CEO的加减乘除与行稳致远

创业的本质是什么？

表面看，它是一场“能量角逐的游戏”——世界大趋势的潮汐力、行业窗口期的短暂缝隙、企业自身的资源禀赋（资金、团队、技术、渠道…），以及创始人的关键决策（战略取舍、资源分配、危机应对），共同决定了企业“成与败”的外在轨迹。

但拨开这些显性变量，我们会发现：创业的内在核心，本质上是CEO的认知曲线斜率，与行业给予的时间窗口之间的赛跑。这场“无人知晓终点”的长跑，最终比拼的不是谁的资源更厚、运气更好，而是谁能在有限时间内，让自己的认知升级速度，追上甚至超越机会消逝的速度。对CEO而言，若把企业经营比作一道数学题，“加减乘除”便是最朴素的解题工具——加法是筑基，减法是聚焦，除法是归零， 乘法是爆发和进化。

第一部分：加法是筑基

“加法”往往是CEO职业生涯的第一堂必修课，尤其在企业初创期或关键转折阶段，它决定了组织能否存活、认知能否突破、状态能否续航。

加法一：角色叠加——从“专才”到“整合者”，补位企业的角色缺口

企业初创时，资源、团队、流程都处于“原子化”状态：技术需要依赖创始人，市场需要从头开拓，团队管理全靠摸索。此时的CEO，首要任务不是“做精”，而是“做全”。

这个阶段CEO的核心动作：跳出专业舒适区，从“自己干”转向“带着团队干”，成为“六边形战士”。

科学家出身的CEO要学会谈融资、讲故事、建团队， 学管理；产品专家要懂供应链、盯现金流；甚至要临时补上行政、客服的漏洞。这不是“不专业”，而是企业在生死边缘时，CEO必须成为“最大的补丁”。这种“角色叠加”，本质是用CEO的“全能”填补组织的“不全能”，让企业在资源有限时快速跑通最小闭环。

加法二：认知扩容——面对新变量，用“社交杠杆”打破信息茧房

当企业触达增长瓶颈、战略拐点（如转型AI、出海、布局新业务），CEO的认知边界往往成为企业的天花板。此时，“做加法”不是盲目学习，而是主动扩展超出自己认知的人脉圈和信息输入源，用社交网络对冲认知盲区。

核心动作：广交“跨界朋友”，从“经验驱动”转向“洞见驱动”。

1）传统家电行业CEO向互联网行业CEO学习：借鉴用户数据驱动模式，通过分析消费行为优化产品迭代，将“功能导向”转向“场景化体验”，提升智能家电用户粘性。

2）汽车制造行业CEO向科技公司CEO学习：引入软件生态构建逻辑，联合开发车联网系统，从“硬件生产”延伸至“出行服务”，重塑企业盈利模型。

3）快消品行业CEO向文创行业CEO学习：吸收故事化营销与IP联名方法，将产品包装与文化符号结合，吸引年轻群体，实现品牌溢价增长。

这些“非直接经验”的碰撞，能快速填补对新领域的认知空白。转型不是自己闷头想，而是把外部的‘新知’装进内部的‘旧系统’。”这种认知加法，本质是为企业寻找第二曲线的“导航仪”。

加法三：生活赋能——用“非工作能量”反哺决策质量

很多CEO陷入误区：认为“加法”只是工作层面的累加，却忽略了生活的“补给”同样关键。事实上，生活状态的“加法”，是对抗决策疲劳、保持创造力的底层燃料。

核心动作：培养“无用之用”，建立“工作之外的精神锚点”。

有人通过运动保持精力；有人用艺术滋养灵感；有人通过家庭连接获得情绪支撑。这些看似“无用”的生活细节，实则是CEO的“能量银行”——当工作加法逼近极限时，生活的加法能帮你重启思维。

加法不是“什么都做”，而是“为关键变量蓄力”。CEO的加法，从不是盲目扩张，而是在生存期补组织缺口、在转型期补认知缺口、在高压期补能量缺口。它像园丁修剪前的播种：先让根系足够发达（角色叠加）、枝叶足够繁茂（认知扩容）、土壤足够肥沃（生活赋能），未来的减法才有底气，乘法才有根基。

