新领导的第一课：不是制定新规则，而是读懂旧规则
当一位新领导者加入一个历史悠久、文化根深蒂固的组织时，最大的挑战并非推动变革，而是如何先融入其中而不失去自我。关键在于通过深度观察理解其“内部语言”与不成文规则，通过认同组织使命建立情感连接而非模仿共同经历，并将“外来者视角”转化为优势。
每一位领导者，在某个时刻，都会加入一个并非由自己创建的工作文化。他们被期望带来新思想与活力——同时却需要努力领会那些不成文的规则，并赢得同事们的认同。真正的挑战在于：如何融入其中，却不失自己受聘时被寄予的新鲜视角。
确实存在部分组织（多见于中小型企业）习惯于从多元行业与背景中引进人才，而对“外来者”而言，另一些组织的适应门槛则高得多。许多大型标普500企业往往沉淀出一种可称为“传统型文化”的特质——其中根深蒂固的惯例与共同的历史记忆，往往让环境显得自成一体、难以真正融入。刚加入的领导者可能难以建立影响力，从而影响其绩效和留任意愿。
历史上，这类公司的高管职位多依赖内部继任者。但这种模式正在转变。随着各行业面临更快的颠覆周期，董事会越来越愿意考虑外部候选人，因为他们能带来组织内部尚未具备的能力与经验。因此，理解、适应并在传统型文化中有效工作，正成为一项宝贵的领导技能。
基于我自身的经验以及与应对高压职业转型的高层领导者的合作，我认识到，作为外来者要取得成功，关键在于你能否快速适应并赢得信任。以下是如何强化这种能力并在传统型文化中蓬勃发展的方法。
洞悉你即将进入的文化场域
随着时间推移，传统、规范以及共有的组织语言逐渐成形，传统企业文化也自然而然地形成。你会从无人解释的缩写词中听到它，从年复一年的仪式中看到它，从人们提及“我们这里做事方式”时流露的自豪感中体会到它。这种文化在最佳状态下能创造忠诚与稳定，在最糟状态下则为受聘来推动变革的领导者制造障碍。
你可能带着明确的职责和出色的履历加入公司，却发现自己甚至还没来得及理解这种文化，就遇到了阻力。这是大多数新晋高管犯错的地方：他们误读了文化版图，或是难以与那些尚不可见的期望保持一致。更复杂的是，许多组织并未意识到自己拥有传统型文化，因为他们身处其中太久，早已习焉不察。
因此，你的首要任务是观察。在传统型文化中，好奇能让你比立即推动变革更快地建立可信度。花时间观察决策如何制定、谁拥有影响力、人们如何互动——谁在会议中主导对话，谁在关键时刻退让，谁公开接受（或抗拒）新想法。
留意“内部语言”（广泛使用的缩写词）、关于不成文规则的微妙暗示（人们称赞什么、回避什么、警告你注意什么），以及人们反复讲述的公司历史故事（成功、失败、决定性时刻）。
在观察时，自问：
哪些信号显示了谁是“圈内人”，谁不是？
这里哪些传统或仪式具有重要意义——我如何真诚地参与其中？
谁拥有非正式的权力？他们的信任是如何赢得的？
会议和走廊里的对话能揭示很多塑造文化的模式和行为，让你看清自己如何以及在哪里融入这个故事。
实践示例：
多年前，我加入一所大型公立大学，其筹款团队规模几乎翻了一番。我是团队中唯一非本校毕业的成员——在一个由共同历史和长期关系塑造的文化中，这立即成了一个劣势。
这种差异很快显现。我在会议上清晰自信地提出想法，却很少获得认同。我没有继续强推，而是开始更仔细地观察。我留意谁先发言、想法如何被包装、高层领导如何在不直接挑战彼此的情况下表示异议。
我逐渐明白，影响力并非来自速度或确定感，而是来自对既有事物的尊重。我调整了表达方式，开始将我的想法与先前的决策以及决策者联系起来，在推动变革的同时传递延续性。随着时间的推移，同事们开始更公开地与我交流，更早地征求我的意见，不再视我为外来者，而是将我视为思想伙伴。
寻求共同目标，而非共同背景
在传统型文化中，人们常因共享的历史（相同的母校、数十年的任职经历、深厚的机构根基）而产生联结感。作为外来者，你可能永远无法分享这些标记，但你可以通过更强大的东西来建立信任：共同目标。
