祛魅、审美、社会想象力，AI时代人力资源最需要的“判断力”

黄仁勋在一次采访中曾经提出过这样一个观点：AI时代真正“聪明”的人，是站在“技术敏锐度”与“人性同理心”交汇点上，做出“判断”的人，而这也正是“技能型组织”对 HR提出的核心要求。那么，HR到底需要具备什么样的“判断力”，它有哪些关键的前提、形态和视野呢？

“祛魅”，是展现“判断力”的前提

为什么我们会“偶像化他人”

早几年前，“知识付费”异常盛行，许多所谓行业精英、知识领袖，他们的言语被认为“充满了智慧”，他们的观点被视为“绝对的真理”。不知不觉中，他们被高高地捧上了“神坛”的位置。

背后的原因有两方面：一方面是我们对高效成长、认知升级确实存在现实的需求；而另一方面是我们坠入了一个心理学陷阱，就是“Pedestal Psychology偶像化心理”。这在人力资源从业者这个群体中尤为明显。

为什么我们会深受“偶像化心理”的影响？有两个主要的因素：一个是“光环效应”；另一个是“情感投射”。

所谓“光环效应”，就是我们倾向于基于单一有利特征来泛化他人的积极性状。比如说：一个人在专业领域有所建树，我们便认为他的眼光都是超前的、他的价值观都是正确的；一位领导取得阶段性成绩，我们就把他视作永远不会犯错的权威。

而所谓“情感投射”，就是我们对“完美主义”的无尽追求，进而把“高标准”投射到他人身上，有意无意地塑造出一个“理想形象”。比如说：一位有大厂背景、带过大团队、做过全模块、讲起话来逻辑清晰、气场很强的HRD，我们就默认：他这么厉害，人品必然也好；他这么资深，管理方法一定有效；他这么会说，落地能力肯定超强。这就是我们把自己期待的“完美 HRD形象”，投射到了对方身上。

当我们把他人过度“偶像化”，就会不敢质疑他们的言行、不愿反驳他们的观点、不能提出自己的思考，“判断力”就会退化。而当失去“判断力”的个体，汇聚成群体时，这种“判断力”的退化就会成为一种群体现象，导致组织内部逐渐形成单向输出的封闭氛围。不同声音被压制，创新思维被扼杀，最终整个团队都会陷入僵化与停滞。

因此，对于个体也好、团队也好、组织也好，真正的成长，始于对人、事、物的“祛魅”，就是破除“偶像化心理”，看清对方的真实面貌，比如他们的特质也有不足，他们的价值观也有缺陷、他们的观点也有偏颇等等；从而以客观、理性、平等的视角看待他人与世界。

想要完成“祛魅”，核心在于建立内在稳定的“非条件性自我价值感”

这个概念源自人本主义心理学。简单来说，就是我们的“自我价值感”不再依赖于外部的评价、头衔或者成就，而是源于我们对自我存在的无条件接纳。正如卡尔·罗杰斯所说的：当一个人的“自我概念”与“真实自我”趋于一致，不因为必须满足他人期望才能获得价值时，才能真正获得心理上的自由与清醒。

那么，具体该如何建立这种稳定的内核呢？

首先，将“人的价值”与“事的成败”解绑，接纳自己不完美。我们习惯把“我做成了什么”等同于“我是什么”。项目失败了，就觉得是自己没用；被权威否定了，就觉得是自己不行。接纳自己不完美，就是要学会区分：我只是在这件事上没做好，但这并不代表我个人的价值被削弱了。

其次，建立内生的评价坐标系，积累自我安全感。当我们习惯了向外看，就容易陷入“比较”的焦虑。所以，试着为自己设定一些具体、微小的“个人里程碑”，不是为了让别人觉得自己厉害，而是为了让自己看见“我在成长”。

最后，从“仰视”切换到“平视”的对话模式，强化内在确定感。当我们面对一个资历深厚或者气场强大的对象时，不妨先在内心进行一次转换：他不是高高在上的评判者，而是与自己平等的交流者。可以欣赏他的专业，但不必神化他的人格。尝试带着独立思考去提问、去探讨，甚至是温和地补充不同视角。

