菲律宾出海渠道攻略：不懂分销，就别谈出海

在企业整体进行东南亚市场出海规划中，还有一个绕不开的市场就是菲律宾。菲律宾与印尼一样，属于人口基数大、高增长、传统渠道根基极深的基本盘市场。

一般而言，菲律宾市场的整体难度会高于，印尼、越南、马来、泰国等。我们建议，品牌在完成了对印尼、越南、马来、泰国等市场的初步建设之后，逐步往菲律宾市场布局。

本文这篇文章是《中国品牌出海》—东南亚系列的第七篇文章。本文将从渠道结构、分销体系、中国品牌进入策略三个维度对菲律宾本土快消品市场进行拆解。

菲律宾的渠道格局

菲律宾快消品的零售版图呈现出“重线下、传统渠道强、逐步现代化”的格局：

传统渠道（尤其街头的sari-sari杂货小店）依然占据基本盘，是销量规模的决定性通路；现代渠道虽然在近年扩张迅速，但更多承担提高流通效率和品牌形象的作用；线上电商虽增长快，但在日常FMCG销售中仍属补充地位。

（数据来源：尼尔森）

传统通路在2024年仍占据约60%的市场规模，其中sari-sari杂货店贡献了约40%的份额。

对于品牌而言，这意味着如果想在菲律宾跑出量，核心还是要深耕传统线下通路的广度覆盖与动销效率。但另一方面，要打造品牌形象、提升溢价能力，则需要借助现代渠道和新兴线上渠道来发力。

因此可以说，在菲律宾做快消品、做规模本质上是在打传统通路的基础盘，做品牌和利润才更依赖现代渠道以及线上内容电商的助推。

（数据来源：尼尔森）

菲律宾的线下零售可概括为六大类型：

1. 传统杂货店/夫妻店（Sari-sari stores）—贴近社区、高频低客单的核心渠道。遍布各地的sari-sari小店是菲律宾社区商业的毛细血管。

2. 超市/大卖场/综合商超—现代渠道主力，头部连锁主导。菲律宾的大型超市业态主要由几大集团垄断：

SM集团旗下的SM Supermarket、SM Hypermarket、Savemore 等。

Robinsons Retail集团旗下的Robinsons Supermarket、The Marketplace、Shopwise 等。

Puregold Price Club（普尔格德）经营大量中大型杂货超市，在传统通路也扮演批发供货角色。

3. 便利店—近场即时消费的新战场，增量最快的现代业态。菲律宾便利店近年呈现爆发式扩张态势。7-Eleven为市场领导者，由菲律宾七合公司（PSC）运营，目前全国开出4000多家门店，并公开目标在2026年前突破5,000家。

实际上，菲律宾已成为7-Eleven全球第六大市场，仅次于日本、泰国、美国、韩国和中国台湾。除了7-Eleven外，近年活跃的便利连锁还包括Alfamart（与SM集团合作的小型超市/便利店混合业态）、Uncle John’s（原名Ministop，被本土企业收购后更名）、Lawson、FamilyMart、AllDay等。

4. 会员制仓储店—代表企业是S&R Membership Shopping和Landers Superstore，类似Costco的模式。此类门店数量不多（S&R约有20余家，Landers约十余家），多分布于大马尼拉等核心城市。

5. 药妆店—个护、美妆和保健品的重要渠道。在快消品的特定品类（如个护、美妆、家庭清洁、非处方药等），专业连锁店往往销售效率更高。例如，Watsons屈臣氏和Mercury Drug（本土最大的连锁药房，超过1000家门店）是菲律宾此类商品的重要零售渠道。

这些渠道的顾客客单价相对较高，信任度强，对于希望切入中高端市场的中国品牌（如美容个护、小家电等）来说，是值得关注的阵地。不过相应地，进入药妆渠道可能需要符合更多产品注册、质量标准要求，谈判门槛也较高。

6. 折扣店/批发型零售（Discounters & Cash-and-Carry）—批零结合，服务价格敏感客群和小店补货。菲律宾的零售生态中，“批零一体”现象相当常见：许多大型连锁超市同时扮演批发商角色，为周边小杂货店提供进货渠道。