与其试图模仿他人的历史，不如专注于工作背后的“为什么”。传统型组织通常锚定于某个使命。花时间理解组织代表什么。询问领导者过去的决策是如何做出的，倾听对话中反复出现的价值观，关注哪些优先事项获得了持续投入。
然后，寻找机会，以可见且真诚的方式让自己与这一使命保持一致，并在专业资历之外，与同事建立更深层的连接。
自问：
哪些共同的价值观或承诺凝聚了这个群体——我个人的或专业的价值观如何与之契合？
我如何通过自己的工作，为组织更宏大的使命增添价值？
实践示例：
我合作过的一位运营负责人劳伦加入了一家具有深厚社区根基的传统型组织。她没有试图通过共享的工作历史或长年任职来融入，而是投入时间去了解该组织如何定义其对所服务社区的责任。通过参与同事们的志愿活动，她展现了对其组织最重视价值的真诚承诺，并在此过程中建立了信任和信誉。事实证明，共享价值观是比相似简历更牢固的桥梁。
在我担任高管团队顾问的工作中，我反复看到这种模式。当领导者花时间阐明他们共同奋斗的目标、其重要性以及他们将如何共同达成成果时，他们建立的连接超越了任期。
将“外来者视角”转化为战略优势
一旦你花时间观察并理解了这种文化，下一个挑战就是知道如何在不动摇它的前提下发出自己的声音。作为加入传统型组织的高管，请记住你的角色备受瞩目。你因专长而被聘用，你的观察具有分量，甚至可能被解读为未来方向的信号。你被期望及早增加价值，但又不能早到显得轻率。这正是你的外来者视角可以发挥强大作用的时候——前提是审慎运用。
因为你并非 “一直都按这种方式做事”，所以你更容易注意到他人不再察觉的低效之处、假设或机会：随着时间累积的重复流程、各团队之间职责不明确，或者在过去某个时期有意义但不再支持当前战略的举措。
切勿将这些观察直接变成处方。更有效的方法是，分享你所看到的，但不急于倡导立即改变。
自问：
我注意到了哪些动态，若不加指出可能会限制组织下一阶段的增长？
我如何以既能尊重组织的历史，又能支持其未来的方式，来呈现我的观察？
要有意识地沟通。指出现象，而非提供解决方案。将洞见包装成问题或假设，而非评判。最重要的是，避免将该组织与你之前的角色、机构或经验相比较——即使比较是准确的——因为这可能引发防御心理或使对话偏离轨道。相反，将你的建议锚定在组织的战略和目标上。
例如：
“我注意到几个团队在解决相似的问题——过去这里的协作是如何进行的？”
“我很希望与熟悉此流程的同事合作，探讨如何改进它以帮助我们更快地完成优先事项。”
这种方式既表达了对组织知识的尊重，又引入了新鲜的视角。
实践示例：
我曾加入一家传统型机构，很快注意到高管团队在快速扩张导致规模和复杂性增加后，难以实现协同领导。组织已超出了为更小、更集中运营设计的架构。我没有直接推动重组，而是首先专注于反映我所观察到的现象：角色不清、工作重复、领导者们在项目上各自为政。
我先在一对一的谈话中指出这些模式，随后在整个团队面前提及 —— 不指责、不直接给出解决方案 —— 为领导们自己认识到问题创造了空间。这种认识使得后来共同探讨变革变得更加容易。对话从我的建议转变为我们对共同现状的探讨。
一旦你作为外来者赢得了信任，请运用你的影响力，让他人的融入之路变得更加顺畅。有意为之的小小行动——亲自欢迎新团队成员、解释不成文的规范、将他们与乐于助人的同事联系起来——都能降低壁垒，加速连接。归属感是通过每一次行动和回应逐步建立的。当领导者在传统型机构中，有意识地示范何为真正的“归属”，他们便能从内而外地改变文化。
关键词：#领导力
香娜·霍金（Shanna Hocking）| 文
香娜·霍金是霍金领导力公司的创始人兼首席执行官，公司专长于领导力发展与慈善战略。她曾是数家资产过十亿美元的非营利组织的高管，现在是一位广受欢迎的教练、顾问和主题演讲者。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
