留给耐克的时间不多了

你还记得上次买耐克是什么时候吗？

最近，耐克把大中华区的话事人给换掉了。

换人的直接原因，是耐克中国的营收崩盘了。

刚过去的一个季度，大中华区营收下降17%，利润同比大跌49%，业绩发布后，直接给耐克市值干没了100亿美元。

如果我是耐克CEO，生意做成这副德行，我也不能忍。

这期内容，我们来聊一下耐克在中国是不是真的不行了？

01

更可怕的是，如今耐克在社交媒体上已经没有声量了。过去两年，没有爆款，没有事件，没有热度，什么都没有，当然也没有销量，安静得可怕。

偏偏，纵观整个中国运动行业，却是热闹非凡。

昂跑火了，骆驼爆了，lulu稳了，HOKA巴塔凯乐石都破圈了。

安踏更别提了，带着一堆小弟，在中国市场已经反超耐克了。

最不能忍的，是萎靡了好多年的老对手阿迪，都老树开新花了，在时尚赛道杀疯了。

有人喝汤，有人吃肉，只有耐克在挨揍。

热闹是别人的，钩子什么都没有。

那为什么耐克这几年不行了？

因为过去20多年，它太行了，整个中国运动市场都给它行完了。

有耐克在，放眼中国，其他运动品牌只能争第二。

朴素的常识告诉我们，如果大版本切换了，上个版本让你封神的机制，可能就会在新版本把你推进下水道。

而上个版本，把耐克推向神坛的，三个字：

经销商。

耐克进入中国，比我们以为的的要早得多。早在1980年，它就在中国设立了生产联络代表处，第二年更是把工厂开到了国内。

但真正开始在中国大规模卖鞋，已经是90年代末了。

1999年，耐克和滔搏运动签订了合约，滔搏成为耐克在国内的代理商之一。

这一纸契约，真正改变了耐克的命运。

虽然当时滔搏成立还没多久，也不是当时耐克中国最大的代理，但这家公司的背景不简单，它的背后，是一代「中国鞋王」百丽。

百丽何许人也，除了同名子品牌，还有天美意、真美诗等一系列鞋类品牌。

而它代理的品牌，还包括做大黄靴的CAT和做卫衣的Champion。

鼎盛时期的百丽，说它承包了百货商场女鞋店的半壁江山，一点都不过分。

而滔搏，就是百丽旗下运动业务板块拆分出来做的子公司。可以想象，有百丽这个母公司，滔搏完全可以在百货商场横着走，但凡想要引入百丽的商场，必然要配套引入滔搏旗下的各种运动品牌。

百丽负责占领二层三层的女装鞋服区，滔搏负责统治五层六层的运动用品区，很长一段时间，这个组合几乎成了中国百货商场的标准配置。

有了这么个大腿傍身，在短短五年里，滔搏就成了耐克在中国最大的代理商。

当然，耐克也不会光把自己和一家公司绑死。

2001年，耐克又和宝盛国际达成代理合作。

这个名字大家可能很陌生，但如果提到胜道体育，看到那个YYsports的logo，肯定有不少老鞋迷的DNA要动那么一下。

没错，胜道体育就是宝盛国际旗下的零售品牌，而它们的背后，则是来自中国台湾，有「全球代工鞋王」之称的宝成集团。这家公司最辉煌的日子里，全世界每5双鞋里，就有一双是他们家生产。

耐克，阿迪都是这家台湾公司的大客户。

近水楼台先得月，宝盛国际作为代理商，手上肯定能笼络到一大批全球顶级的运动品牌。借助丰富的品牌资源，宝盛国际在国内也是开疆拓土，疯狂开店。

00年代，那个电商还未兴起，现代零售体系尚未搭建起来的年代，滔搏和宝盛统治了中国运动市场，靠着收购兼并，纵横捭阖。

巅峰时期，滔搏在国内拥有8000多家门店，覆盖超过300个城市。宝盛也有5000多家门店。成为了中国运动市场的双寡头。

借助这两条大腿的力量，耐克阿迪等一系列国际大牌纷纷发力拓荒中国。

尤其是耐克，作为最早搭上代理商便车的品牌，它在中国建立起了一个运动帝国。耐克中国只需要负责品牌建设和经销管理，渠道和销售可以完全交给覆盖全国的一二三级代理商。

有了无孔不入的经销代理，它可以把AF1和AJ卖到任何一个地区，让科比和C罗的广告覆盖所有的城市，让所有的中国消费者，无论玩的是足球还是篮球，是跑步还是撸铁，无论是瑜伽还是徒步，都成为它的消费者和潜在消费者。

