别再说“功劳是团队的”，高管该这样展示个人价值

哈佛商业评论·2026年01月27日 13:00

如何在不抢他人功劳的前提下，清晰阐述自己的价值？

在各个层级，个人的工作表现能见度都至关重要，而随着职位晋升，这一点更是不容小觑。人们期望你能说明自己对业务的影响力，以及与职位相称的高薪合理性。关注你的人更多，你所做的一切也会受到更严格的审视。

然而，随着职位上升，谈论自己的贡献变得愈发棘手。你不再直接参与日常执行工作。构建财务模型、调试问题或提取数据等工作都由你的团队负责。所以，当有人问你最近取得了什么成就时，你可能会疑惑：“我该如何在不抢他人功劳的前提下，清晰阐述自己的价值呢？”

大多数领导者往往会偏向两个极端。一些人会转移话题，说诸如 “我的团队承担了主要工作” 或者 “功劳归一线的同事们，我只是没给他们添乱” 之类的话。这听起来很谦逊，但当你淡化自己的作用时，决策者就会开始怀疑你实际做出了什么贡献。如果你的团队包办了一切，那为什么还要雇你呢？

另一些人则走向另一个极端，过度揽功。他们会说 “我扭转了部门的局面”，但实际上他们所做的只是赋能、排除障碍，或者引导团队取得成果。如果你的直属下属感觉被边缘化，信任就会逐渐消逝。

其实，有一种折中的办法，既能彰显自己的成就，又不会掩盖他人的光芒。以下是一些方法，能让你真实地阐述自己作为高层领导者的影响力，建立可信度，并赢得应得的认可。

采用 “我们 - 然后 - 我” 模式

先赞扬特定的个人或团队，接着说明你个人付出的努力。这种表达结构能让你首先肯定他人，同时也清晰表明你自己的贡献。与一开口就说 “我” 相比，这样听起来更可信，因为大多数高层工作都是通过他人来完成的。

可以这样表述：

“我们本季度完成了目标的104%。伊兹和曼努埃尔在拓展业务渠道方面做得非常出色。我重新划分了区域，以明确职责归属。”

“法务和财务部门夜以继日地工作，使交易得以提前完成。我与高管沟通，解决他们的顾虑，避免了冗长的谈判。”

说明工作规模

当你不再从事具体执行工作时，衡量成功的标准在于你所负责事务的规模和复杂程度。只说 “我领导了这个项目” 或者 “我负责运营工作”，而不提供背景信息，很难传达出太多内容。一个项目可能只是几百美元的测试，也可能是数百万美元的品牌重塑。运营工作可能指的是管理一个仓库，也可能涉及全球供应链。如果没有诸如预算、对客户的影响或时间跨度等细节，就无法评估你工作的实际层面。

量化工作规模能在不过度解释的情况下，清晰展现你的职责。当你说 “我领导了一次影响10万名用户的平台迁移”，没人会认为你亲自编写了代码。不过，用词依然关键。“我向200万客户推出了一项服务” 这种表述，意味着你独自完成了这项工作，这不太可能，还可能让他人感到被疏远。而 “我指导了面向200万客户的服务推出工作” 则明确了你的角色。其他体现领导职责的动词还有引导、批准、许可、审核、监督以及争取支持等。

展示战略判断力

任何人都能解释发生了什么。你的竞争优势在于说明事情发生的原因，特别是你权衡的决策、做出的取舍，以及你拒绝的事项。深入阐述你的思考过程，能展现你的管理智慧，并证明你在从营收、声誉和风险等组织成果层面进行思考。

例如：“我反对推出高端层级服务，因为我们的调研显示客户对价格敏感，所以我重新分配资源到中端产品，以实现销售额最大化。” 或者 “我优先聘用有行业经验的教师，而非传统学术背景的人员。这对我们来说是一个转变，但这就是为什么我们的就业安置数据有所改善，入学人数也增加了。”

提及无形的工作

他人很少能看到你为取得成果所进行的建立关系、解决冲突和施加影响的工作。例如，若你不说，没人会知道你为了让两个部门达成一致，进行了六次沟通。

你可以这样说：“我花了三个月时间重建临床团队和监管部门之间的信任。这项基础工作使我们提交给美国食品药品监督管理局（FDA）的申请时间缩短了一半。” 或者 “在审计前，我必须缓和我们团队与客户首席财务官之间的关系。这进行了大量一对一沟通，但他们已经签署了明年的合作协议。” 用一两句将你幕后的努力与成果联系起来的话就足够了。