但仅靠外部压力，无法完全解释生态思维的迅速普及。

在众多大型企业中，内部协同已成为制约经营表现的最大瓶颈之一。麦肯锡研究发现，超 70% 的高管认为决策迟缓与组织壁垒是影响企业发展速度的主要障碍。企业规模扩张过程中，内部人员、流程与决策的协同成本，往往增速远超跨外部主体合作的成本。曾经引以为傲的集权管控，如今反倒成了发展负担。

传统应对策略已显得力不从心。纵向一体化战略 —— 即企业试图掌控更多供应链环节 —— 耗时久、资本投入大；单纯的交易型合作关系，缺乏解决复杂依存问题所需的深度与灵活性；平台化投入或许能提升运营效率，却无法改变决策模式。

正如平安的案例所示，当企业内部集权式协同无法适配外部复杂环境时，生态体系便在需求与机遇中应运而生。协同模式从单一总部集权，转向多主体网络联动，各参与方可快速互动、灵活适配、整合能力创造价值。生态思维不再预设价值可在单一组织内部设计与实现，而是立足现实 —— 价值创造本就是分布式的。

也正因如此，生态体系不再局限于数字平台或科技企业。它正在重塑各行业格局：海尔的制造业、拜耳作物科学的农业领域、平安的金融与医疗健康板块、特斯拉的出行领域，以及沃旭能源的能源转型业务均是例证。这些并非猎奇式的创新尝试，而是企业为应对现有组织架构难以承载的复杂性做出的变革。

生态体系的定义与误区

随着生态思维的普及，“生态” 一词被滥用于几乎所有合作形式，这模糊了一个决定生态成败的核心区别：并非所有平台、合作网络或联盟都能称之为生态。真正的商业生态，是汇聚独立参与主体，通过彼此互动创造价值，而非仅围绕核心企业单向赋能。共享标准、治理机制与数字基建，让这些互动具备可复制性与规模化潜力。生态体系并未消除复杂性，而是改变了复杂性的治理方式，将管控权从层级架构转移至相互依存的网络主体之间。

若所有价值均通过核心企业流转，那便不是生态（也无法获得生态的规模化效益），只是精密的供应链或平台。此类模式中，合作伙伴仅执行预设角色；而在真正的生态中，合作伙伴能够共同塑造发展成果 —— 这一差异具有战略层面的意义。

许多企业深陷认知误区：斥资搭建门户、数字接口或创新中心，便认为已释放生态思维的潜力，却仍牢牢把控价值创造与获取的方式。合作伙伴虽能接入所谓 “生态”，却无法参与共创，最终只形成形式上的网络，而非具备实质协同能力的生态。那么，真正的生态战略在实践中究竟如何体现？

以荷兰半导体设备龙头企业阿斯麦为例，其极紫外光刻机的研发生产，依赖光学供应商、芯片设计商、材料科学家与晶圆代工厂的协同突破，没有任何一家企业能从设计到生产全程掌控整个体系。企业竞争优势源于深度协同，而非单一环节的优化。

拜耳作物科学的数字农业平台，依托共享数据与服务连接农户、农学家、设备制造商与软件供应商，协同模式分布式覆盖整个网络，而非集中于单一企业，价值在网络联动中产生。

再看全球家电与消费电子巨头海尔。面对增长放缓的困境，海尔将自身转型为数千个小微企业，每个单元聚焦特定用户需求、自主经营盈亏。数字平台提供共享服务，各小微单元则拥有初创企业般的自主经营权。其目标并非消除复杂性，而是高效消化并转化复杂性。

上述案例均印证：生态并非企业的附加层级，而是对规模化协同方式的彻底重构。

生态模式原型与取舍权衡 

这些案例也揭示了一个关键事实：生态体系没有统一模板。出于现实需求，生态模式呈现多元化特征，且伴随不同的取舍权衡 —— 其设计需激励各方参与，而非抑制合作。

平台型生态：以集中化平台权力换取市场覆盖

部分生态围绕数字平台搭建，可快速规模化，但权力高度集中，例如阿里巴巴、 Salesforce 合作伙伴云。这类生态能迅速扩张，源于核心主体制定规则、标准清晰、接口明确，价值流转高效，管控权也高度集中。

此类生态中，合作伙伴借助平台扩大市场覆盖，同时需接受对平台的依赖。平台治理规则调整时，合作伙伴只能适配或退出。这类生态优先保障发展速度与体系一致性，而非共享管控权。

产业型生态：无单一管控主体，追求产业韧性

在出行、能源等行业，特斯拉、沃旭能源等企业参与并统筹生态体系，无任何主体能端到端掌控全局。充电网络、电网运营商、监管机构、供应商与消费者需多方协同，治理模式通过协商达成，发展节奏相对平缓，但体系韧性更强。

