如何确保“关键人才继任计划”的成功

关键人才继任的两种困境

詹姆斯·布莱斯科（James Belasco）和拉尔夫·斯特耶（Ralph Stayer）曾经合著过一本关于领导力的书，叫做《Flight of the Buffalo会飞的水牛》。其中，讲述了一个故事：在一群水牛中，通常会有一个“头牛”，所有的水牛都会追随它。可是，一旦这个“头牛”不在了，整个牛群就会陷入混乱、甚至消亡。

这个故事映射了很多组织，在关键人才继任方面的一种困境，就是“依赖型困境”。这类组织属于“水牛型生态”，在它们内部，存在单一的核心人物，掌握着绝对话语权，所有的关键决策都依附于他，其他成员仅仅作为追随者存在，缺乏独立决策与统筹能力。这使得组织的发展完全系于一人，一旦这位核心人物突然缺位，就会造成短期内没有成熟的继任者补位，不但影响业务运转，甚至会引发内部的权力争斗。这种困境的核心是组织把生存发展的赌注押在个人身上，而不是构建可复制、可延续的能力体系。

还有另一外种困境，叫“失控型困境”，就是虽然有继任规划，但因设计缺陷导致交接失败。比如说可口可乐：从创始人算起，迄今为止，主要经历了11任CEO，但真正第一次把可口可乐带到一个全新高度的是罗伯特·古兹维塔（Roberto Goizueta）。在他的任期内，可口可乐从一家市值只有40 多亿美元的苏打水制造商，成长为一家市值将近1500 亿美元的全球巨头。然而，在1997年，古兹维塔意外离世，董事会选择的“接班人” 道格拉斯·伊夫斯特（Douglas Ivester ）却在接任CEO仅仅两年之后就黯然辞职。

作为首席财务官，伊夫斯特擅长细节把控，但却缺乏CEO必备的大局观，而可口可乐并没有为伊夫斯特成长为卓越的CEO提供更加有效和系统地支持；也没有其他候选人可以作为Plan B来完成接班，最终为继任计划的漏洞付出沉重代价。这种困境表明，缺乏科学设计的继任计划，不仅无法实现平稳过渡，反而可能成为企业发展的“绊脚石”。可口可乐也为“继任计划”中的缺陷付出了极大的代价。

从这两个困境中，我们发现关键人才继任的三大核心陷阱

第一个，将关键人才继任视为“单一事件”，而不是一个“长期过程”。很多组织将“关键人才继任计划”等同于“找人接班”，往往是在核心岗位出现空缺时，才仓促启动选拔，忽略了继任者能力的培养需要时间沉淀。举个例子：例如在美剧《办公室》第七季中，Dunder Mifflin纸业分公司经理迈克尔·斯科特离职后，公司才启动了继任者选拔。但无论是德怀特，还是安迪，都不是理想的接班人选。经过多方妥协后，最终还是选择了安迪。不过他上任后，逐渐暴露出很多管理问题。

“关键人才继任计划”必须有清晰的时间框架，这直接决定了组织是否有充足时间培养内部继任者。同时，组织还要考虑到突发情况，做好“应急性交接”，让继任者在未能完成能力储备的情况下能够“平稳接班”。

第二个，依赖“单一候选人”，缺乏备选方案与人才储备。可口可乐将所有希望寄托于伊夫斯特，没有建立备选人才库，导致其离职后陷入继任真空。很多组织都存在这种“单点押注”的模式，违背了人才发展的不确定性规律，一旦核心候选人无法胜任或者意外缺位，整个继任计划便会彻底崩塌。

《酌见》栏目曾经推出一期董明珠和俞敏洪的对话，两人谈到了关于“接班人”的话题。董明珠表示：格力已经在内部不同的平台上，不同的岗位上，重点培养几个“接班人”的候选人，其中有一位“核心候选人”，还有几位“备选候选人”，分别让他们在实际的挑战性场景中试错、成长。这体现了建立“多元化高潜人才库”，而非依赖单一候选人的正确思路。通过这种机制化的培养与选拔，组织才能确保在任何时候都有合格的继任者可供选择，从而规避“单点押注”的巨大风险。

