人力资源，如何让自己“慢下来”？

行动者陷阱

一位人力资源博主分享了他的一个故事：他说自己一度有“厌蠢症”，也常常因此情绪失控。记得曾经在一家公司做HRBP的时候，带教了几位实习生。有一次，给其中一位实习生安排了工作，但反复几次，都没有达到他的预期。他严厉地要求实习生重新返工，然后坐在旁边，盯着实习生一步步地操作，直至符合要求。事后他发现，实习生在这个过程中，并没有任何的经验累积和个人成长，感受到的只有来自于他的无形压力。

相信大家也都有过类似的经历，当看到他人用生疏的技能，跌跌撞撞地完成一项任务的时候，总是急着直接给出答案，或者亲自动手，因为我们难以忍受被“放缓的节奏”。

在人力资源的工作中，“快”似乎早已经成为一项默认的要求：业务方的紧急招聘需求、团队突发的冲突调解、组织提升人效的迫切目标，让我们始终处于“时刻在线、即刻解决”的工作模式中，几乎没有反思的空间，满脑子想的都是“这个问题多久可以解决”，因此，“快速搞定”备受我们的推崇，也常常被误认为是一种高效和进步。而当节奏过快时，我们很容易陷入“行动者陷阱”，就是依靠习惯，给出机械式的回应，或者未经深思就提出解决方案。这一方面会造成我们对“他人在学习过程中的不适感”难以忍受，剥夺他人学习和成长的机会；另一方面，也会让自己成为“双手角色”，而不是“战略角色”。

但真正有价值的决策和成果，从来不是在仓促响应中诞生的，而是源于“慢下来”的深入思考、规划与调整。如果我们审视一下自己的日程表：有多少时间是预留给思考或者反思的？即便预留了，这些时段又有多少次被会议和“紧急任务”所侵占？因此，跳出“行动者陷阱”，就要学会从“慢下来”开始。

过度的“外部输入”，让我们“不敢慢、不能慢”

作为人力资源从业者，我们正在被过度的“外部输入”层层包围，被迫陷入高速执行的漩涡，让我们既没有空间进行战略思考、深度干预，更难有余力建立稳固的信任关系，只能在“被动响应”中疲于奔命。这些“外部输入”主要包括：信息内耗和需求过载，以及由此产生的“焦虑感”。

什么是“信息内耗”？

麦肯锡专家温迪·米勒认为：为了信息而获取信息，就会导致我们陷入“信息为信息而存在”的内耗之中，它不仅浪费我们的时间，并且会进一步侵蚀人与人之间的信任。比如说：很多人忙着设计各类员工调研，却没有时间思考“数据将如何转化为行动”；被动执行组织变革指令，却没有机会早期参与决策，并且评估对员工的影响；盲目跟风引入新的管理工具，却忽略了组织自身的文化适配性。这些无筛选地接收、吸纳“外部输入”，最终会导致我们的工作沦为没有价值的事务性成果。那为什么我们仍然停止不住地被这些“外部输入”所控制呢？原因在于对“错失和淘汰”的恐惧，将我们推入“不敢慢、不能慢”的负面循环。

比如说：邮箱积压的未读邮件、工作群刷屏的消息、排满日程的会议与研讨，我们每天都被超量信息“裹挟前行”，生怕遗漏所谓的“关键信息”，这就是一种“错失恐惧症 Fear of Missing Out”。它无形中加剧了思维混乱，导致我们对任何微小变化都过度反应，陷入“为响应而响应”的高压循环。

而当AI技术全面渗透职场，这种焦虑进一步升级为“淘汰恐惧症 Fear of Becoming Obsolete”。 “外部输入”不再只是信息过载，更叠加了技术变革、行业动荡带来的生存压力。尤其是AI 对传统人力资源流程的冲击、让我们始终处于“紧急响应模式”。为了不被淘汰，我们被迫疯狂地学习各种科技应用、跟进合规新规、吸纳行业动态，却很难有时间慢下来思考：这些“外部输入”是否真正契合组织需求？

什么是“需求过载”？主要有两种形式：

第一种是添加无效任务、比如说：有些组织内部存着在调查、培训和信息收集的“泛滥”现象，很容易不断往人力资源和员工的工作项里，添加新的问卷和任务。如果收集了数据却不采取行动、不反馈结果，这种“只输入，无闭环”的过程本身就是一种巨大的干扰和负担，让大家都无法专注于真正重要的工作。

