红色大娘倒下，绿色袁记称王

当我们为袁记惊叹，替大娘惋惜，也不要忘记，行业的权力交替，百亿千亿的市值变化，只是时代的金手指轻轻一动而已。

最近，袁记云饺要上市了，让我想起一位故人。

零几年的时候，这个市场还是大娘水饺的天下，每次看到那红色的招牌门头，我都会想起六个一两的饺子，我一个人要吃四五两，外加一碗牛杂粉丝汤的回忆。

只不过，后来大娘的味道变差，分量减少，我也就很少光顾了。再往后，就很少见到这个牌子了，取而代之的，是绿色门头的袁记云饺开遍了全国各地。

1996年创立，今年刚好是大娘水饺30周年，为什么它一步步走向衰落，而袁记云饺成为饺子界的当红炸子鸡。

这期内容，我们来聊聊水饺界，这场隐秘的权力交接。

01

大娘水饺的崛起，还真是靠大娘。

1996年，吴国强在常州开出第一家大娘水饺。他特地从老家找了一个会包水饺的退休东北大娘，别的不干，每天就坐在店里包饺子。

所以为啥叫大娘？因为大娘里面真有大娘。

靠着大娘的手艺，大娘赚到了钱，吴国强决定，要开更多的大娘。

那问题来了，店可以开，招牌可以搬，大娘不会影分身啊，咋办？要是苏州人发现自己吃的大娘比常州人民差上那么点，不得引发十三太保内战之大娘争夺战啊。

于是吴国强搞出了一套颗粒度细得令人发指的标准：

每10公斤馅使用1袋调料，每6只饺子重120克，每6个饺子皮重55克，从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟，高峰期不得超过15分钟。

甚至连和多少面要用多少水，擦一张桌子应该遵守几道清洁工序，吴国强都要规定到。

最后这本《管理手册》足足有300多页厚。

比《管理手册》更严的，还有监管流程。

包饺工要接受抽检，每盘饺子都要上秤，如果饺子不合格，员工得掏钱把饺子买下来。

等到大娘发展到30家的规模，吴国强又建立了一个内部督查队，每个城市都有督察员，他们不是管反腐，而是管产品标准化的。

比如他们会把每家门店每天的流水单和每天消耗的原料作对比，监控每一碗牛杂粉丝汤的料是不是足斤足两，馅料有没有用够。

1999年，沪上媒体是这么报道大娘水饺的上海首店的：

「看过大娘水饺的员工包饺子，犹如千人一手，一只水饺长宽高等齐，中间有三条筋，取任何6只刚包好的饺子，上盘一秤都是120克，误差最多在5克之间。」

当然啊，这么严的管理不是没有代价的。

代价就是效率。

管理成本全压在总部头上，多开一家店，多一个加盟商，总部的担子就又多一分。如果只在江浙沪还好，要出省做全国品牌，肯定不能靠保姆式管理。

偏偏吴国强有野心，他想挑战肯德基麦当劳。

怎么办呢，只能委屈一下初心了。

2002年，大娘水饺不再需要大娘包水饺，而是建立中央厨房，统一供应面皮和饺子馅。

这个流程，就和现在的袁记云饺区别不大了。

靠着中央厨房，大娘的门店在四年里实现了3倍增长。

到2006年，门店数已经到了200家以上，覆盖40多座城市，营收规模也突破3.5亿元。

再往后，大娘的战略就更像肯德基和麦当劳了。

比如门店地段要好，要开在闹市区，人流密集的黄金位置。用吴国强自己的话是「要在房租最贵的地段，来卖最便宜的食品」。

人流多了，早期10到15分钟上菜的规定就太慢了。大娘宣布，从点单、下锅、煮熟到上桌，必须控制在8分钟内。

做不到？没关系，门店里安装了保温容器，销量最好的几种饺子可以提前下好，出单即出菜。是不是很像肯德基的操作？

效率高了，菜单也可以扩充，除了30种水饺，米饭和面条也要摆到店里，反正中央厨房和配送网络是现成的，只要消费者能接受，供应链完全能跟上。

想要挑战麦肯，品牌形象也要跟上。

吴国强从麦肯那里学到一个原则，叫「包装传递价值」。啥意思呢？就是门面功夫要做好，纸杯上加个塑料盖，饮料价格就能翻倍。门店装修标准更是直接对标肯德基旗舰店，每平米1500元。每平米1500啊，这可是2006年啊。