用户中心型生态：以用户而非平台为核心根基

还有一类生态以用户为核心构建，而非平台，海尔的小微企业模式便是典型。团队围绕特定客户问题组建，管控权更贴近市场需求端。数字基建提供共享服务，决策权向外下放，前端响应速度提升，体系一致性则需通过协同实现，而非强制管控。

三类生态原型对权力、风险与经验共享的分配方式截然不同：平台型生态集权管控、加速规模化；产业型生态以速度换体系韧性；用户中心型生态下放权力换取灵活性。

每种原型都需做出明确的战略取舍：谁制定标准？谁掌控数据？谁分享收益、承担风险？生态并非中立的架构，而是一套治理体系。

以主导市场为目标打造的生态，与以协同合作为目标的生态形态迥异；追求快速规模化的生态，也与侧重系统韧性的生态截然不同。若混淆目标，最终只会形成无法满足任何一方需求的妥协产物，而非真正的生态。

生态系统对战略的影响

生态不仅改变企业合作方式，更重新定义了战略的内涵。传统战略聚焦企业在行业内的定位，依托规模、成本或差异化构建竞争优势，属于周期性工作：分析、规划、执行，且默认组织是竞争的核心单元。

生态理念对这三大认知均提出挑战。

企业竞争优势愈发不仅取决于自身拥有的资源，更取决于合作连接的质量。价值通过互补性、网络效应与共享基建创造，且无单一组织能完全掌控这些要素。竞争优势的核心不再是固守市场地位，而是赋能协同互动。

战略制定模式也随之改变：从自上而下的规划，转变为持续的协同过程。体系内某一环节的决策，会重塑其他环节的发展空间。合作伙伴、互补方乃至客户，都会以无法提前完全预判或管控的方式影响最终结果。

平安的转型便是典型例证。随着业务联动性增强，某一领域的战略决策对其他板块的影响愈发显著：医疗健康业务布局重塑保险定价模型，金融服务与房产、城市基建业务深度联动。

战略既无法在各业务单元内独立制定执行，也无法由总部完全集权下达，而是形成相互依存的关系。共享数字基建实现各单元实时数据流通，治理机制从管控转向赋能协同，战略方向在生态的互动、反馈与调整中逐步形成。

生态时代，战略并未消失，而是转移了重心。企业领导者不再聚焦业务单元优化，而是随着生态协同的演进，划定边界、治理交互界面；不再总部集权指挥，而是营造多方共同进化的环境。

以海尔为例，小微企业负责人的考核主体并非上级，而是服务的用户。若某一单元无法吸引客户，便会自然解散。领导力源于对问题的贴近度，而非传统层级地位。

传统层级架构中，领导者指挥、分配、监督；生态体系中，领导者搭建框架、赋能主体、连接协同。

多数生态失败的核心原因

回归一个残酷的现实：尽管生态理念备受追捧、潜力巨大，多数生态布局仍无法实现规模化或创造可观收益。失败原因极少源于技术层面，更多是战略与人性层面的问题。

是否愿意下放权力？

最常见的错误，是企业试图打造生态，却固守传统管控模式。企业嘴上倡导开放，却在架构设计中牢牢集权决策、数据与价值分配。合作伙伴很快便会察觉自身只是名义上的参与者，最终形成的并非生态，而是管控严格的网络，共享价值有限，参与方态度谨慎。

对比那些真正下放管控权的企业，差距一目了然。小微企业负责人对用户负责，而非层级上级，权力向外释放。缺少这一转变，生态便会停滞不前。合作伙伴或许能接入平台，却因无共享管控权，无法参与共创。

是否与合作伙伴共享价值？

另一大陷阱，是合作伙伴的价值主张模糊或单边化。生态依赖互惠的价值创造，若参与方无法清晰感知自身收益（如触达客户、获取数据、能力互补或营收分成），投入度便会下降。核心企业若只专注攫取价值，生态体系会逐渐失去活力。

是否急于求成、盲目扩张？

部分企业追求广度优先于深度，合作伙伴引入速度远超合作基础搭建速度。缺乏协同与清晰的整合机制，规模化只会放大复杂性，最终形成有规模无质量的空壳生态。

生态是否只是边缘试验？

组织架构设计会加剧问题：生态布局常被局限于创新实验室或数字部门，与核心业务流程、激励机制脱节。若无法融入核心业务，生态始终只是边缘试验，无法成为转型驱动力。

这些失败的核心，是思维模式问题。企业将生态视为现有商业模式与运营的延伸或微调，而非价值创造与治理方式的战略变革。领导者试图用熟悉的工具 —— 集权管控、双边合同、短期财务指标 —— 管理依赖信任、多边协同与长期布局的生态体系，架构看似革新，底层逻辑依旧陈旧。

