如何成为人人愿追随的领导者
做一名管理者从未像现在这样艰难。
员工敬业度已跌至10年来的最低点。近一半员工处于“在职躺平”（quiet quitting）状态。很多员工急于晋升，宁愿跳槽也不愿苦熬。而如果你是一名管理者，那你便正处在这些问题的中心，因为团队敬业度差异中，有70%是由管理者决定的。
高管教练、作家、职场文化顾问赛琳娜·雷兹瓦尼（Selena Rezvani）在新书《快速领导力》（Quick Leadership，中文名暂译）中写道，如今做管理者，意味着你要既是教练，又是危机公关，还是团队的气氛组，有时甚至得充当“人肉白板”——一个随时梳理思路的工具人。
当这些要求叠加在持续不断的组织变革、技术的飞速更迭以及永不停歇的新闻周期之上，管理者感到分身乏术也就不足为奇了。而且，这份工作的复杂程度只会与日俱增。
《快速领导力》正是为当下这一时刻而写就。作者雷兹瓦尼关注的，是真正能推动团队前进的因素，即信任与人际连接。她基于自己的亲身经历和多种实用工具指出，领导力不在于在一个个会议之间疲于奔命，也不在于把每件事都执行得万无一失，而在于善用你能掌控的部分，在不确定性中，成为一只稳住方向的大手。
以下是《快速领导力》中五条尤为精辟的建议，涵盖从为团队减轻负担，到主动支持他们的成长，可助你成为一位更高效、更具韧性的领导者。
成为“缓冲器”
工作可以繁忙，但不必混乱。
雷兹瓦尼认为，职场中总会出现明明用邮件就能解决，却非要“开个会”的沟通、看似紧急却并不重要的截止期限，以及层出不穷的“救火式”状况。管理者最重要的职责之一，就是充当“缓冲器”，帮助团队挡掉不必要的压力、虚假的危机和各种随机干扰，让成员得以专注投入、发挥所长。不妨把自己想象成团队未曾意识到自己需要的那个“请勿打扰”按钮。
这项工作至关重要：员工每天有41%的时间花在了并不能为组织创造价值的任务上。以下是帮助他们聚焦真正重要事项的方法：
· 过滤“伪紧急”
在让“尽快完成”的消息逼得团队加班之前，先问个为什么。试着问：“实际截止时间到底是什么时候？”或“这种紧迫感源自哪里？”如果确实火烧眉毛，就明确告知团队。如果不是，就去协商一个更现实可行的时间安排。
· 砍掉混乱的会议
当一个没有议程、或只提前30分钟通知的会议被塞进日程表时，先别急着转给团队。你可以问：“你需要我的团队在会上扮演什么角色？”或“会议需要做出哪些决定？”如果只是一次进度汇报，不妨直接要一份要点或纪要，以此捍卫团队的专注时间。
· 提供“火力掩护”
当突发任务从天而降，管理者要主动帮团队设定边界。如果这件事不是当前优先项，鼓励团队这样做出回应：“我们现在正全力攻坚当前优先任务，下周再讨论这个可以吗？”如果确实是优先事项，则可以这样回应：“这不在原计划内，现在加塞会影响我们的预算/进度/产出。等我们要完成手头上的优先任务后，再来讨论如何把它合理排进日程吧。”
· 坚定且公开地撑腰
当你的团队交付成果时，要确保该看到这些成果的人真的看到了。让成果被看见，本身就是一种有力的支持。
这种做法确实会增加你的工作量，但对团队而言，却是颠覆性的改变。你不只是管理任务，而是在为团队挡住那些无关紧要的干扰，让他们能够专注于真正重要的事情。
以身作则：健康文化从管理者开始
管理者在有意无意间塑造团队文化。
如果你半夜还在发邮件、从不休年假，那当团队也跟着这么做时，也不必感到惊讶。但当你既努力工作，又能抽身休息、给自己充电时，身心健康就会成为团队成功中一条不可妥协的底线。
雷兹瓦尼建议：
· 在邮件签名中加上一句提醒：“我的工作时间可能与你不同，请不必在非工作时间回复。”
· 固定工作时间，每周留出一个“充电窗口”，并提前把休息时间排进日程表。
· 休假期间克制查看消息的冲动，这样团队就不会觉得休假时也得时刻在线。
· 在一对一沟通中，主动分享你的休假计划，并询问他们的安排。
· 在高强度截止期或连轴转的会议周之后，提供弹性工时、心理健康日或午后“重启”时间。