第二部分： 减法是聚焦

减法：甩掉冗余，把子弹打在最该打的地方

如果说加法是CEO在生存期的“筑基术”，那么减法就是企业在关键转折点的“校准仪”。创业路上，诱惑太多、干扰太杂：新业务的机会、团队的期待、外界的声音，资本的压力……CEO若不懂做减法，很容易让企业陷入“什么都想做，什么都做不好”的陷阱。真正有手感的CEO，都懂得在三个关键节点“做减法”——砍方向、砍角色、砍欲望，让企业和自己轻装上阵。

减法一：能力圈减法——创业初期“不做加法题，只做选择题”

企业初创时，最危险的不是资源少，而是野心大。很多CEO带着“颠覆行业”的热血入场，却忘了自己的“能力边界”：技术出身想做全链条，销售出身想铺所有渠道，最终把有限的资源摊成“薄饼”，在巨头碾压或市场波动中折戟。此时的减法，是明确“我能做什么”“我不能做什么”，用“能力圈”框定生存空间。

核心动作：

砍方向：放弃“大而全”，聚焦“小而痛”的缝隙市场。不跟巨头正面硬刚，而是找到“客户有痛点、对手没覆盖、自己能搞定”的细分场景。

砍资源：把80%的人力、资金砸向一个核心产品或服务，而非同时推进多个项目。

减法二：角色减法——成长期“退一步，让团队往前冲”

企业度过生存期进入快速成长期时，CEO的“加法惯性”会暴露新问题：事必躬亲导致决策瓶颈，团队依赖CEO拍板失去主动性，资源被分散在非核心事务上。此时的减法，是CEO主动“后退”，从“做事的人”变成“让别人做事的人”，回归CEO的三件核心大事：定方向、搭班子、带文化。

核心动作：

1）退到“战略层”：砍掉自己参与的“执行细节”，比如不再亲自盯产品UI设计，而是聚焦“未来3年的战略赛道是什么”“要不要进入新市场”。

2）退到“团队后”：明确分工边界——“我做什么、团队做什么、合作伙伴做什么”。比如技术CEO不用懂每个代码逻辑，但要确保研发团队有资源和自主权；销售CEO不用陪每个客户喝酒，但要搭建能复制的销售体系。

3）退到“边界外”：用“赋能型管理”替代“控制型管理”，给团队试错空间，用结果而非过程考核。

减法三：欲望减法——长期主义“守住精神原力，不被贪婪绑架”

企业越成功，CEO面临的诱惑越多：赚快钱的副业、看似诱人的新赛道、能让估值翻倍的资本游戏……很多人倒在这里：盲目多元化拖垮主业，追逐风口丢失核心竞争力，最终沦为“烟花企业”。此时的减法，是克制“向外扩张”的本能，守住“向内深耕”的纯粹，把企业的“精神内核”看得比短期利益更重要。

核心动作：

1）砍欲望：拒绝“什么赚钱做什么”，只做与核心能力相关的事。 企业家要守本分，赚该赚的钱。

2）砍虚荣：不追求“行业第一”的虚名，而是追求“用户离不开”的实绩。比如日本“寿司之神”小野二郎，几十年只开一家小店，拒绝连锁扩张，因为“规模大了，味道就变了”。

3）砍焦虑：不被“竞争对手在做什么”带偏节奏，专注自己的长期目标。巴菲特坚持“能力圈投资”，哪怕错过互联网泡沫，也不投看不懂的科技股，因为“贪婪是投资的敌人”。

减法不是“放弃”，而是“聚焦”。

CEO的减法，从来不是“做少”，而是“做对”——在创业期砍掉模糊的方向，让企业活下来；在成长期砍掉冗余的角色，让团队跑起来；在长期里砍掉贪婪的欲望，让企业立得住。就像园丁剪枝：砍掉旁枝末节，主干才能长得更高；卸下多余负重，脚步才能走得更远。

第三部分： “除法”是归零

除法：剥离冗余，让组织与认知回归本质力量

如果说加法是“做加法”积累资源，减法是“砍冗余”聚焦关键，那么除法就是“剥洋葱”——通过理性拆解与深度反思，剥离外部偶然、剔除组织赘肉、破除认知迷雾，让企业与自己回归最本真的生长逻辑。对CEO而言，除法不是“否定过去”，而是“看清未来”：只有想清楚“哪些是运气”“哪些是能力”“哪些该坚持”“哪些该重塑”，才能避免“成功陷阱”，实现可持续的破局。

