2026企业的生存铁律：不做C端，死路一条

亚马逊创始人贝佐斯曾说：“我经常被问‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源all in在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。”

于快消品行业而言，这“不变的事物”，正是对C端用户价值的深耕——无论当下推进难度多大，布局C端都刻不容缓。未来的行业竞争，本质就是一场C端用户的争夺战。

所有问题的根源，都是C端不买单

当前行业的集体焦虑，可归结为产品、传播、渠道三大板块的连环困境，而这些困局的底层症结，无一不是“脱离C端”的必然结果。

1. 产品端研发缺乏C端思维，离消费者需求渐行渐远。

产品力不行，包装颜值风格不符合消费者的喜好；产品的创新性不足，没有切中消费者的痛点(比如对健康的诉求）；对当下的消费者的生活方式变化敏感度低，产品没有满足当下的生活方式。

2. 传播端不能有效洞察媒介变化，不能有效用C端语言表达。

传播手段单一，不能有效搭建新环境下的传播体系，传播内容还停留在“王婆卖瓜”的单向灌输阶段。

内容空洞、话术生硬，难以引发用户共鸣；对新媒体的应用更是一知半解，要么将抖音、小红书当作传统广告位，要么跟风做直播却不懂流量逻辑。

总之，只会花钱做播，不会做内容。

3. 渠道端碎片化，却深陷过度深度分销不能自拔，投入产出比失衡。

铺货易，现金难；压货难，动销更难；渠道碎片化，线上线下渠道相互冲击；渠道对促销政策无感，随需随进；大店进店难，门槛高，小店有密度无销量。

业务团队管理更是进退两难，管控过严则缺乏活力，放任自流则沦为“打卡摄影师”，效率低下。

不转型的当下无解，转型又顾忌风险。

进化跟不上变化，旧逻辑难破新局

这些问题都是源于不以C端为导向引发的连锁反应,所有问题最终都指向“C端不买单”，只要C端出口通畅，一切经营难题都将迎刃而解。

昨日的太阳晒不干今日的湿衣。德鲁克的经典论断一语中的：“动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿着过去的逻辑做事。”

很多企业的致命问题，不是对未来风险的恐惧，而是对已知现在的傲慢。

德鲁克早就讲过：“企业存在的唯一目的——创造顾客。”

无论是品牌商，还是经销商、零售商，必须打破“厂家视角”的桎梏，转向C端用户思维，让全员拉齐认知、形成共识，以C端需求倒逼全经营要素重塑，构建以C端为导向的经营体系。

以C端需求为锚，打造真正的“印钞机”