这是一个无远弗届的运动帝国。

02

但当帝国到达顶峰之时，便是它衰落的开始。

帝国的特征，在于不断扩张的边界。一家帝国式的公司，永远不会满足于当下的业务，一定会不断把触角延伸到尚未覆盖的领域，试图将一切可以触达的市场都纳入版图。

但在运动领域，成为帝国是很危险的。

大家想想，我们一般买东西，往往遵循「低端入门-高端大牌」的路径，从便宜的买起，一步步向着大牌升级。

但运动装备市场，情况是反过来的。

消费者往往是从品牌力最强的开始入门的。

那些完全没有运动基础的人，想要开始锻炼锻炼身体，需要买点装备，他们第一时间想到的是谁？

八成就是耐克。

他们可能只熟悉耐克阿迪李宁安踏，而耐克又是名气最大，买的人最多，产品线也最全。

以至于耐克虽然大牌，反而是普通人入门首选。

但当他们度过了啥也不懂的阶段，进入了「稍微懂一点」的新手期，就会把目光从耐克身上移开。

一方面，他们会买一些只做垂类项目的小众专业品牌，它们的产品大概率还没有耐克贵，品牌力也和耐克差了十万八千里，也不好说是消费升级还是降级。

比如搞户外，可能就去买巴塔哥尼亚，跑步就去买索康尼，滑雪就去买Helly Hansen了。

但另一方面，他们也会尝试那些便宜大碗满足基础需求的品牌，在数量上丰富自己的武器库，比如迪卡侬，比如一些口碑质量都不错的淘宝货。

所以说，运动市场不是消费升级和降级的逻辑，而是入门和专业的逻辑。

耐克品牌力越强，越是会被当成入门品牌，最后给专业品牌做嫁衣。

而当这些专业品牌慢慢成长起来，便会在各自的赛道上，对耐克发起挑战。

这就是帝国的无奈。

当你处处都想征服，也意味着你在每个方向上，都会遭遇对抗的力量。

帝国版图再大，归根结底，也有核心与边界之分。耐克帝国的核心是篮球、跑步和训练，这三个领域，它拿得相对比较稳，但在这三个领域之外，它就会显现出不专注，不灵活。

在瑜伽和女性赛道，大logo的设计早就过时了，但耐克的产品就是抱着logo不松手，最后被设计更时髦的lululemon吊起来打。

在户外赛道，一鸟二树三条路证明了转型生活方式品牌，才大有可为，而在这一点上耐克的独立品牌ACG也落后了。

潮流赛道就更不用说了，耐克这边超量发行AJ和DUNK，把自家的尖货变成了烂大街的款式。而阿迪却靠着敏锐的时尚嗅觉，不断把过气鞋款重新回炉成时尚单品。孰高孰低也一目了然。

就连耐克引以为傲的跑鞋领域，也显得反应迟钝。

过去几年跑步市场最大的趋势，就是围绕一二线都市人群，做中产阶级的足力健。

比如昂跑、Hoka和萨洛蒙，把这个赛道瓜分得一干二净。而耐克呢？毫无作为。

按理说，强如耐克，不至于在所有领域，都被细分品牌压制，总该有那么一些领域，帝国能够集中力量，一击制胜的。

但它偏偏就是做不到。

原因也很简单，成就你的东西，某一天也会制约你。

如今的耐克中国，正在品尝过于依赖经销商的苦果。

03

靠经销商打天下，从来不是没有代价的。

上世纪90年代，到本世纪10年代，国际运动大牌在中国，从来不愁卖货。而经销商能帮你开疆拓土，开店卖货，能帮你承担库存成本，能吃掉一部分卖不动的货。品牌自然是和经销商绑得越紧越好。