第二种是让人力资源充当“矛盾信使”、比如说：最近有一家新势力车企，召开了全员大会，宣布未来要重点发力具身智能领域。为此，要去招聘最好的人，把原来那些去到机器人创业公司的人再招回来；并且还要推动新一轮组织变革，而不少员工却对这场全员大会的意义表示质疑，内部情绪强烈。很多组织中，战略调整或者变革决策，往往是领导层制定，却迫使人力资源站在前线，为这些调整和决策进行解释、辩护、调节矛盾，甚至直接承受员工情绪的冲击。

“信息内耗和需求过载”共同造成了过度的“外部输入”：“信息内耗”是从认知层面消耗我们的精力，“需求过载”是从执行层面直接挤压我们的空间，从而让我们疲于奔命，导致我们“不敢慢，不能慢”。因为害怕一旦放慢脚步，就会跟不上信息和技术迭代的速度、满足不了组织的需求、也应对不了员工的诉求。最终让组织、人力资源和员工陷入互相不满的多输局面。

我们如何让自己“慢下来”呢？

首先，对于选择接受哪种“外部输入”方式的影响，我们要掌握主动权

国外有一个实验，研究人员邀请一些人进行为期一周的静修，在这期间呢，参与者只被允许使用传统媒体获取信息，比如说报刊杂志等等。实验结束的时候，研究人员发现，参与者在记忆力、视力和灵活性等等身体和心理指标方面表现出了显著的改善。这表明，任何人都可以通过关注和选择他们的“媒体环境”来获得类似的身体和心理方面的收益。

受此启发，美国新闻学者詹妮弗·劳赫 （Jennifer Rauch）写了一本书，叫做《慢媒体：为什么“慢”是令人满意的、可持续的和聪明的》，并且提出重新思考媒体生产和消费方式的理由。在这本书中，作者提出一个关键词，叫做“Slow Media 慢媒体”，这个概念源于“Slow Food慢食运动”，它有两个含义：一个含义是生产媒体内容的制造者应该确保媒体的道德水准、内容质量和环境清洁度；另一个含义是人们身处在一个数字媒体时代，但“慢媒体”并不意味着反数字化，而是说消费媒体内容的消费者可以用一种较慢的方式来使用数字媒体。在不牺牲理解力的情况下，通过“快媒体”快速获取信息是一项必不可少的技能；但心理学家认为，深度思考往往离不开深度阅读，所以需要用一种慢节奏的，持续的速度来阅读、交流和获取新闻或者信息，要学会欣赏和享受在“慢和快”之间交替的乐趣。

这对我们的启发就是：当“快媒体”在某种程度上成为一种主导性力量的时候，每个人就更加需要锻炼一种“慢”的能力，不要让这组“肌肉”萎缩，比如说：主动选择一些“慢媒体”，类似于图书、公众号文章、播客等等来丰富自己的学习方式，而不仅仅是短视频；还可以增加一些“慢节奏”的与他人的对话，与自我的对话，来深化自身的思考。

其次，我们给大家整理了一些可以尝试的行动策略，具体包括：

第一个、主动创造“安静时刻”。比如说：每周预留固定时间，复盘招聘趋势、员工反馈等等核心数据，用“人力资源日志”记录经验教训，同时果断摒弃无后续行动的调查、长期未优化的旧流程等等无效忙碌，让自己的精力聚焦于驱动组织价值的关键任务。

第二个、以深度倾听重建信任，定期举办无评判的开放对话。用开放性问题引导员工表达，对话中预留空间，让员工充分阐述；更要建立反馈闭环，明确告知员工反馈的使用方式，避免“听而不做”，消耗信任。在高压环境中，可以尝试“正念练习”，每天花5-10 分钟冥想或者深呼吸，缓解自身焦虑，在处理复杂问题前清空思绪。还要为创新“留白”，每周安排不被打扰的创意思考时间，通过步行会议、独处思考等等灵活形式打破思维定式，或者在办公室设置“安静空间”，为深度思考创造环境。

第三个、回归以人为本的核心，系统性解决问题。就是要整合员工调研、离职访谈等等多渠道信息，识别反复出现的痛点，而不是孤立解决单个问题；在设计方案前反思是否契合组织文化，拒绝短期功利性举措，优先推进职业发展通道构建等等创造长期价值的工作。

这些行动可以让我们从被动执行转向主动规划，在“慢下来”的思考中，实现从“执行者”到“战略伙伴”的蜕变，最终达成组织成功、员工体验与自我发展的多赢局面。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。