人力资源，真的需要“善良”这个底色吗？

由一个观点引发的思考

启融集团的CEO在他的视频中，提出了一个极具启发性的观点。我们总结了一下他的说法：企业在甄选HR一号位的时候，不能只将专业能力的优劣、天资水平的高低、以及工作干劲的强弱，作为核心评判标准。因为如果缺失了“善良”这一重要的底色，即便他的专业能力再出众、天资条件再聪慧、工作干劲再十足，都有可能异化为“算计”的利器。最终会搅乱整个局面，让组织脱轨。

在这位CEO看来，组织的本质始终是“人与人”的协同构成与情感连接，而HR作为组织内部关系的搭建者、规则的制定者与氛围的营造者，其核心素养对于“组织生态”的走向有着重大影响。而拥有“善良”底色的HR，其工作出发点必然是正向且利他的，所制定的人力资源政策会兼顾组织发展与员工权益，开展的沟通协调会秉持真诚与尊重。这种正面的导向能够潜移默化地引导团队成员积极向上，凝聚组织向心力。因此，即便这类HR的专业技能稍显薄弱，也能稳住组织的基本盘。

这个观点引发了我们的一个思考：对于身处关键岗位的HR一号位而言，以及对于所有HR从业者而言，“善良”是一种可有可无的加分项，还是一条不可妥协的职业底线？

到底什么是“善良”？

“善良”的英文是“Kindness”，要精准理解什么是真正的“善良”，关键在于区分它与其他相似行为的本质差异。我们不妨从两个极端的真实故事入手进行对比剖析。

近期，网传的一则人事决议引发了大家的热议：特斯拉上海超级工厂一条生产线的组长被正式开除，并且被纳入黑名单，永不录用。事件的起因是，这位组长为提升产能，主动提议通过延长员工工时的方式，来压缩成本、追赶进度。这一提议看似是为了组织绩效，但却严重背离了特斯拉“尊重员工权益”的核心行为准则，被公司管理层明确认定为一项“刻意伤害、压迫员工”的不当举措。最终，由63人组成的管理评审部门对此事进行投票裁决，全票通过了开除决议。

从本质来看，这位组长并非缺乏提升绩效的能力，而是彻底缺失了“善良”的底色，其行为背后折射出的是一种“Callous 冷漠无情”的行为状态，将员工视为完成绩效的工具，而非值得尊重的个体。这种看似“为组织谋利”的行为，往往会严重挫伤员工的归属感，破坏组织与个体的信任关系，最终动摇组织的根基。

与这一案例形成鲜明对比的是，《绝对坦率》一书的作者金·斯科特分享的自身经历。她曾经共事过一位下属，不仅头脑聪明、性格风趣；还格外擅长观察团队氛围，常常在团队陷入僵局时主动破冰，凭借这份亲和力深得同事喜爱。但令人困扰的是，这位下属的工作绩效始终处于低位，交付的工作成果多次出现严重纰漏。

金·斯科特坦言，她早已知晓对方的问题，却因两点顾虑迟迟没有采取行动：一是了解到这位下属情绪敏感，担心直接指出问题会伤害其自尊心；二是不想违背自己在团队中的“友善”形象，不愿成为大家眼中的“恶人”。于是，她始终没有以正式、清晰的方式向对方反馈问题，也未提出明确的改进要求。直到这位下属的低效工作严重拖累了整个团队的项目进度，导致团队错失关键目标，金·斯科特才不得不直面问题，指出其绩效短板并最终解雇了对方。

在人力资源专家Josh Bersin看来，这种类似的“友善 Niceness”，并非真正的“善良”。真正的善良，不是毫无原则的妥协退让，而是让我们能以关怀与真诚的态度，直面那些令人不安的真相。这种方式看似“严苛”，实则是对当事人最有效的支持，及时指出问题，才能帮助对方明确改进方向，避免小问题演变成大错误；同时，也才能推动团队快速找到解决方案，避免问题扩散造成更大损失。反观金·斯科特最初的“不忍苛责”，看似是“善良”，实则是为了避免冲突、粉饰太平而维持的表面和谐。这种“Niceness”，是人性中天生倾向于规避矛盾的“讨好型”状态。它看似保护了他人情绪，实则是对当事人成长的漠视，不仅会耽误个体的职业发展，更会因问题的积累破坏团队工作进展，最终损害整个组织的利益。

通过两个极端案例的对比，我们不难得出结论：真正的“善良”，既不能是漠视他人权益的“Callous 冷漠无情”，也不能是规避矛盾的“Niceness虚假讨好”。BeKind Works的创始人Brittany Martin就明确提出：在组织环境中，“Kindness善良”对于领导者而言，核心要义是“平衡绩效和人”，既要对组织绩效负责，更要尊重个体价值、助力个体成长。

这一定义同样适用于作为组织“桥梁”的HR群体。它要求我们既不能像特斯拉组长那样，为“事”而牺牲“人”；也不能像曾经的金·斯科特那样，为“人”而牺牲“事”。

HR如何帮助组织有效地“平衡绩效和人”？

首先，是要诊断组织“绩效和人”的平衡状态

麦肯锡 在2023 年发布了一份研究报告《Performance through people》，以 “人力组织资本”与“财务绩效”为核心双维度，构建了极具实践价值的组织分类框架。我们结合自身的理解，对其中的关键发现重新梳理如下：