第三个，追求“同质化”继任者，忽视岗位需求的动态变化。很多组织以前任核心人物的能力模型为标准选拔继任者，认为“复制核心”才能延续成功。但这体现了一个错误假设，那就是：领导力存在最佳实践，并由此可以推导出一个具有通用性的“领导力公式”。正如领导力专家马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）所指出的：领导力概念是可以在不同领导者之间进行迁移的，然而每位领导者如何基于自身优势，将相关概念落实到一系列个人化的实践、行为和技术中，是具有显著差异性的，这些因素对一位领导者有效，但如果套用在另一位领导者身上，就会显得别扭、脱节、甚至无效。

因此，“关键人才继任计划”不是培养前任的影子和复制品。而是选择适配组织战略发展需求的，拥有不同特质和技能的人，让组织始终保持应对变化的活力。比如乔布斯最终选择蒂姆·库克作为接班人，并非寻找一个自己的复制品。而是他认识到，苹果在经历了由他主导的、颠覆性的产品创新阶段后，下一阶段的飞跃将依赖于世界级的运营效率、供应链掌控和稳健的商业拓展，这些正是库克的核心优势。

“关键人才继任计划”失效的底层逻辑

我们认为，上述误区的产生，源于组织在认知、体系、机制与文化层面的深层缺陷，形成了相互交织的因果链条。

第一个、认知层面：组织对继任计划的战略价值认知不足。“关键人才继任计划”，本质上是帮助组织构建一个面向未来成功的“人才生态系统”。就像乔布斯，他很清楚自己擅长某些特定领域，但也了解自己在其他方面存在不足。因此，在选择“接班人”的时候，更多考虑的是候选人如何能够帮助“苹果公司”获得持续的成功。从这个角度来说，“关键人才继任计划”就不仅仅是人力资源部门的职能性任务，它是组织面向未来的战略选择。每一位关键岗位的现任者，都需要从任职之初便思考这个岗位的继任者是谁，以自身行动印证继任计划的战略价值，推动组织自上而下重视人才的传承。

第二个、体系层面：缺乏系统化的继任支撑体系。继任计划的成功不仅需要合适的人选，更需要配套的培养、评估与储备体系。可口可乐当初对伊夫斯特的培养仅仅停留在“导师带教”的初级阶段，没有为他胜任CEO提供系统的领导力训练，也没有建立科学的能力评估标准；同时缺乏多样化的高潜人才库，无法形成备选梯队，最终导致继任者能力不达标且无替代方案。后来，可口可乐开始推动高层的继任计划的完善，包括：采用内部培养和外部招聘相结合的方式；建立多样化的高潜领导者人才库；加强领导力发展计划，确保继任的领导者能够应对复杂的市场环境。

第三个、机制层面：缺乏动态适配与集体决策机制。“水牛型组织”的核心问题是权力过度集中，缺乏分权与轮岗机制，导致其他成员无法获得领导力历练；而可口可乐的继任决策过度依赖董事会对单一候选人的判断，没有引入外部专业视角与内部集体智慧，缺乏客观严谨的决策机制。继任计划需要“与外部伙伴合作，采用严谨、客观的方法”，并且要联动关键利益相关者，这正是多数组织缺失的机制保障。

第四个、文化层面：个人崇拜替代组织能力沉淀。在很多“水牛型组织”中，往往形成“核心人物万能”的文化氛围，所有关键知识、经验与决策都集中在核心人物手中，没有实现组织化沉淀。当核心人物缺位，关键能力与知识随之流失，后续继任者既没有能力支撑，也没有文化传承的土壤。

如何确保“关键人才继任计划”的成功呢

我们认为，可以从以下四个方面展开工作：

第一个、战略引领：从“事件思维”到“过程思维”

