耐克被打疼，主要怪自己

有时候，商业战场上的攻守易势除了看自己的努力，也要看对手做错了什么。耐克就是一个很好的案例。

2025财年Q1-2025财年Q4，耐克收入连续4个季度下滑。核心原因是北美大本营的松动。

2024年耐克在全球范围内，市场份额萎缩最严重的其实是北美市场。过去几年耐克的北美市场正在被Hoka、On Running等一众新老品牌蚕食。

耐克的下滑可以找出用户偏好变化、渠道分散化等很多外部原因。但在一个市场格局稳定，且没有出现突破性创新的行业，龙头份额下降，更多要从自身找问题。

本文持有以下观点：

1、过度聚焦DTC是战略失误。和国人喜欢去品牌专营店不同，美国人更喜欢去涵盖多品类的经销商集合店购物。当耐克发力直营，减少与传统经销商合作后，其主动腾出的货架空间被其它品牌占据，新锐品牌获得了更多的品牌漏出机会。

2、需要重新证明创新能力。前几年耐克的增长逻辑靠运营，通过经典产品翻新获得了高增长。但运动品牌的核心是产品逻辑，过去几年耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。随着经典翻新带来的边际增量越来越少，耐克需要激活重新创新能力。

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北美市场的松动与恢复

没有永远的赢家，只有永远的竞争。

前段时间，耐克遭遇了一轮很长的下滑周期，从2025财年Q1-2025财年Q4（对应2024年6月-2025年5月），耐克收入连续4个季度下滑，同比降幅分别为 10%、8%、9%、12%。

提到耐克收入下滑，很多投资人最先想到的是受国内市场安踏、李宁们的冲击。但这显然不是全部原因，毕竟与耐克在华处境相似的阿迪达斯同期整体收入也在增长。

从耐克的收入构成看，中国更像是耐克的增量市场，耐克的基本盘还在北美。体现在数据上，耐克北美收入占比常年在4成以上，而大中华地区收入占比是10%左右。

因此，真正导致耐克收入持续下滑的还是北美市场，2025财年Q1-Q4耐克在北美地区连续4个季度收入下滑，下降幅度分别为11%、8%、4.1%、11%。

从全球份额来看，北美也是耐克丢份额最多的领域。

如下图所示，根据Euromonitor的宽口径数据（统计范围不仅包括运动鞋服也包括时尚、休闲等全品类鞋服零售），2024年耐克在北美市占率下滑了0.08%，在各地区中下滑幅度最大。

北美市占率下降背后，是因为耐克在北美也面临和中国一样的情况，市场被各种品牌围攻，其中既包括Hoka、On 昂跑等高端细分赛道的品牌，也包括Adidas、New Balance等传统运动品牌。

考虑到北美的收入权重，能否在北美抵御住新老品牌的围攻，决定了耐克的增长前景。这点也在财报中得到了证实。随着2026财年Q1-Q2，耐克北美市场重回增长，公司收入增速也开始转正。

客观来说，耐克一度在北美地区出现收入连续下降，有清理库存，延迟新品推出的原因。但比产品上新策略更重要的是，耐克在经营战略上的反思。

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过度聚焦DTC是战略失误

最近两个季度，耐克直营与批发渠道收入走出了完全相反的去死。

2026财年Q1-Q2，耐克直营渠道（口径仅包含耐克主品牌收入不含其它子品牌）收入同比下降4%、8%，同期耐克批发渠道（口径如上）收入同比增长7%、8%。可以说，耐克最近两个季度的收入增长主要靠的还是批发渠道。

这说明，耐克已经对DTC战略（既"直接面向消费者" ，减少批发加大直营）进行反思和调整。

当初耐克进行DTC转型的初衷是，减少中间商赚差价的同时，还能直接了解消费者偏好赋能产品创新。在这个初衷下，耐克直营渠道收入占比一度在4成以上（口径仅包含耐克主品牌）。

但也就在耐克大刀阔斧推动DTC转型的时候，耐克的对手反而变得越来越强，比如在跑鞋领域，根据自媒体IC实验室的说法：“2023年，Hoka、On昂跑、Asics亚瑟士、New Balance已经拿到全球35%的市场份额。而在2020年之前，这个数字还只有20%。”

