人力资源如何帮助组织为员工创造“确定感”

我们先来做一道现实的选择题：

假设你面前有两份工作机会，工作A提供固定收入，从概率角度而言，每个月有100%的把握可以获得8000元收入；而工作B提供可变收入，同样从概率层面计算，每个月有50%的概率获得6000元收入，另有50%的概率获得10000元收入。如果让你做出选择，你会倾向于哪一份工作？

工作A的每月预期收益一目了然，就是8000元；而工作B的每月预期收益需要通过概率加权计算得出：用50%的概率乘以6000元，得到3000元，再用50%的概率乘以10000元，得到5000元，将两部分结果相加，最终得出工作B的每月预期收益同样是8000元。

从纯粹的数学逻辑来看，两份工作的预期收益完全一致，不存在优劣之分。但现实情况是，当把这个问题抛给不同职场人时，绝大多数人会毫不犹豫地选择工作A。因为工作A所提供的“确定性”，能让人们清晰预判未来的收入状况，从而规避未知风险带来的焦虑。

这个看似简单的选择，其实揭示了一个普遍的心理规律：人们对“确定性”的追求，往往超越了对单纯收益数值的考量。在充满变数的职场环境中，“确定性”就像锚一样，能让员工在波动的环境中找到稳定的支撑。而这一心理现象，早已被心理学和管理学的相关研究所印证，其中最具代表性的便是托尼·罗宾斯（Tony Robbins）提出的人类六大核心需求理论。

托尼·罗宾斯在长期的心理研究中，将人类的核心需求归纳为六个维度，分别是：确定性、多样性、重要性、人际关系、成长和奉献。这六大需求相互关联、共同构成了人类行为的内在驱动力。值得注意的是，这六大需求并非处于同一层级，其中“确定性”是最基础、最核心的需求之一。只有当“确定性”需求得到基本满足时，人们才会有精力去追求多样性、成长等等更高层次的需求。

如果将这六大需求投射到职场中，我们会发现，它们与员工的核心诉求呈现出精准的对应关系：“确定性”对应基于安全感的职场保障；“多样性”对应工作中的挑战与新鲜感；“重要性”对应员工在组织中的社群影响力与价值认可；“人际关系”对应职场中与同事、领导的情感连接；“成长”对应职业能力的提升与职业路径的拓展；“奉献”则对应通过工作实现的社会价值与有意义的贡献。从这一对应关系中我们可以清晰地看到，无论是从人类共通的基本心理需求出发，还是从职场特有的场景需求来看，“确定性”都是支撑员工稳定工作、积极投入的底层基础。缺少了这份“确定性”，员工很容易陷入迷茫、焦虑与不安，进而影响工作效率与组织归属感。

在具体的职场语境中，这种“确定性”究竟蕴含着怎样的内涵呢？

它并非简单的“稳定不变”，而是一种多维度的综合体验，具体可拆解为三个核心层面：

第一个层面，是组织中的所有人对“What”、“Why”和“How”能够清晰辨识并且达成共识。这三者共同构成了员工工作的“方向坐标系”，缺一不可。

所谓“What”，就是指组织的愿景、使命与核心价值观。员工需要明确知道自己所服务的组织究竟要实现怎样的长远目标，秉持怎样的价值准则。这样才能让员工在日常工作中始终保持方向感，避免因目标模糊而陷入盲目忙碌。

所谓“Why”，则是员工需要理解“为什么要做当下的事情”以及“成功的标准是什么”。很多时候，员工之所以会产生迷茫感，并不是因为工作难度过大，而是因为不理解工作的意义与价值。当员工清楚地知道自己的工作能够为组织发展、为客户需求、为社会价值带来怎样的贡献，并且明确知晓“做好工作”的具体衡量标准时，就会产生更强的行动动力。反之，如果员工只知道“机械地执行任务”，却不明白任务背后的逻辑，就很容易陷入“为了工作而工作”的消极状态，甚至会因怀疑工作价值而产生抵触情绪。

所谓“How”，是指组织要有清晰的战略规划、团队要有具体的落地计划、员工要有明确的行动路线图。明确了“做什么”和“为什么做”之后，“如何做”是将目标转化为结果的关键。如果组织只有宏大的愿景，却没有拆解到各部门、各岗位的具体战略；团队只有模糊的任务方向，却没有可执行的落地步骤；员工只有工作安排，却没有清晰的行动指引，那么再好的目标也只能沦为空谈。而清晰的“How”能够为员工提供行动的“导航图”，让员工知道每一步该做什么、怎么做、遇到问题该向谁求助，从而在执行过程中保持稳定的节奏与心态。