超过一半的员工表示，雇主想当然地以为自己提供的工作环境有益于员工的心理健康，但实际情况未必如此。别让你的团队也产生这种认知落差。以身作则，树立健康的边界，团队自然会跟上。
多元声音，提升决策
“同质化”会扼杀创造力、导致停滞。
雷兹瓦尼的建议很简单：打破“回声室”（echo chamber）。接纳多元视角的团队不仅能产出新想法、提高决策质量，盈利能力也会超过同行。
以下是雷兹瓦尼将这一理念融入领导力的建议：
· 善用“等等，这是什么？”的力量
当某个点子或想法令你错愕时，请以好奇心对待它。这种不适感是认知摩擦，能激发创造力。不要急于否定，先提问，别让内心的“怀疑者”先发制人。
· 团队需要多元视角
在组建项目或团队时，要寻找那些思维方式不同、在你不足的领域表现卓越、敢于挑战固有假设并能带来意外视角的人。
· 主动求变
引入打破同质化的做法：轮换角色、尝试“反向导师制”、召开头脑风暴会议，以及定期收集关于团队文化和工作流程的匿名反馈，并按听到的意见采取行动。
下次当你下意识选择“和我们文化适配”的人、或按老办法做事时，先暂停。想想哪些人或事能拓展、改进或提升团队的思维。团队的成功可能就取决于此。
像领导者一样授权
“如果我自己做，会更省事。”
这是很常见的想法，但别总陷入这种思维。管理者凡事亲力亲为，会浪费自己的时间、更快耗尽精力，也会剥夺团队成长的机会。
授权的好处显而易见。擅长授权的CEO，能让公司营收提高33%，并推动公司实现更快的增长。授权不是“要么完全不管，要么全部亲为”的二元选择，关键是根据任务和任务执行者，选择恰当的参与程度。
雷兹瓦尼列出了5个授权层级：
第1级：指令式授权。当需要速度和精准度、或决策空间很小时，告诉下属：“就按这个做。”
第2级：引导式授权。说“这是基本框架”。设定边界以确保达到特定标准，然后放手，让对方填充细节。
第3级：协作式授权。针对高风险任务或需要辅导的场景，告诉他们“我们共同解决”——共享权责，在实时学习中赋能对方。
第4级：咨询式授权。当你需要了解更多信息时，对下属说：“请提供建议”，以此给予他们自主权。让下属调研、分析并提出方案，你基于这些信息做最终决策。
第5级：全权式授权。当双方信任度和下属专业度足够时，放手让他们去做，并说“交给你了”。你只在需要了解进度或做关键决策时跟进。
优秀的领导者会灵活运用所有授权层级。雷兹瓦尼指出，这种做法将帮助你在必要时保持控制权，轮到他人掌控局面时学会放手。
为员工规划“成长之路”
成长对每个层级的员工都很重要。
对很多员工而言，成长不止关乎晋升，更意味着掌握新技能、迎接新挑战，甚至横向转岗到新部门、担任新角色。雷兹瓦尼认为，支持成长不是“可选项”，而是卓越管理的核心。
以下是如何做好这一点：
· 入职第一天，就聊“离职那天”。
这听起来有违常理，但很有效。在新员工入职初期，问问他们“在我这里工作期间，想学到什么、尝试什么、成为什么样的人”。
这传递了坦诚——没人觉得自己会在一个岗位待一辈子。领导者也能从第一天起就了解他们的目标，建立超越团队范畴的长期职业关系。
· 主动提问
利用一对一沟通发掘员工动力，以下是一些示例问题：
1）你最喜欢工作中的哪部分？
2）未来2-3年，你想达到什么状态？
3）有没有一直想学或想尝试的事？
· 制定发展计划
共同创造机会，比如跨部门项目、请目标岗位的前辈进行指导，或提供能锻炼技能的挑战性任务。确保在过程中提供必要的支持。
· 支持成长，哪怕意味他们可能离开
帮人成长，可能意味着他们会离开你的团队。这不是失败，而是成功。雷兹瓦尼强调，你帮他们发挥了潜力——这正是领导力的本质。做好这件事，你不止是在帮助他人培养技能，更是在建立忠诚度、提升绩效，还能收获未来的人脉网络。
领导力没有“标准答案”，但如果你想更有方向、更自信、更从容地带领团队，《快速领导力》提供了数十条实用技巧可以借鉴。
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本文来自微信公众号 “福布斯”（ID：forbes_china），作者：Forbes，36氪经授权发布。