对手品牌份额扩大，和品类变革，以及互联网带来注意力分散等宏观原因有关。但耐克也给对手出了力。一些行业分析师认为，Hoka、On Running是耐克DTC战略的受益者。

逻辑在于，批发渠道也是运动品牌重要的曝光渠道。

如果和化妆品等其它零售巨头相比，不难发现除了并购能力开挂的安踏，其它运动品牌巨头都有单品牌强势的特点，这是因为运动品牌的露出资源位太有限了，其营销依赖重要的体育赛事，而顶级赛事又是稀缺的，露出位只够强化少数品牌。

在营销露出位有限的情况下，线下渠道的曝光就更重要了。尤其在美国，运动消费品的主流渠道是按运动品类——而非品牌划分的集合店。所以国人喜欢去李宁、安踏的品牌专营店不同，美国消费者更喜欢去涵盖多品类的经销商集合店购物。

当耐克发力直营，减少批发订单与传统合作伙伴，其主动腾出的货架空间就会被其它品牌占据。据YipitData相关统计数据，2024年1月初-5月末，On昂跑在美国体育用品零售巨头Dick's Sporting Goods鞋类中的市场份额从1月初的8%上升到12%，Hoka的市场份额从8%上升到13%，耐克则从39%降到32%。

如今，耐克开始调整DTC战略，和大型零售巨头加强合作后，在北美的份额已经有所恢复。但比经营策略调整更重要的是，耐克需要重新激活创新能力。

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重新激活创新能力

不知道你发没发现，有段时间耐克很容易“撞鞋”。在通勤的北京地铁上，有时候能看到好几双AJ。这正是耐克密集复刻经典款的结果。

AJ1、熊猫Dunk和Air Force 1这三款经典产品一度被大量复刻，仅2023年AF和Dunk系列就相机推出217个配色。

耐克的经典复刻策略，要从5年前说起。那时候，口罩刺激了全球品牌的线上转型潮，耐克也不例外，为了线上转型，请了曾在电商巨头eBay、企业云计算公司ServiceNow担任高管的唐若修接任CEO。

电商、云计算领域强调运营，拥有相关履历的唐若修具备极强的运营基因；但品牌经营的核心是产品逻辑，这种底层逻辑的冲突，也为耐克后续的颓势埋下了伏笔。

唐若修组建了一个规模超过3000人的「全球技术部」，来分析消费者数据，监控库存体系，寻找最能带销量的鞋品，最终的答案是上面三大经典款的销售效率最高，耐克产品战略由此转向经典款翻新。

经典款翻新战略也一度带来了节节攀升的业绩与历史新高的股价。但消费的底层逻辑是，运营力不如品牌力。耐克很快被经典款翻新反噬。

就像奢侈品的价值就在于稀缺，当耐克的“经典款”情怀被反复透支，用户终究会疲劳。其经典款也逐渐失去炫耀、稀缺属性，对销量的带动越来越弱，曾经曾炒到2万美元的AJ联名款也一度跌到发行价。

更重要的是，经典翻新策略也让耐克忽视了产品创新能力。确立“经典翻新”方向后，唐若修认为设计和创新部门“不再是重要的组织”，裁了一批是设计岗位。

而耐克脱颖而出的竞争力其实是来自产品力，从1964年专门销售日本鬼冢虎品牌的跑鞋开始，耐克就把“创新设计”当作竞争力，其产品力也是行业天花板。一个不太恰当的例子是，因为技术对成绩的提升作用，耐克有款跑鞋被奥运会禁用。

但过去几年里，耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。这也最终体现到了产品竞争上，在跑鞋领域，ZoomX 与 Alphafly 的领先优势越来越小，而在近年新起来的户外功能性产品上，耐克甚至有些落后了。

不过好在耐克意识到了问题，已经退休、在耐克工作30余年的埃利奥特·希尔（Elliot Hill）被返聘担任CEO。

作为耐克 “老人”，埃利奥特・希尔深知耐克的竞争力源于产品力。复出后，他调整了耐克的组织架构：将原本按服装、鞋类、其他品类划分部门的模式，改为按运动项目划分，以便更精准地对接各运动领域意见领袖、顶级运动员及普通用户的需求，并据此优化产品。

能不能重拾创新力，将决定耐克的发展轨迹。

本文来自微信公众号“读懂财经”，作者：作者：杨扬，编辑：夏益军，36氪经授权发布。