竞争优势越来越不取决于公司拥有什么，而取决于其连接的质量。

生态中的领导力、信任与文化

谈及共享管控与分散决策，很多人会误以为生态大幅弱化了 CEO 与领导者的作用，这是代价高昂的认知误区。生态并未消除领导力需求，而是转变其核心、提升其要求。

传统层级架构中，领导者指挥、分配、监督；生态体系中，领导者搭建框架、赋能主体、连接协同。其角色从主导多数决策，转变为营造环境，让各方做出优质决策。

领导者需适应不确定性

这要求领导者具备更强的不确定性包容度。生态领导者无法洞察或管控每一次协同，需更多依托共同使命、清晰原则与透明信息流通，而非细致监管。正如海尔长期掌舵人张瑞敏在演讲中所言，海尔砍掉多层中层管理，实现 “零审批”，让客户成为唯一真正的监督者。这种从总部集权管控到前端自主负责的转变，正是生态领导力的核心。

信任成为核心战略资产

信任，以及培育、维系信任的能力，成为核心战略资产。生态依赖跨组织合作关系，往往缺乏股权管控或正式职权的保障。领导者必须投入资源，与合作伙伴建立公信力、公平机制与长期合作共识。

领导者成为生态文化的先行者

文化同样至关重要。团队需愿意跨组织协同、负责任地共享信息，平衡局部目标与生态整体收益。激励与考核机制需反映生态成功，而非仅关注内部指标。这一转变难度极大，挑战了企业对所有权、竞争与管控的固有认知。缺少文化转型，生态架构只会成为昂贵的摆设 —— 新组织架构包裹着旧有运营惯性。

生态体系的设计与引领

生态体系无法靠行政指令搭建，而是当企业内部协同速度跟不上外部复杂性时，应运而生的必然选择。企业首要思考的问题并非 “如何打造生态”，而是 “哪些协同环节已经失效”。

哪些客户问题超出企业自身能力边界？哪些核心资源无法自主掌控？哪些领域的内部协同迟缓，已超过外部合作的效率损耗？

厘清这些问题，未来方向便会清晰。部分企业主导生态统筹，部分企业专注细分领域。并非所有企业都适合成为核心主导方，在诸多生态中，专业参与者的地位，远比核心枢纽更具优势。

此后的工作聚焦架构设计：明确共享与保护的边界，投入适配的数字基建与治理机制，降低生态协同摩擦；采用反映生态健康度的考核指标 —— 参与度、合作伙伴满意度、创新速率等，而非仅关注内部财务数据。

这并非简单的架构调整，而是领导力逻辑的根本转变。领导力从指挥业务活动，转向营造环境赋能多方价值创造；战略从优化业务单元，转向治理交互界面；从掌控资源，转向统筹合作关系；从所有权导向，转向互动协同。这正是生态思维的核心 —— 它为互联世界提供的是战略解决方案，而非单纯的商业模式。

企业真正的风险，并非选错生态模式，而是用层级管控思维管理不再仅依赖层级运转的体系。唯有真正理解生态内涵与边界的领导者，才能将复杂性转化为竞争优势。

本文翻译自 I By IMD，中文版本仅供参考。

关于作者

Mark Greeven，IMD 管理创新教授与亚洲院长

马克教授（Mark Greeven）是管理创新教授，现任瑞士IMD国际管理发展学院亚洲区院长。他拥有二十年在中国进行研究、教学和咨询的经验，专注于如何在动荡的世界中组织创新。他于2025年及2023年入选Thinkers50排行榜，并在2017年被列入Thinkers50 Radar下一代30位商业思想领袖名单。马克教授精通中文。

马克教授是商业生态系统联盟（Business EcosystemAlliance）的创始成员。其战略前瞻研究成果为公共与私营部门的未来发展对话提供支持，他亦担任世界经济论坛全球前瞻网络理事会成员。此外，他与施耐德电气旗下数字生态公司 AVEVA联合进行深度工业智能研究。

其研究成果发表于《哈佛商业评论》《MIT斯隆管理评论》《欧洲管理期刊》《亚太管理期刊》等国际学术期刊，同时被福布斯、金融时报、连线、CNN、彭博社、快公司、《对话》、伦敦政治经济学院商业评论、商业时报、日经亚洲评论、每日电讯报、南华早报、中国日报等全球媒体报道。

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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。