最后，公司还要跨界经营。除了门店，大娘水饺还进军了速冻水饺市场，去抢三全、思念、湾仔码头的生意。

生意做大了，老板自己也要改造思想。

吴国强也开始变爹味了，开始教育消费者：

「实践证明，速冻水饺由于制作出来迅速放入－35度的冷库中，从流程上讲应该比后场制作的还新鲜。」

这话说得，是不是特别有西贝贾国龙的风韵？

咋说呢，也就得亏当年没有微博和抖音，否则分分钟又是一桩公关血案。

另外，大娘水饺价格也偏贵，00年代初客单价就已经达到20块钱左右了，比不上洋快餐，但和咱爹妈的收入一比，配得上一句「饺子刺客」了。

到这个阶段，大娘已经不是当年的你大娘了，大娘已经要当你大爷了。

02

时间来到2013年，吴国强60岁了，他想要功成身退了。

而此时的大娘，已经是一家有450家门店，年营收15亿，员工超7000人的成熟公司了。没了老板，自己也能运转下去了。

于是，他把公司90%的股份一口气卖给了欧洲老牌私募机构CVC。

很多人将大娘卖身，视作公司衰落的转折点。

的确，CVC入主后，展开了一系列改革。

饺子的分量，每只20克减到了17.5克，汤品主料减少了10%，还调高了价格。

食材上，原来的新鲜猪肉和基围虾，都换成了冷冻猪肉海鲜，原来用品牌调味品，也改成了低价的白牌调料。

这些，肯定瞒不住消费者，你敢降级，消费者就敢用脚投票。

此后两年，大娘水饺营收每年下跌10%，稳步崩盘。许多门店也撑不下去，开始关闭，曾经中餐连锁TOP3，饺子界排名第一的品牌迅速从神坛跌落。

就连吴国强这个创始人自己都看不下去了。

2015年底，大娘水饺开年会，没有通知吴国强，吴老板强闯会场，遭到阻拦。最后，吴国强还是进了场，并且在现场发表一番十几分钟的发言，狠狠炮轰CVC。

过了十几天，吴老板又发了一封公开信，继续对着资本全力开火，彻底把矛盾放到了明面上。

但CVC手握绝对股权，吴老板再担忧大娘的命运，也没有办法。

况且在我看来，这颗雷早在吴国强的手上，就已经埋下了，CVC只是加速引爆而已。

前面提到，吴国强为了提升客流和品牌形象，开设了大量市中心门店，结果就是门店租金占比迅速提升，90年代，租金在总成本里的比重只有5-6%，到00年代中期，已经达到了40%。

再往后，随着房地产迅速发展，地租占比进一步提升，大娘再也不是为了顾客包饺子，而是在为房东包饺子了。

另外，在装修、包装上的过度投入，也让大娘背上了沉重的「回收成本」的压力。激进的标准化，中央厨房化，客观上也让大娘的口味变得平庸。

CVC减量加价，一部分的原因，也是为了拯救大娘的利润表。

只不过，CVC这帮职业经理人的水平实在是太拉了，大娘在他们手上越做越凉，只能把它转手卖给了格林豪泰。

再往后，这个品牌彻底泯然众人，如今出了江苏，其他地方已经很难找到一家大娘水饺了。

03

偏偏，在大娘衰落的这些年，一大批新水饺王者开始崛起。

2017年，一个叫袁亮宏的90后年轻人在广州荔湾区的一个菜市场里，租下了一个5平米的档口，做起了现包饺子云吞的生意，这家店，叫做「袁记饺子云吞」，就是现在的袁记云饺。

袁记是有野心的，只花了一年，它就开出了100家门店，后来又开了工厂，疯狂拓展门店，短短4年，门店就突破1000家。到今天已经来到了4500家，是一个标准的中式连锁的发家故事。

与此同时，在东北盘踞多年的喜家德虾仁水饺也启动了扩张，以北方为主，向着东三省之外的城市进军。另外，一家叫熊大爷的北京品牌，也靠着「生鲜水饺外带」迅速崛起。

在袁记之下，这两家都有了千店规模，一超两强的格局正在慢慢形成。

而这三家，在我看来，都属于「水饺2.0时代」的产物。

什么是水饺2.0？有几个基本特征。

一是表演现制，不只是店里包，更要在顾客点餐之后再开始包，而且必须明档可见。以袁记为代表，必须把「新鲜现包」这四个字舞到消费者眼皮子底下，让你亲眼看着一会要送进肚子里的饺子馄饨，是怎么被档口的大娘一个个包出来的。