例如Puregold一方面面向终端消费者开店，另一方面通过其“Aling Puring”批发会员计划吸引小店店主以批发价来采购商品。这相当于大型零售商在强化对传统通路的掌控，把小店纳入自己的供应链。

另一些本土折扣/批发店（如Super8 Grocery Warehouse、Prince Hypermart等地区性玩家）也采用仓储批发模式，主打低价大包装销售，目标客户既包括精打细算的家庭消费者，也包括小型零售商补货。

随着数字化发展，不少批发型零售也开发了线上订货功能，让小店老板可以通过App下单，然后到店自提或等待配送。这种传统小店数字化补货趋势日益明显：Puregold就开发了移动应用，方便sari-sari店主直接在线上下单进货。

批发折扣渠道对价格高度敏感，但胜在覆盖面和渗透率，对价格带较低的中国品牌是潜在的放量渠道。

通路与分销结构：菲律宾市场成败更取决于“分销”而非“营销”

在菲律宾，“把东西铺到消费者面前”往往比“消费者是否听说过你的品牌”更具挑战。由于群岛地理环境和传统小店主导的零售生态，菲律宾的分销体系天然多层且区域割据。

这意味着，进入菲律宾市场的品牌，必须高度重视分销网络的搭建和管理，否则即便市场推广做得声势浩大，产品也可能铺不进渠道或无法稳定供货，导致最终失败。

一句话总结菲律宾的分销特点：群岛地形+小店为王⇒分销必然多层级、强区域性。

常见分销链路

菲律宾FMCG的分销大体可分为现代渠道链路和传统渠道链路两种典型：

1. 现代渠道直供链路：品牌/进口商→现代零售连锁总部→连锁门店。这里的现代零售包括大型超市、连锁便利店、连锁药妆店等。

由于大型连锁通常在全国或区域有中央采购系统，品牌可以通过谈判一次性进入几十上百家门店。

其好处是流通链条短，商品从仓库到门店的效率高，终端陈列规范，品牌形象容易树立，销售数据也较透明集中。

坏处是进入成本高昂（需缴纳上架费、返点等各种费用）、合同条款严格限制，而且就菲律宾市场现状而言，KA渠道对总体销量的贡献可能未及一半。

也就是说，如果品牌只进了现代渠道而忽视传统渠道，可能只覆盖到了城市中产人群，而错失更广大基层市场的销量。

2. 传统渠道多层级链路：品牌/进口商→全国总代或区域经销商→二级批发商→sari-sari小店/市集摊贩→消费者。

许多国际品牌在菲律宾会选择1~2家全国总代理（或按照大区选定多个总代），由总代负责把产品铺货给各地批发商或大型零售商，再层层分销到街头小店。

这个链路的优点是能够触达极其广泛的末端市场——菲律宾超过110万家小店几乎只能靠这种人海战术的层级网络来覆盖。

坏处则显而易见：链路长导致出厂价到零售价之间有多级加价，价格体系难控；信息流滞后，厂商很难实时掌握终端销量和库存；中间环节多，商品丢失、截留、窜货的风险提高；终端的小店店主也缺乏陈列和推广动力，需要地推人员频繁走访维系关系。

所以，在菲律宾做传统渠道，要投入大量资源在经销商管理、批发客情、终端动销上，这是个重资产、重人力的苦活。

需要指出的是，以上两种链路并非泾渭分明。现实中很多品牌是两条腿走路：既通过KA进入SM/Puregold等连锁超市，又通过经销商网络铺货传统市场，这样才能既顾品牌曝光又顾销量规模。

此外，还有介于两者之间的模式，例如品牌委托一家大型经销商，这个经销商本身既供货连锁KA又下沉批发市场，起到总分销商的作用。这种情况下链路会比纯传统略短，但本质仍需要面对多层市场的运营。