但随着中国市场走向成熟，国货运动逐渐崛起，市场竞争逐渐激烈，经销商制度开始显出它的毒性。

品牌上，经销商会破价窜货，门店管理不统一，员工培训水平低，都会影响品牌形象。而新兴的专业品牌规模小，往往采用全直营的模式来开店，线上线下价格统一，门店员工严格管理，品牌形象上，就要压过耐克一头。

更可怕的是，经销商的存在，会妨碍品牌与消费者直接接触。品牌看不到产品的动销，听不到消费者的真实反馈。而新兴的专业品牌不止能和消费者打交道，还能组织社群，搭建私域渠道。

新兴品牌知道什么小众运动又火了，也知道哪里又出现了年轻人追捧的赛事，他们能第一时间拍板入局，甚至能自己组织各种运动局健身局。

结果就是，耐克帝国的每一处边疆，都要面对这七十二路诸侯的挑战。

每一场局部战役，耐克都只能仰赖代理商去打。

这是一个蚁多咬死象的故事。

既然知道问题所在，那么耐克中国是不是可以选择化整为零，将决策权下放到各个部门，用直营代替代理，调动起积极性来打这场战役呢？

可以，但未必做得到。

要知道，耐克是一家全球公司，而它在全球市场的整体战略，恰好就是「make 代理商 great again」，和当下中国市场「去代理商」的需求是南辕北辙。

关于这一点，我前年做内容专门研究过，大家可以去看那期内容。

我这里简单总结一下，就是耐克过去几年在欧美进行了大刀阔斧的改革，收缩代理，增强直营。结果代理商纷纷倒戈，耐克全球的业绩受到了重大影响。不得已，耐克换掉了全球CEO，重新开始讨好代理商，果不其然，在中国之外的所有市场，业绩都回暖了。

但凡上过两年班，就会知道在公司里面混饭吃，要看脸色，要懂人情世故，不要和大老板的方向对着干。

耐克全球都在和代理商甜言蜜语，单就你中国区要搞直营，你老几啊？

况且之前已经在全球吃过「去代理商」的亏了，压根不可能在中国再来一遍。

看看耐克放出的信号就知道了。

去年年底，耐克的业绩交流会上，耐克全球CEO艾略特·希尔，向合作伙伴们逐一点名致谢，这串名单里，滔搏和宝胜是最重要的两个名字，希尔特别强调了，要和这两位大腿站在一起。

再看看最近新上任的耐克中国区老大，Cathy Sparks，绰号渠道女王，就是从一线零售店店员升上来的。说明耐克在中国可能还会把重心放在渠道建设，而非战略转型上。

有这么两个信号，就很能说明问题了。

帝国船大难掉头，只能一条路走到黑。

既然无法抛开代理商，那就干脆绑得更紧一点，其实前几年，耐克就已经在这么做了。它和滔搏实现了会员信息的共享，还把旗舰级的门店和新店型都交给滔搏来开，目标很明确，就是要做到不是直营，胜似直营。

但这只能提升耐克的战斗力，不能改变它处处受敌的现状。

04

前段时间，耐克做了几支很出圈的广告。

一个《用运动来破局》，讲的是用体育精神，对抗世俗观念。一个月赚十几二十K，不如一个月跑200K，在公司当CEO，CFO，都不如在球场上当MVP。

另一个，则是在广州全运会期间，为即将退役的苏炳添拍摄的一条广味拉满的创意广告，将苏神的职业生涯比作一碗下了功夫的广东靓汤。

两条广告都风评很好，甚至有很多人说，这种复古的广告创意，让人想起十几年前，耐克黄金时期做的广告。还有人评论说，耐克终于回归初心了，未来可期。

但我的感觉恰恰相反。

耐克中国本来不就是一家广告公司吗？

它又没有独立的产品能力，也没有百分百的战略决策权，开店也都外包出去了，要是连广告都拍不好，那要它何用。

创意很好，但新一代消费者，要的是新的定位，新的产品。

而面对越来越激烈的竞争环境，真正的体育精神，不应该是口号，不应该是迟缓和保守，而是行动，是改变与革新。

本文来自微信公众号 “IC实验室”（ID：InsightPlusClub），作者：IC实验室 IC实验室，36氪经授权发布。