好产品是一切战略的前提，更是企业的核心生产力。以C端为导向的产品研发体系，必须建立在对消费趋势的精准洞察之上。

1. 消费者生活方式的六大转变。

从“悦人消费”转向“悦己消费”，大众不再盲目迷恋大牌，消费自信逐步觉醒；

从“崇洋媚外”转向“民族自信”，国潮风席卷两大赛道，文化认同成为消费决策的重要依据；

从“高糖高热量重口味”转向“低脂低糖低热量”，健康养生理念深入人心，白酒的低度化、快消品的无糖化成为新风口；

从“功能性消费”转向“情绪价值消费”，一瓶酒、一瓶饮料不再只是满足生理需求，更是解压、社交、自我满足的载体；

从“盲目从众”转向“理性判断”，消费者开始认真研读配料表，为品质和安全买单；

从“实用主义”转向“颜值主义”，包装的审美价值与文化内涵，成为撬动购买欲的关键杠杆。

2. 畅销爆品的七大核心特征。

行业已进入“质价时代”——消费者既要品质过硬，又要价格合理，挑剔程度前所未有。那些能快速引爆市场的产品，往往具备七大特征：

包装简约不简单：白酒如珍酒·大珍的大气质感，快消品如元气森林的极简瓶身，用设计传递品牌内核；

口感健康不妥协：白酒如劲酒的草本配方，快消品如盐津铺子的低脂魔芋爽，在风味与健康间找到平衡；

场景多元不局限：白酒如江小白果立方适配小聚独酌，快消品如农夫山泉茶π适配办公出游，覆盖全场景需求；

情绪价值不缺位：白酒如小酒版满足“微醺解压”需求，快消品如泡泡玛特联名饮料满足“收藏打卡”心理；

国潮属性够鲜明：啤酒如金星中式精酿，快消品如霸王茶姬，将传统文化与现代审美深度融合；

社交属性够突出：白酒如劲酒“大姨妈酒”的趣味标签，快消品如蜜雪冰城主题曲的病毒式传播，自带话题性；

体验感知够直接：金星茶啤的“茶香入酒”的差异化表达，快消品名仁苏打水“活性测试”的可视化体验。

3. 构建C端导向产品研发的三大实操方法。

国内找趋势。

察势者明，驭势者赢。通过天猫、京东、小红书等电商平台的大数据分析，挖掘消费需求的增长点；深耕平台评论区，从用户的吐槽、点赞、建议中，捕捉最真实的痛点与痒点。

国外找对标。

借鉴日韩等消费演进相似市场的产品形态，结合本土需求进行创新落地。国内很多流行产品都是日韩产品形态的翻版与改良，比如日本清酒的小容量包装、韩国饮品的果味融合思路，都可为白酒低度化、快消品场景化提供参考。

与消费者共创。

通过话题征集、老顾客悬赏、用户调研等方式，邀请消费者参与产品研发的全流程，从口味调试到包装设计，让产品真正贴合用户需求。

毕竟，好产品从来不是老板“拍脑袋”想出来的，而是顾客用脚投票投出来的——企业的技术优势、专利壁垒、原料禀赋，只有转化为用户可感知的价值，才有意义。

从“广告轰炸”到“叙事共鸣”，构建C端传播体系

当下做品牌最难的事，是建立大众的社会共识与集体认知。品牌的本质，是“你知道、我知道、大家都知道”的心智占位。

过去做品牌之所以容易，是因为传播媒介的稀缺性。

中心化媒体时代，央视黄金时段的广告一响，就相当于对着全中国的消费者“喊话”——企业靠一条广告就能打响知名度，占领用户心智。“央视一响，黄金万两”、“进去是奥拓，出来是奥迪”，便是那个时代的真实写照。

但如今，媒介碎片化、用户注意力分散，传统广告的效用已大打折扣。

消费者被切割在无数个兴趣圈层里，对硬广的免疫力越来越强，甚至产生抵触心理——你在这个“房间”里喊得声嘶力竭，其他“房间”的人根本听不见，就算听见了，也会立刻捂住耳朵。

传统媒体受众持续下滑，新媒体平台的算法推荐机制，又让品牌难以实现人群破圈。

破局的关键，在于从“品牌传播”转向“品牌叙事”，构建以C端为导向的传播体系，核心是“用故事打动用户，用体验留住用户”。

具体可拆解为三大策略：品牌活动+品牌广告+UGC内容传播，三者相辅相成，缺一不可。

品牌活动：连接用户的“广度+深度”双引擎。

品牌活动分为“事件营销活动”与“场景体验活动”：事件营销主打广度，做知名度、做话题、做热度，比如白酒的演唱会、封坛大典，快消品的跨界联名、公益挑战；场景体验主打深度，构建用户强关系，比如白酒的品鉴会、回厂游，快消品的社区试饮、场景推广（如名仁苏打水“酒前酒后”活动）。

场景体验活动操作四关键：

①高势能场景占位，高势能场景的特点是能够引领带动影响；

②差异化主题锚定（紧扣品牌定位，避免同质化）；

③四感活动设计（参与感、仪式感、娱乐感、拍感缺一不可）；

④高密度活动持续渗透（离开剂量说药效都是耍流氓）。

品牌广告：平衡传统与新媒体的“压舱石+助推器”。

传统媒体如电视、机场、高铁广告，具有稳定性强、公信力高的优势，是品牌形象的“压舱石”；新媒体广告如抖音、小红书短视频，更能精准触达目标人群，是品牌破圈的“助推器”。

传播不能走极端，厚彼薄此的非黑即白逻辑不可取。做得好的品牌都会双线布局，只是投放费用比例不同。

品牌广告的核心在于内容创意与表现形式——不能再是单向灌输，而要讲用户愿意听、愿意信的故事。

UGC内容传播：引爆口碑的“低成本高价值”利器。

这是花钱最少、效果最好的传播方式，在快消品领域的爆发力尤为突出。广告是“播”，UGC是“传”，前者是品牌的单向输出，后者是用户的自发扩散。

UGC内容的核心是“触动用户痛点，满足参与需求”，必须具备有趣、走心、有梗、有社交货币的特质——白酒领域如“喝劲酒的花式搭配”话题，快消品领域如“蜜雪冰城主题曲改编大赛”，都是UGC传播的典范。