分销制胜的三大关键因素

无论采取何种分销模式，在菲律宾市场，有三个关键因素决定了分销效果，值得品牌方高度关注：

1. 岛链物流与成本差异：菲律宾各大区域市场彼此隔海相望，物流成本和速度差异巨大。以吕宋岛（含大马尼拉）和棉兰老岛为例，从马尼拉将货运到棉兰老岛可能需要海运卡车联运，时间长且费用高。

这造成同一产品在不同岛屿的到岸成本千差万别。如果品牌不加以策略管理，可能出现定价混乱：要么为了统一全国零售价而压低某些区域利润空间，要么各地各价导致串货倒货现象频发。

因此，品牌在定价和促销上需要考虑区域差别，适当给予偏远地区更高的价差保障，或者干脆允许不同区域有不同SKU/规格以区别价格，防止区域间的市场干扰。

岛屿物流的高成本也意味着，经销商会倾向于代理利润高、周转快的产品，低毛利笨重的产品在偏远市场可能无人愿意代理。

因此品牌若有较重的产品（如饮料液态），需要设计合理的运补贴或区域激励政策，与经销伙伴共担物流成本，否则渠道可能不积极。

2. 经销商能力与覆盖结构：选对经销商等于成功了一半。菲律宾的经销商有大有小，能力差异悬殊。有的经销商强在传统通路，手下业务员和批发网点成百上千，但几乎进不去现代卖场；有的则与大型连锁关系紧密，却没有地面分销团队。

理想情况下，品牌希望找到既能跑街小店又能谈KA大客户的全能型经销商。然而现实中，这样的“一揽子”伙伴不多。所以品牌常需要建立分层次、多元化的经销体系：可能全国层面有1家总进口商，城市层面有若干分销商，各自特长不同。

无论如何，品牌必须投入精力去管理和培训经销商，而不能将其视为简单买断提货关系。要帮经销商设定合理的销售指标、渠道拓展计划，并提供促销资源支持。评估经销商时，要考察其仓储配送能力（冷链是否完善）、财务实力（能否赊销支持终端）、动销团队（是否有足够业务员拜访小店）。

经销商网络的搭建和维护是一项长期工程，需要品牌在当地建立商务团队紧密协同。可以说，在菲律宾市场，品牌对经销商的管控和协作程度，将直接决定产品的铺市率和市占率。

3. B2B的数字化趋势：传统的菲律宾杂货小店老板通常通过批发市场或批发超市自行进货，每周进一次货是常态。这种模式下，品牌对终端小店的销售几乎不可见，也无法直接影响店主的订货决策。

不过，近几年出现了一股数字化改造小店进货的潮流。

一方面，大型零售商纷纷推出自己的小店订货App或会员制供货计划。前述的Puregold就通过“Aling Puring”会员计划和移动App，让全菲律宾超过80万小店店主注册成为会员，直接向Puregold订购商品。

这样Puregold把自己变成了批发平台，既增加销量又绑定了一批忠诚客户。美国农业部报告也提到，菲律宾的超市业者正利用线上平台和手机应用为小零售商提供订货服务、忠诚奖励等，方便小店补货。

另一方面，一些独立的B2B电商平台（如GrowSari等初创）开始为小店提供一站式订货，号称要做菲律宾的“小店通”.这些数字化尝试如果成功，将逐步提升供应链效率、减少中间环节。

品牌应当密切关注并积极参与：比如和Puregold等合作在其小店订货App上做促销活动，或与B2B平台直接对接供货。

中国品牌进入菲律宾：八大关键要点

结合以上洞察，针对准备进入菲律宾的中国快消品牌，我们从实战角度列出8项落地要点，可作为参考。这些要点直指菲律宾市场的独特挑战，处理好这些问题，将大幅提高出海成功率。

路线选择：

明确优先走品牌化还是规模化路线—菲律宾市场投入资源有限，建议首先决定是以树立品牌、获取溢价为先，还是以跑量做规模为重。这两种路线所需的渠道和投入重点截然不同：

1. 品牌化优先：建议聚焦现代渠道和线上内容营销。也就是尽快进入主流连锁（SM、Robinsons、Watsons等）提升品牌曝光，在7-Eleven等便利店上架方便年轻消费者尝试，并结合Shopee/TikTok等线上渠道做种草推广。