要我说，这才是真正的大娘水饺，说句大娘正统在袁记，不过分吧。

二是消费升级。水饺2.0的代表品牌，价格都不算便宜。在袁记，十几个云吞20多块钱算是家常便饭，均价能达到差不多2块钱一个。想吃饱，钱包得受罪。至于喜家德，更是号称创立以来从未降价，主打一个把东北20块钱能吃到的量，60块钱卖给其他人。

三是生鲜外带，也就是卖现包的常温生水饺，你自己回家煮去。

为什么要这么做，这就要回到饺子这种食物的特点了。

抛开蘸料，饺子好吃不好吃，很大程度上取决于食材新鲜不新鲜，用料好不好。

偏偏这又是全国级别的大品类，饺子嘛，大家从小到大都没少吃，好吃不好吃，大家一口就能吃出来。

如果你糊弄顾客，那顾客自然就不去了。

相反，如果真的用新鲜食材，把饺子做好吃了，那消费者是心甘情愿多花点钱来吃，而且还有回头客。

所以，饺子这个赛道，不太像其他快餐品类。

整个快餐市场都在预制化，重调味，压成本，说难听点就是劣币驱逐良币。但饺子还能搞点消费升级，把饺子做好吃了，就能跑赢同行。

红餐网有个数据，在饺子这个领域，有21%的餐饮品牌，人均消费能够达到25到35元，在快餐里已经算是很高的价格了。

像喜鼎海胆水饺，船歌鱼水饺这种客单价近百元甚至达到200左右的品牌，已经突破了快餐的局限，来到了高端正餐的领域。

结合现在餐饮价格战的背景，这已经是一股清流了。

相比之下，大娘水饺着了肯德基麦当劳的道，走向了预制化的不归路，最后被时代淘汰，输得不冤。

04

但我们也绝不能忽略，大娘水饺为什么激进地选择了彻底的预制化，以及背后的时代因素。

事实上，无论是袁记云饺、喜家德、熊大爷或是粤饺皇，它们的新鲜，并不是反食品工业化的，相反，它们的根基，其实是高水平的工业化。

熊大爷的创始人曾经分享过，店内所用的青菜，都是当天采购、当天洗、当天切，馅料一天至少拌4轮，上午两轮，下午两轮，所有饺子也都是现包现卖。

这个话里肯定有公关成分，但即使打五折来看，这个生鲜采购和制作的强度，也是很厉害了。

袁记云饺也是，它虽然很早就彻底地工厂化了，但财报显示，袁记的库存周转其实相当快，大概只有12.1天，是行业平均水平的一半。因此它可以在部分区域使用21天短保的食材，以及肉类食材的鲜配模式，进一步提高食材新鲜度。

而它们背后，是中国成熟度极高的生鲜物流和冷链运输体系。

要知道，中国的冷链物流起步非常晚，大概是2008年北京奥运会时期起步，2010年后开始大规模发展，近十年才逐渐走向成熟。

冷链物流的发展，让很多事情成为了可能。

例如过去的冷链车，只有两个温区，也就是常温和零下18摄氏度以下冷冻。但现在许多企业配置了三温冷链车，增加了零下5摄氏度冷藏运输，就是服务于生鲜蔬果食材的。

大娘水饺崛起的时候，可没有这些东西。

摆在它面前的只有两个选项，想要扩张就必须彻底预制化，越做越像冷冻食品。如果不想放弃口味，那就只能安安心心做个小连锁，永远成不了千店万店大佬。

大娘水饺固然战略上有错误，但它的失败，也是时代的诅咒。

而新一代「水饺2.0」品牌，它们赶上了好时候，工业化不仅不是它们的诅咒，相反成了最强辅助。

强大的食品工业，帮助他们不牺牲太多口味的同时，突破千店门槛。

而这，才是中国这个工业克苏鲁真正的可怕之处，它的触角，不仅延伸到星辰大海，也在无形中，在细微之处，改变了我们的一日三餐，我们的生活方式。

当我们为袁记惊叹，替大娘惋惜，也不要忘记，行业的权力交替，百亿千亿的市值变化，只是时代的金手指轻轻一动而已。

本文来自微信公众号 “IC实验室”（ID：InsightPlusClub），作者：IC实验室，36氪经授权发布。