第一类是普通绩效型组织。这类组织的核心症结在于“人力组织资本”的平庸，既缺乏对人才发展的系统投入，也未能形成高效的内部运作模式，导致人力潜力无法转化为实际生产力，自然失去了价值创造的基础。当人才的能力、积极性与组织的运作需求脱节时，财务表现低迷成为必然结果。

第二类是以人为本型组织。它们的优势在于认识到“人力组织资本”的核心价值，在人才招聘、培养、激励及组织文化建设上投入突出，员工能力与敬业度处于较高水平。但致命短板在于缺少结果导向的、创新的内部运作模式，使得优质的人力资本投入难以转化为规模化的实际产出，财务表现始终乏力。

第三类是绩效驱动型组织。这类组织以财务目标为绝对核心，一切行动围绕盈利展开，会忽视“人力组织资本”的长期建设。短期内，这种“重结果、轻过程”的、外部导向的运作模式可能带来亮眼的财务表现；但随着市场竞争加剧、技术迭代加速，薄弱的“人力组织资本”无法支撑组织的可持续增长。

第四类是双核驱动型组织。也是组织的理想形态。它们既具备顶尖的“人力组织资本”投入，通过完善的内部流动机制实现人岗精准匹配，借助系统的员工培训提升团队能力，以科学的管理实践与积极的组织文化凝聚人心；又搭配了高效协同的流程体系、灵活的资源调配机制、清晰的权责划分，从而让“人力组织资本”的价值得以最大化释放。二者形成强大的协同效应，使得组织能够持续斩获优异的财务表现。报告中的数据更是直观印证了这一点：每投入一美元“人力组织资本”，双核驱动型组织的营收增长就会提高30%。

从这份报告的研究结果中，我们能清晰得出一系列核心结论：“绩效与人”并非对立关系，而是可以实现共生共赢的平衡状态；这种平衡的关键，恰恰在于以结果为导向的“人力组织资本”的持续投入。

那么，究竟什么是“人力组织资本”？结合报告的定义，我们可以将其归纳为两大核心维度：一是聚焦人才运作方式的“人力资本发展”，包括内部流动机制、员工培训体系等等；二是聚焦组织运作方式的“组织资本优化”，涵盖管理实践、组织文化、支撑系统等等。

而在“人力组织资本”的核心要素中，HR 部门都扮演着不可或缺的关键角色：在“人力资本发展”层面，HR 负责设计内部流动规则、搭建分层分类的培训体系、优化人才招聘与激励机制；在“组织资本优化”层面，HR 主导组织文化建设、推动管理实践落地、参与协同流程设计与优化，通过一系列专业动作，最终实现“绩效与人的平衡” 。

其次，HR要找到“平衡绩效和人”的关键抓手

“绩效和人”，对于组织而言，从来不是非此即彼的妥协。真正的平衡，本质是搭建一条可落地、可循环的高效价值转化通道，让“人力组织资本”的系统性投入，通过精准传导，自然沉淀为“可持续的绩效增长”。国外某连锁餐厅突破业绩瓶颈的经典实践，恰恰印证了这一逻辑的可行性，更为HR解锁平衡密码提供了清晰参照。

面对业绩增长乏力的困境，传统经营逻辑往往陷入“向外求”的路径依赖：要么频繁调整菜品菜单、高价聘请知名大厨，试图靠产品迭代制造差异化；要么加大营销投放、斥资升级门店环境，指望用硬件强化吸引客流。这些做法看似直戳业绩痛点，却陷入了一个关键误区：忽略了“员工” 这一决定服务质量的核心变量。在餐饮这类“服务即产品”的行业中，员工绝非单纯的“执行者”，而是服务的直接创造者，是连接餐厅与客户的唯一情感桥梁。客户的每一次消费体验，都由员工的状态直接决定。菜品、环境、营销等等外部投入的差异化很容易被同行模仿，而员工传递的服务温度与专业度，才是难以复制的核心壁垒。传统做法只盯着“客户”与“菜品”的外部触点，却无视了“员工状态”这一影响客户体验的根本源头，最终往往陷入 “投入不断、增长乏力”的循环，难以实现绩效的长效提升。

而这家餐厅的CEO恰恰跳出了这种固有思维定式，选择了一条“向内修”的破局之路：致力于打造“有趣且充满力量的工作场所”，通过系统性的文化建设激活员工敬业度。最终，以文化建设为核心纽带，通过打通“员工价值认可、敬业度提升、优质服务输出、客户体验优化、复购与推荐增加、业绩持续增长”的完整业务闭环，实现了从“对人的投入”到“绩效增长”的精准转化。

这对HR的启示就是：绩效的终极根源是客户满意度，而客户满意度的深层密码，恰恰藏在员工的工作状态里。员工是否主动、是否用心、是否对组织有归属感，直接决定了他们能为客户提供何种质量的服务和产品，最终影响客户的消费决策与复购意愿，并直接体现在组织的财务绩效上。因此，HR要帮助组织实现“绩效与人的平衡”，关键不在于空喊“以人为本”的口号，也不在于盲目追求绩效指标，而要懂得从“人力组织资本”的核心要素中，找到针对性的抓手，才能搭建起“人力组织资本投入、员工价值实现、绩效增长”的稳固通道，真正让“人”成为绩效的核心驱动力，实现绩效与人的共生共赢。

回到开篇的问题：人力资源，真的需要“善良”这个底色吗？答案已然清晰。真正的“善良”并非柔性的道德装饰，而是刚性的专业素养：是敢于在绩效与人性的天平上精准施策的勇气，是在制度中注入尊重、在管理中融入温度的智慧。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。