此路径强调产品形象和话题度，适合有创新卖点或中高价位的产品。需准备投入市场营销预算，打造样板门店陈列和KOL背书。在初期销量可能不大，但品牌知名度和美誉度建立起来后，为后续渠道下沉打基础。

2. 规模化优先：建议主攻传统通路分销网络，把主要资源用在铺货和渠道激励上。也就是用最快速度签约覆盖全国的经销伙伴，设定有竞争力的分销价和利润空间，铺满批发市场和街头小店，迅速占领终端陈列空间。

此路径需要强力的地推和渠道管理团队支撑，短期内通过广铺货确保销量上量和现金流滚动。营销推广方面则相对克制，线上渠道只是锦上添花的补充。该策略适合走平价大众路线的产品，在大范围占领市场后再考虑品牌升级。

当然以上并非只能二选一，很多成功品牌是先规模后品牌——先用通路深度拿下可观市场份额，再逐步进入高端渠道提升形象。但资源分配上，企业高层需要有清晰倾向，这会影响市场部与销售部的策略协同。

产品定位与价格带：

按菲律宾的小包装经济重新设计—进入菲律宾前，必须仔细审视自身产品的规格和价格架构，绝不能照搬中国市场的爆款规格。菲律宾快消品有小包装化现状，品牌需要有相应策略：

核心是制定符合当地的规格和价位带。通常菲律宾畅销的规格会比中国更小、更便宜。例如，中国卖500ml的洗发水可能在菲律宾主推50ml袋装；中国热销的12枚装饼干，在菲律宾可能要拆成2枚一小包来卖。

同时定价上，要瞄准菲律宾人的心理价位，比如5比索、10比索这种整数价最易被接受。

考虑推出试用装/一元包等超小规格，降低首次购买门槛。即使利润率低于大包装，这也是打开市场的敲门砖。待消费者形成习惯后，再推中等包装提高客单。

同时规划好家庭装/大包装以应对中产阶层需求。例如都市中产可能愿意一次买大号包装更实惠，品牌可为现代渠道开发大份量高性价比装，用来与竞争品牌抢占家庭用户。

定价上要留出经销和促销空间。菲律宾VAT税12%、关税以及可能的地方差价，都会推高最终零售价。再加上传统链路层层加价，若出厂价定高了，零售价将无法竞争。建议以倒推法，从终端可接受价减去各环节成本，来制定出厂价和经销价。此外要预留一定折扣空间，应对促销和市场波动。

便利店新变量：

重视便利店渠道增量—过去许多品牌进入一个市场，喜欢先攻大卖场（KA），认为那里陈列好、能快速被消费者看到。然而在菲律宾，随着7-Eleven等便利体系迅速扩张，这一思路需要调整。

7-Eleven计划在2026年突破5000家店，其网点已深入到二三线城镇和社区，这些门店可能成为快消新品的试验场。

电商角色定位：

更适合打造爆品与长尾—中国许多品牌习惯了电商红利，认为线上能解决一切销售问题。但在菲律宾，线上渠道的定位完全不一样：

在菲律宾不要寄望于仅靠Shopee店或Lazada旗舰店就覆盖全国消费者。物流成本和最后一公里配送在菲律宾较为昂贵且缓慢，线上大量低价下单在城市外并不现实。

不过，电商非常适合用来跑爆品和销长尾。品牌可以通过TikTok短视频或Facebook广告炒热某款明星产品，然后引导消费者上Shopee下单购买。这种打法绕开了线下渠道的铺货滞后，让单品迅速火起来。

同时，对于线下渠道难以覆盖的SKU（如一些小众口味、特殊功能产品），也可以放在电商卖，满足特定人群需要。

要注意线上价格体系需与线下统筹。菲律宾消费者精明，会线上比价。如若线上官方店大促打骨折价，线下经销商会有压力甚至抗议。因此建议对纯电商款和线下主推款做出区隔，或设定全国统一底价，避免左右手互搏。