继任计划的成功，始于自上而下的理念转变。

首先，要将继任计划纳入组织长期战略。明确“继任不是应急补位，而是持续的人才梯队建设”。对于继任计划，要提前启动规划，并且设定关键的里程碑节点，逐步推进，最终实现平稳过渡，保持业务稳定增长。

同时，要打破“同质化继任者”与“个人依赖”思维。接受继任者的差异化特质，要认识到“核心能力应该沉淀于组织，而不是某一位个体”。比如说，华为轮值CEO制度的核心价值，就是通过轮岗让不同个性、不同能力的领导者发挥优势，依靠集体智慧传承价值观与战略，而不是培养“第二个任正非”。

第二个、体系支撑：从“单点培养”到“梯队建设”

科学的继任计划，是成功传承的核心支撑。

一是建立多样化高潜人才库，兼顾Plan A与Plan B。组织可以通过人才盘点、绩效评估与潜力测试，筛选不同背景、不同能力维度的高潜人才，形成“核心候选人+备选候选人”的梯队结构，避免单点失效。

二是构建系统的领导力发展体系，针对性补齐能力短板。针对人才库中的候选人，需要结合岗位动态需求制定培养计划，比如通过轮岗历练、项目赋能、导师带教等等不同的方式，提升其战略思维、大局观等等核心能力。

三是建立清晰的继任者评估标准，适配岗位与环境变化。评估标准不能照搬前任，应当结合市场环境、业务战略调整，明确继任者的核心胜任力。

第三个、机制保障：从“个人决策”到“集体协同”

健全的机制能为继任计划提供流程保障，避免人为干预和流程漏洞。包括：

第一，建立多方参与的决策机制，联动关键利益相关者。比如说：CEO的继任要联动董事会的利益相关者；HR负责人的继任要联动以CEO为核心的利益相关者。组织需要明确各利益相关者的职责，引入内部跨部门团队与外部专业伙伴，确保选拔过程的客观性与严谨性。

第二，建立透明的沟通与反馈机制，化解内部不确定性。继任过程中，需要及时向组织同步计划进展，对候选人进行客观反馈；对于落选的内部候选人，要做好沟通安抚，让其感受到过程的公平性，避免人才流失。

第三，探索灵活的接班机制，兼顾稳定性与活力。除了传统的“指定接班人”模式，组织可以根据自身情况尝试搭建“接班系统”，比如华为的轮值CEO制度、万科的事业合伙人制度等等，通过机制设计实现权力有序交接与能力集体传承，从根本上摆脱“水牛型组织”的困境。

第四个、专业赋能：HR要从继任计划的“执行者”转变为“战略伙伴”

HR是继任计划的核心推进者，而不只是执行一些事务性工作。因此，要发挥专业赋能与组织协同的作用。

第一、HR要以数据分析锚定继任需求。通过分析核心岗位的能力模型、人才供给状况、业务发展趋势等等数据，精准识别继任缺口，为人才选拔与培养提供客观依据。

第二、HR要提供专业反馈与最佳实践支持。HR基于内部观察与外部标杆研究，为继任决策提供专业建议，比如针对候选人的能力短板提出培养方案，借鉴同行成功经验优化继任体系。

第三、HR要推动继任计划的体系化落地，完善导师制度与知识传承机制。通过搭建导师体系，让核心人才的关键知识、经验实现复制迁移；同时扩充继任者人才库，形成多元化人才网络，确保能力在组织内部的流转。

第四、HR要推动组织协同，明确各方责任。HR并非继任计划的唯一责任人，需要联动业务部门、高层管理者共同参与，明确各自在继任计划中的职责，形成“全员参与、层层落实”的推进格局。

结语

关键人才继任，从来不是简单的“找人接替岗位”，而是组织能力的传承与再生。只有摒弃个人依赖、跳出事件思维，构建“战略引领、体系支撑、机制保障、专业赋能”的继任生态，才能培养适配岗位的具体接班人，甚至搭建可持续的接班系统，从而让组织在核心人才迭代中保持稳定发展。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。