撬动UGC传播有四大实操要点：

①品牌方发起话题，灵感来自用户反馈，让用户有话可说；

②降低参与门槛，设置简单易操作的任务（如拍照打卡、短句分享）；

③及时“添柴加薪”，发现潜力内容后，通过官方账号转发、奖励激励等方式，助推其成为爆款；

④构建达人矩阵，联动KOL引领话题，KOC深度种草，素人广泛参与，形成传播合力。

bC一体化，厂商店共做C端

bC一体化早已不是新鲜概念，在白酒与快消品行业更是蔚然成风——凡是成功导入bC一体化模式的企业，业绩都实现了逆势增长。

其核心逻辑，是将b端和b端背后的C端，视为一个独立经营单元，通过b端连接触达C端，再通过C端的动销激活b端，最终实现“b端首推、C端首选”的目标。

很多快消品企业存在认知偏差：认为自身产品价值低、利润薄，大规模触达C端成本太高、不划算。

事实上，bC一体化的核心在b端，运营C端的目的是激活b端动销，而非对C端进行深度运营。

对于快消品而言，往往一两场场景推广活动就能激活b端周边的消费者，执行难度更低，见效更快——毕竟快消品的消费决策介入度低、随机性强，认知教育的成本远低于白酒。

而白酒的bC一体化，更侧重通过品鉴会、回厂游、圈层主题活动等方式，深度服务终端运营用户，单店做深，用户做多，要搞定客户的客户，要比客户更懂客户的客户。

落地bC一体化，需遵循四大核心步骤：

第一步：转变三大认知，告别传统分销模式。

一是从渠道思维转向用户思维，将营销费用从渠道促销，转移到消费者建设上，同时保障渠道商的合理利润；

二是从压货思维转向动销思维，摒弃“只管生不管养”的模式，围着终端做动销，先解决“出口”问题，再谈“入口”问题；

三是从管控思维转向赋能思维，从与终端博弈的“甲方”，转变为终端的“生意参谋”，通过提供动销方案、用户数据、营销工具，与终端共创价值。

第二步：锁定有效终端，分类有序推进。

线下渠道终端分化加剧，“好店越来越好，差店越来越差”已成常态。先绘制有效网点画像，对终端进行盘点梳理、列清单，按销量、客流、配合度分为超级b端（引领带头）、核心b端（枢纽承接）、普通b端（补充覆盖）。根据产品价位锁定匹配终端，推行“TOP100计划”（数量可按需调整）。

开发网点需注意三点：

①网点的有效性，筛选与产品价位匹配的终端，先瞄准后射击，选对店是关键；

②有序推进，按“30%试点、30%复制、40%铺开”的节奏，做一家成活一家，避免全面开花；

③扶优扶强，优先选择生意好、配合度高、口碑佳的终端，发挥示范效应。

第三步：单店做深，滚动发展，实现点线面体全覆盖。

“干透一个店，影响一大片”，这是bC一体化的核心打法。白酒与快消品的操作路径略有差异。白酒单店做深的关键，是推动终端完成三轮进货：

第一轮靠客情、政策、模式，解决b端“敢卖、会卖、愿卖”；

第二轮回货靠熟客转化，让烟酒店老板的私域流量成为首批消费者；

第三轮回货靠熟客裂变与复购，让终端进入常态化运转。

快消品则更注重“高频活动、快速裂变”，通过在便利店开展场景化体验活动（如试饮、扫码领券），快速激活周边社区用户，实现“单店引爆、一条街联动”。

需注意：白酒行业需建立信任机制，与b端共建用户会员体系，共享数据与利润，打消“用户被挖墙脚”的顾虑；快消品则需打造高效场景推广团队，保障活动快速落地。

第四步：组织改革配套，保障模式落地。

bC一体化的落地难点，从来不是理论逻辑，而是组织的重塑与管理的升级。白酒企业需成立专门的用户运营部，配备体验官、传播官、活动专员，专职维护核心用户，赋能销售团队与C端用户深度对接。

快消品企业则组建流动性场景推广活动小组，与销售队伍协同作战，在区域市场快速开展活动，制造声量。

考核机制同步升级：从考核“网点拜访量、铺货网点数量、压货量”，转向考核“单店动销率、用户复购率、活动参与度”，当然不同行业有一定的区别，会因行业不同做具体调整，底层逻辑是考核C端动作；从“按区域划分责任田”，转向“按终端贡献度与人员能力匹配资源”。

组织变革还需把握四大关键点：

①分工协同，b端与C端团队各司其职、紧密配合，避免“一人多岗”；

②反复纠偏，防止动作变形与“穿新鞋走老路”，直到新打法成为肌肉记忆；

③首战必胜，集中资源打赢前三场战役，快速树立信心；

④人才孵化，通过集中会战培养骨干，“打下一座城，留下一任县长”，为模式复制储备人才。

结语：

彼得·德鲁克说：“战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”做C端，就是做战略；深耕C端，才有未来。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：朱朝阳，36氪经授权发布。