合规先行：

食品及健康品类把注册/标签当成前置工作—菲律宾对于进口消费品的法规监管不容忽视，尤其是食品、饮料、化妆品等涉及健康安全的品类。切忌等产品到了海关或上架前才仓促应对合规要求，应当提前规划、预留时间：

1. 标签要求：菲律宾食品药品管理局（FDA）对预包装食品的标签有明确规定，所有进口预包装食品必须有符合要求的标签。

主要要求包括：标签内容需以英语或菲律宾语标示（可以双语，但不可只有中文），必须注明食品名称、净含量、成分表（过敏原需标注）、营养成分表、制造商信息、原产国等。

对于化妆品和保健品也有类似的标签语言和内容要求。如果标签不合规，产品无法通过FDA检查更无法上架销售。建议品牌在生产时就设计好符合菲律宾法规的国际版包装，避免到港后重新贴标的麻烦。

2. 产品注册：大多数进口食品和特殊商品需要在菲律宾FDA注册，取得产品注册证书(CPR)，进口商本身也需持有经营许可(LTO)。办理CPR通常需要提交产品配方、检测报告、标签样稿等资料，审批可能耗时数月。

对于普通食品，有时可以边销售边注册（若走灰色通道风险极高，不建议）。稳妥起见，在产品出口前就应由当地进口商着手准备注册文件，同步进行。尤其是保健品、功能食品，审批更严格，提前半年准备不为过。

3. 特殊品类合规：如果产品涉及动物源成分（如奶制品、肉干）需要通过菲律宾农业部或渔业局的进口许可；如果是酒精需要办理酒类进口许可和交纳酒税；美妆产品需要符合ASEAN化妆品法规。这些都要在发货前查明并办理相应手续。

4. 责任划分：务必在与菲律宾合作伙伴（进口商/经销商）的合同中明确，谁负责合规注册和文件。常见做法是进口商负责申请LTO和CPR，但品牌需提供技术资料和授权文件。如果合作不顺或更换经销商，CPR过户和更新也需要明确，以免产生纠纷。

税费与到岸成本：

摒弃“中国出厂价”思维，重新核算菲律宾定价—很多中国厂商习惯以国内出厂价加一个毛利率来走全球定价，但在菲律宾，这种简单定价可能出现水土不服，因为本地的税费结构和渠道成本迥异于国内：

1. 进口关税：菲律宾对不同类目的消费品征收5%-15%不等的关税（部分零食饮料约在7%-15%区间，日化品约5%-10%，具体依HS编码而不同）。东盟-中国自贸协定下部分商品关税为0，但需要正确产地证。务必查清产品适用税率，并计入成本。

2. 增值税(VAT)：菲律宾标准增值税率为12%（东南亚最高），进口环节即需缴纳，相当于到岸成本立刻增加12%。这笔税一般进口商会传导到定价里。

3. 消费税：部分品类有额外消费税，如含糖饮料受“TRAIN法案”管控，自2018年起每升饮料征收₱6比索糖税（若含高果糖浆则₱12比索/升）。

例如一瓶500ml含糖茶饮，出厂价如果折合20比索，光糖税就3比索，再加增值税2.4比索。品牌须考虑这些税对终端售价的影响，一些高糖分的功能饮料在定价上就会比纯水饮料少优势。

4. 物流及损耗成本：进口海运费用、菲律宾当地仓储配送费用也高于国内。冷链产品更有冷链运输费。此外菲律宾常年高温潮湿，存储不善会有货损，也需预备损耗率。

5. 渠道加价：传统经销-批发-零售层层加价，最后零售价往往是出厂价2-3倍甚至更高。因此如果套用国内定价策略，可能导致菲律宾零售价高得卖不动。品牌应以零售价倒推：调研同类竞品在菲律宾卖多少钱，再反推各级留利，算出自己出厂价上限。

6. 汇率波动：人民币对比索汇率也需关注，合同尽量用美元或比索定价并约定调整机制，否则汇率剧烈变动会侵蚀利润。

组织与投入重点：

在菲初期，渠道BD和经销管理比广告投放更重要—许多中国品牌国际化初期喜欢砸钱做市场宣传，希望一炮打响。但在菲律宾快消市场，建议务必先扎稳渠道基本盘再逐步加大营销投放：