当我们建立了这种“非条件性自我价值感”，便拥有了“祛魅”的底气。此时，“判断力”不再是某种需要刻意练习的技能，而是一种自然展现。

“审美”，是“判断力”的高级形态

对“事”的秩序感，是“审美”在组织环境中的体现

以前，进入国际顶级咨询公司的新人，在入职后的前两三年，大多要从事数据清洗、会议纪要撰写、PPT修改等等看似枯燥的工作。尽管这些任务如今已经逐步被AI替代，但在当时，它们却是职场新人必经的成长之路。老板一次次批评、一次次打回重做，表面上看是对意志力的磨练和抗压能力的打造；但我们认为，这些看似琐碎的工作之所以被赋予如此高的权重，核心并非为了完成任务本身，而是在于培养一种追求极致秩序、逻辑与呈现的职业本能，这正是“审美”能力的早期塑造与沉淀。这种对秩序感、规整度的底层追求，恰恰触及了人类心理结构中更深层的需求。

对此，心理学家亚伯拉罕·马斯洛提供了最有力的理论支撑。他把人类需求划分为两大类：一类是生理、安全等等“匮乏性需求”；而另一类是包括“审美”在内的“存在性需求”。无论是个人生活还是职场工作，人们对秩序感、规整度、优质感的追求，都源于“审美”。它推动人们摆脱混沌与粗糙，追求更优质、更高效、更有价值的状态，这也为“审美”成为“判断力”的高级形态，奠定了心理学基础。

从组织管理视角来看，“审美”直接体现为对秩序与结构的追求。组织运行中，对信息进行分类、归档、结构化处理，对工作流程进行规范、优化、闭环管理，本质都是“审美”的延伸。

在杂乱无章的信息中梳理逻辑，在零散的工作中建立体系，在模糊的目标中明确路径，能够让内部管理与外部业务变得可预测、可掌控、可理解。每一项秩序的建立、每一次结构的完善，都会带来认知上的终结感与安全感，让组织成员清晰知晓工作方向、执行标准与价值逻辑。这种对“事”的秩序感的追求，是组织高效运转的前提，也是组织层面“判断力”的核心体现。

对“人”的感知力，是“审美”在HR领域的体现

“审美”是一种更广义的“判断力”，一种无法被规则完全捕捉、无法被算法彻底模拟的直觉与品味。在AI时代，这种能力正在成为HR核心竞争力中最为稀缺的部分。

美学的本质是感性学，它关注的是那些无法被概念完全捕捉的微妙体验。康德在《判断力批判》中区分了“规定判断力与反思判断力”：前者是将特殊事物归摄于普遍规则之下，后者则是从特殊事物中寻找普遍规则。AI 的核心优势正是“规定判断力”：它能快速完成简历筛选、数据统计、标准化面试评估等等工作，高效执行预设规则，输出标准化结果。但 HR 的核心工作，是与人打交道，面对的是一个个鲜活、独特、复杂的个体，大量场景无法套用固定模板，必须依靠“反思判断力”。这种从具体情境中感知、判断、决策的能力，正是“审美”的体现。

比如说：传统招聘中，设定岗位要求、对照简历打分、开展结构化面试，属于“规定判断力”，AI 可以高效完成，也能精准筛选出“符合标准的人”，但很难识别出“真正合适的人”。而高水平的人才甄别，往往藏在那些无法量化的细节里：候选人交流时的眼神状态、回答问题时的语气停顿、应对突发状况的反应、不经意间流露的职业素养等等。这些微妙信号，无法通过算法统计，却能反映出候选人的底层品格、潜力特质与团队适配度。

HR对候选人“可能性”的判断，正是来自于这些细节，是长期实践沉淀出的专业“品味”：能精准判断候选人与团队氛围的化学反应；能感知候选人与组织发展的适配潜力；能透过表面标准看到内在价值。这种“判断力”不依赖孤立的特征分析，而是基于对情境、个体、组织的整体把握，是感性体验与理性思考的融合，是“审美”与专业的结合，也是 AI 永远无法替代的核心能力。

从本质来看，“审美”从来不是无关紧要的偏好，而是“判断力”的高级形态。在人力资源工作中，“审美”是对秩序的追求、对细节的感知、对人的深度理解。坚守这份“审美判断力”，HR 才能始终保持自己的优势。

“社会想象力”，是宏观视野的“判断力”

什么是“社会想象力”