第二个层面，是组织内部形成一种“心理安全”的环境与文化氛围。这种“心理安全”，是员工产生“确定感”的重要情感基础。具体而言，它包含多个维度的体验：

在表达层面：员工能够放心地说出自己的真实想法、工作困惑甚至不同意见，不必担心因为“说错话”而受到批评或者排挤；

在未来预期层面：员工能够对自己的职业发展、薪酬福利等等有相对稳定的预判，不必时刻担忧“被裁员”、“被降薪”、“职业发展停滞”类似的风险；

在自主决策层面：员工能够在自己的职责范围内拥有合理的自主权，不必事事请示、处处受限，从而感受到对工作的掌控感；

在人际关系层面：员工能够与同事、领导建立起相互信任、彼此支持的连接，避免陷入复杂的职场内耗；

在资源分配与评价层面：员工能够感受到组织的公平公正，付出的努力能够得到合理的认可与回报。

此外，这种心理安全还包含员工最关心的“财务安全感”：稳定的薪酬发放、合理的福利保障，是员工安心工作的基本前提，也是组织提供“确定性”的基础体现。

大量的管理实践表明，心理安全环境与组织绩效之间存在显著的正相关关系。谷歌曾经开展过一项名为“亚里士多德计划”的研究，旨在探寻高效团队的核心特征。研究结果显示，“心理安全”是所有特征中最关键的一项。在心理安全程度高的团队中，员工更愿意主动分享想法、尝试创新、互助协作，团队的问题解决能力与创新效率也会显著提升；而在心理安全缺失的环境中，员工会本能地选择“沉默”与“自保”，刻意隐藏问题、回避挑战，最终导致团队活力丧失、效率低下。这足以说明，“心理安全”作为“确定性”的重要内涵，不仅关乎员工的个人体验，更直接影响着组织的整体发展。

第三个层面，是整个组织自上而下展现出的一种“愿力”，而这种“愿力”的核心载体是领导者。

所谓“愿力”，并非简单的“愿望”，而是一种基于坚定信念的行动决心，就是组织和领导者坚信自己能够带领团队完成某一项共同的“事业”，并且确切地知道在给定的时间内要实现的目标。即便在短期内尚未完全厘清实现目标的具体路径，也能保持坚定的方向感。这种“愿力”的核心是“信心”与“决心”的传递：领导者首先要对组织的未来抱有坚定的信念，然后通过自身的言行将这种信念传递给每一位员工，从而形成整个组织的凝聚力与向心力。

作为HR，如何帮助组织构建这种“确定感”呢？

结合管理实践与理论研究，我们可以从三个核心维度来推进：

第一个维度，是保持足够的透明度，尤其是在组织面临外部不确定性或者危机的时候。

透明化管理的核心价值，在于通过主动传递信息，打破“信息壁垒”，避免员工因信息缺失而产生猜测与焦虑。高盛集团前CEO劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）在应对外部经济危机时的管理实践，为我们提供了极具参考价值的案例。

当时，全球经济危机席卷而来，金融行业首当其冲，高盛集团也面临着巨大的外部冲击和舆论压力。媒体的负面报道铺天盖地，市场对公司的未来充满疑虑，内部员工更是人心惶惶，纷纷担忧公司的生存状况与自己的职业前景。在这样的困境中，贝兰克梵没有选择“封锁消息”或者“粉饰太平”，而是将“加强沟通、保持透明”作为核心应对策略。他提到，在那段时间里，他做得最多的事情，就是频繁开展内外部沟通：几乎每天都会给整个公司的员工发送语音邮件，详细说明公司当前面临的处境、正在采取的应对措施、未来的发展规划，甚至不回避公司遇到的困难与挑战；对于员工发送的每一封咨询邮件，他都会亲自认真回复，确保员工的疑问得到及时回应；此外，他还会走出办公室，在公司内部四处走访，与员工面对面交流，倾听大家的担忧，现场解答大家的问题。贝兰克梵的这一系列举措，本质上就是通过极致的透明度，为员工构建“确定感”。

人类大脑有一个核心认知特征：当个体面临重要信息缺失时，会本能地“Fill in the blanks 填补信息空白”。但很多时候，这种“填补”并非基于客观事实，而是源于个体的主观推断与想象，往往会被焦虑、恐惧等等负面情绪所主导，进而产生各种非理性的猜测。这些猜测会进一步加剧恐慌情绪，导致团队凝聚力涣散、工作效率下降。而组织主动保持透明度，就是通过提供全面、真实的信息，消除员工的“主观猜测”，让员工基于客观事实形成对现状的认知，从而有效缓解焦虑，稳定心态。

不过透明化管理并非“无差别地公开所有信息”，而是要把握好“关键信息及时传递”的原则。对于和员工切身利益密切相关的信息，比如说：公司战略调整、薪酬福利变化、组织架构优化等等；与组织发展密切相关的信息，比如说：市场环境变化、公司经营状况、核心项目进展等等，都应该及时、清晰地传递给员工；但对于一些涉及商业机密或者暂未确定的信息，则可以明确告知员工“当前信息尚未确定，后续会及时同步”，避免因“刻意隐瞒”而引发不必要的猜测。

第二个维度，是系统构建“心理安全”的组织环境。

正如我们前面所提及的，“心理安全”是“确定性”的核心内涵之一，也是员工安心工作的重要保障。那么，组织该如何具体构建“心理安全”的环境？David Rock提出了一个SCARF模型，为我们提供了清晰的行动框架。该模型认为，人类的社交认知需求可以分为五个核心维度：地位（Status）、确定性（Certainty）、自主性（Autonomy）、相互关系（Relatedness）、公平性（Fairness），这五个维度直接影响着个体的“心理安全”的感知。基于这一模型，组织构建“心理安全”的环境可以从以下五个方面着手：