1. 人力组织：组建一支本地化的渠道团队比建立市场团队更迫切。需要经验丰富的菲律宾商务经理去开发和维护经销商，定期下市场检查铺货和价格执行。这个团队应直接向区域销售负责人汇报，前1-2年是公司的核心部门。反之，如果公司在菲律宾首先雇了一批市场营销人员，天天想着办活动、做公关，而渠道没人管，最后很可能是声量上去了但货铺不出来，或者铺出来后断货失销，得不偿失。

2. 资金资源分配：把预算更多倾斜给渠道激励和终端陈列。例如设立经销商季度返利、业务员动销奖金、终端小店的堆头奖励等。这些钱花下去能直接提高分销覆盖和销量动能。而纯广告公关费用在初期应控制在相对较低比例，保证当市场有反响时渠道跟得上。否则广告投入的拉动需求，一旦渠道供货不上，会让消费者转投竞品，还打击渠道信心。

3. 试点市场投入：可以考虑选定一个重点城市（如大马尼拉或宿务）作为试点，加大资源投入把该市场做透，建立成功模型。通过这个模型说服更多渠道加入，再逐步推广全国。在试点市场，也应坚持“渠道资源先行”，确保产品在所选城市的铺货率达到一定水准，然后才加大消费者推广，如此广告转化率才能高。

地缘与舆情风险：

提前准备“中国品牌身份”的应对预案—最后一点，虽然商业归商业，但中国企业不能忽视国际地缘政治对商业环境的潜在影响。中菲两国关系近年因南海等问题偶有紧张，这在民间舆论和政策上可能带来一些不确定性：

1. 消费者舆情：菲律宾民众对中国的看法比较复杂，一方面大量中资投资和产品进入，另一方面某些事件可能引发民族主义情绪。如果出现大规模的反华舆论或社交媒体抵制浪潮，中国品牌可能会被波及。

品牌需要有公关预案，比如密切监测社媒风向，一旦有负面讨论及时回应澄清，必要时和当地公众站在一起（例如进行公益捐赠等）以化解敌意。保持与消费者的正面沟通，突出产品为当地创造的价值（如就业、本地合作等），降低“外来者”印象。

2. 政策与通关：国际关系紧张时，可能在通关检验、证照审批上对中国商品更严格。一些企业反映过对华关系紧张令他们担忧商业受影响（美国农业部的报告亦提到企业对地缘因素的关注）。

对此，供应链上要做好库存和替代规划，不要卡死在单一口岸或单一货代。建议留出更长的清关时间预估，并与菲律宾合作伙伴保持信息通畅，获取政策动向。

3. 多元通路：尽量避免过度依赖与中资相关的销售渠道。例如如果产品主要由华人批发商销售，一旦中菲关系恶化导致当地人抵制华商店铺，销量就会受损。应确保渠道多元，有本地主流渠道在内，才能在各种风向下保持销售稳定。

总的来说，低调务实是中国品牌在菲律宾长期发展的明智策略。把产品和服务做好，用实力赢得消费者，而非依赖任何政治关系。

同时密切关注宏观环境变化，做到居安思危，有备无患。这样，即便外部环境出现波动，企业也能及时调整，将风险降到最低。

菲律宾快消市场既充满机遇，也布满挑战。其传统与现代交织的渠道结构、高度碎片化的消费格局，以及独特的社交媒体文化，都要求进入者深耕细作、因地制宜。

对于中国快消品牌而言，菲律宾可以是东南亚出海版图中极具潜力的一站：庞大且年轻的人口、快速增长的零售市场、对外来品牌开放的消费者，都为成功提供了土壤。

但要真正扎根，必须练好“基本功”——铺渠道、控价格、抓需求、守合规。希望本文的分析和建议，能够帮助有志于拓展菲律宾市场的企业少走弯路，在全球化征程中取得丰硕的成果。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：戚特，36氪经授权发布。