2017 年，移动互联网时代全面到来，大众生活方式随之改变，线下扑克游戏行业遭受冲击，姚记扑克迎来首次业绩下滑，全年营收同比下降 7.06%，并在此后连续三年业绩走低。事实上，姚记扑克早已布局互联网业务，2018 年就以13亿元收购主营捕鱼、斗地主等棋牌游戏的手游公司。创始人认为：全国有大约4亿打牌人群，哪怕只引流10%的线下人群至线上，就能获得可观收益。此后线上游戏业务成为企业的支柱，2019 年姚记扑克正式更名为姚记科技，确立了深耕互联网的发展战略。

面对组织转型等等这类重大变革，管理者的反应各有不同，有人因为忌惮既得利益受损而反对；有人因为对未知的恐惧而抵触；有人因为无法理解变革的意义而拒绝。一些组织将此类阻力简单定义为“不配合”、“不支持”，并采取强硬的压制手段；而具备长远视野的组织，能够洞悉每一种反对声音背后的社会逻辑，体谅不同群体的处境与诉求，进而设计出更具包容性的变革方案。姚记从传统扑克业务向互联网业务转型，正是将组织发展的困境与社会发展的趋势结合起来，做出的思考和判断。这不是管理技巧的问题，而是理解深度的体现，能否透过表面现象看到背后的社会结构，能否透过个体行为理解其背后的群体诉求。

这就是 “Sociological Imagination 社会想象力”。 它是美国社会学家赖特·米尔斯在1959年出版的经典著作《The Sociological Imagination社会学的想象力》中正式提出来的。它指的是将个人经历与更广阔的社会历史结构关联起来思考的能力。延伸至组织管理领域，这一能力也可以理解为，将个人议题、组织议题与社会议题相联结进行思考的能力。

为什么HR需要“社会想象力”

HR 工作的核心本质，是在个体与组织之间搭建沟通与联结的桥梁，这要求 HR 同时理解微观与宏观两个层面的逻辑：微观层面，每位员工都是独立的个体，拥有专属的人生经历、职业期待与现实困扰；宏观层面，组织是复杂的运行系统，具备自身的规则体系、文化内核与演化逻辑。

缺乏“社会想象力”的 HR，在工作中极易陷入两个极端：一个极端是，将所有问题个人化，把员工遭遇的职业困难全部归因为自身原因；另一个极端是，将所有问题结构化，忽视员工作为个体的主观能动性与独特性。而真正优秀的 HR，能够在个体与组织、微观与宏观之间建立有效关联，既理解员工的个人困扰如何受组织环境乃至外部社会环境的影响，也明晰组织的发展困境如何能通过员工的个体行动得到改善。

我们以“对人才流动的洞察”为例：当优秀员工提出离职时，如果仅从个人视角解读，往往会简单归结为“员工获得了更好的发展机会”、“员工对当前工作现状不满”。而具备“社会想象力”的 HR，会对此进行更深入的思考：所属行业正发生怎样的发展变革？年轻一代的工作价值观与上一代相比存在哪些差异？组织文化是否适配这种社会层面的价值观变化？这类思考将员工的个体选择置于更宏大的社会发展图景中，从而挖掘出人才流失背后更深层的组织问题。同样，当招聘工作陷入困境时，“社会想象力”能帮助 HR 跳出 “薪资水平不足”、“福利体系不完善” 的表层原因，看到劳动力市场结构调整、教育培养与产业需求错配、代际职业价值观转型等等宏观社会因素的影响。

我们再以“企业社会责任”为例：在 AI 时代，组织的发展边界逐渐模糊，传统意义上的内外之分不再清晰。比如，员工的职业技能短缺，既可能是内部培训体系的不足所致，也可能源于社会教育体系的发展滞后。这意味着 HR 的工作范畴必须与更广泛的社会议题产生联结与对话，包括：如何参与职业教育体系的改革，助力人才培养与产业需求接轨；如何推动行业内人力资源管理标准的建立，促进行业良性发展；如何回应社会对公平就业的期待，打造包容的用工环境。这些问题虽然超出了传统 HR 的职责范围，却已成为新时代 HR 无法回避的工作课题，而解答这些问题的关键，正是将组织发展置于社会发展图景中进行思考的“社会想象力”。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。