在“地位”维度，要给予员工足够的价值认可。组织应该建立清晰、公正的评价与激励机制，让员工的付出能够得到合理的回报与认可；同时，要尊重员工的专业能力与工作成果，避免因不当的批评、否定而伤害员工的自尊与价值感。

在“确定性”维度，要为员工提供稳定的预期与清晰的指引。这与我们前面强调的“明确What/Why/How”一脉相承，组织要通过清晰的战略规划、明确的工作目标、稳定的管理制度，让员工对自己的工作内容、职业发展、薪酬福利等等有相对可控的预判，避免因频繁的制度变动、目标调整而让员工陷入迷茫。

在“自主性”维度，要赋予员工合理的决策权限。组织应该在明确职责边界的基础上，给予员工一定的工作自主权，让员工能够自主安排工作节奏、选择工作方法，避免“事事请示、层层审批”的僵化管理模式。这种自主权能够让员工感受到对工作的“掌控感”，进而增强“心理安全”的感知。

在“相互关系”维度，要构建相互信任、彼此支持的团队氛围。组织可以通过开展团队建设活动、建立跨部门协作机制、鼓励员工之间的沟通与互助，让员工在工作中感受到温暖与支持，避免陷入“孤立无援”或者“相互猜忌”的困境。良好的人际关系能够为员工提供情感支撑，是“心理安全”的重要保障。

在“公平性”维度，要确保资源分配、评价考核、奖惩机制的公正透明。“公平性”是组织信任的基础，如果员工感受到“付出与回报不对等”、“评价标准不公正”、“资源分配有偏向性”，就会严重损害“心理安全”的感知。因此，组织要建立公开、透明的规则体系，确保每一位员工都能在公平的环境中工作与发展。

我们举个例子，作为管理者，可以定期开展“坦诚沟通会”。在会议上，管理者可以主动分享自己的工作困惑与不足，鼓励员工提出不同意见；对于员工的建议，无论是否采纳，都给予明确的反馈与感谢；同时，团队内部建立“容错机制”，对于因创新尝试而产生的失误，不会盲目追责，而是引导大家总结经验。通过这些举措，团队就会逐渐形成“敢于表达、乐于协作、勇于尝试”的“心理安全”的氛围，员工的积极性与创造力也会得到充分激发。

第三个维度，是领导者要主动创造“自我确定感”，并将其传递给团队，让员工对未来更加笃定。

领导者是组织“确定性”的“核心源头”，员工对组织未来的信心，很大程度上源于领导者的状态与信念。英伟达创始人黄仁勋的创业经历，就生动地诠释了领导者“自我确定感”的重要价值。

在英伟达创业初期，公司曾因“技术不过硬”而陷入濒临破产的困境：核心产品存在技术缺陷，市场认可度极低，资金链几乎断裂，团队成员也陷入了深深的迷茫与恐慌。在这样的生死关头，黄仁勋没有选择退缩和放弃，而是首先坦然承认公司面临的现状与挑战。他没有向团队“画大饼”，也没有刻意隐瞒困境，而是坦诚地告诉大家“我们现在遇到了巨大的困难，但我坚信我们能够克服”。与此同时，他始终保持着坚定的信念，不断向团队传递“我们可以一起创造一家伟大公司”的愿景，为大家注入信心。

黄仁勋的这种表现，就是领导者“自我确定感”的核心体现：在困境中不慌乱、不退缩，始终保持坚定的信念与清晰的方向感。而这种“自我确定感”之所以能够有效传递给团队，背后有着深刻的神经科学原理：每个人的大脑中都分布着“镜像神经元”，这种神经元的核心功能是“模仿与共情”。它会让个体不自觉地模仿他人的情绪、行为与信念。在职场中，员工会本能地关注领导者的状态：如果领导者展现出坚定、从容的“自我确定感”，员工就会通过“镜像神经元”模仿这种状态，逐渐建立起对组织未来的信心；反之，如果领导者展现出焦虑、迷茫、退缩的状态，员工也会随之陷入恐慌与涣散。

因此，领导者要想为团队构建确定感，首先要修炼自身的“自我确定感”。这种“确定感”并非源于“盲目乐观”，而是基于对行业趋势的深刻洞察、对组织能力的清晰认知、对解决问题的坚定决心。具体而言，领导者可以从三个方面提升“自我确定感”：

一是保持对行业与市场的敏锐洞察，通过持续学习与调研，把握行业发展的核心趋势，让自己的决策与判断有坚实的依据；

二是清晰认知组织的核心优势与短板，在面对挑战时，能够精准找到问题的关键，制定可行的应对策略；

三是提升情绪管理能力，在困境中保持冷静与从容，避免被负面情绪主导，用稳定的情绪状态为团队注入信心。

在充满变化的时代背景下，职场中的“不确定性”是无法完全避免的，但这并不意味着我们只能被动承受“不确定性”带来的冲击，相反，正因为“不确定性”无法避免，我们才更需要主动为团队和员工创造“确定性”，提供“确定感”。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。