除法一：成功归因——用“上帝视角”拆解运气与能力，保持谦卑与清醒

企业取得阶段性成功时，CEO最容易陷入“归因偏差”：要么将成绩全揽到自己或团队能力上（导致盲目扩张），要么过度归咎外部环境（丧失进取动力）。此时的除法，是用理性工具拆解成功要素，区分“外部红利”“平台能力”“个人努力”，为下一步决策提供真实坐标。

核心动作：

1）列“成功清单”：将企业关键节点的成功（如产品爆火、融资成功、市场份额提升）逐一拆解，标注“外部因素”（政策红利、行业风口、竞争对手失误）、“平台能力”（供应链效率、品牌势能、用户基数）、“个人能力”（战略判断、资源整合、危机处理）。

2）做“对比实验”：用“如果没有XX，是否还能成功”验证。比如，若某产品爆火是因赶上直播电商风口，可假设“若风口未至，产品是否仍能靠功能打动用户？”

3）写“反思日记”：定期记录“哪些成功让我膨胀？”“哪些失败暴露了我的认知盲区？”，用文字对抗“成功麻痹症”。

除法二：组织能力——剥离“阶段依赖”，让组织肌肉适配新战场

企业从初创期到成长期、成熟期，组织能力的需求会剧烈变化：初创期靠“创始人个人英雄主义”，成长期靠“流程与复制”，成熟期靠“创新与迭代”。此时的除法，是识别“逆境中存量市场的组织能力”，淘汰过时的“肌肉记忆”，培育适配新阶段的“新能力”。

核心动作：

1）画“能力生命周期图”：梳理企业过去的关键成功事件，标注对应的组织能力（如“地推铁军”“快速试错”“生态协同”），判断这些能力是否仍适用于当前阶段（如从“抢市场”到“守市场”）。

2）做“组织能力体检”：用“是否支撑战略”“是否可复制”“是否有替代方案”三个标准，筛选出“必须保留的能力”（如用户洞察）、“必须淘汰的能力”（如粗放式扩张）、“必须培育的能力”（如精细化运营）。

3）推“组织手术”：通过架构调整、人才替换、文化重塑，剥离旧能力。比如，从“销售驱动”转向“产品驱动”的企业，需削弱区域销售的决策权，强化产品经理的话语权。

除法三：认知格局——穿透表象，回到“第一性原理”思考本质

CEO的认知高度，决定企业的天花板。很多企业陷入“低水平重复”，根源是CEO的认知停留在“解决表面问题”：看到销量下滑就促销，看到对手降价就跟进，却从未思考“用户到底需要什么？”“我们的核心价值是什么？”。此时的除法，是用“第一性原理”剥离所有表象，回到业务的本质逻辑。

核心动作：

1）问“本质问题”：对每个业务决策，追问三次“为什么”。比如，“为什么要做这个新功能？”→“因为用户反馈操作复杂”→“用户为什么觉得复杂？”→“因为核心流程冗余”→“核心流程的本质是解决什么问题？”→“让用户3步内完成目标”。

2）建“第一性原理模型”：将业务抽象为最底层的变量。比如，零售的本质是“效率×体验”，教育的本质是“知识传递×效果验证”，找到这些不变量，就能抵御“新概念”的干扰。

3）做“认知清零”：定期跳出行业看行业，向跨领域学习。比如，传统制造行业向互联网行业学习如何激发组织活力，TO B行业向TO C行业学习如何进行消费者心智模式的教育， 制造业的“精益生产和柔性供应链”如何在AI赋能下再次升级，医药行业的减重产品向小红书学习社群营销， 用外部视角打破思维定式。

除法， 是归零思考。

CEO的除法，不是“否定过去”，而是“看清未来”——通过归因清醒避免傲慢，通过组织瘦身保持敏捷，通过认知破界找到新机。就像雕塑家雕刻作品：先凿去多余的石块（除法），才能让雕像的轮廓清晰显现。

第四部分：乘法是爆发与进化

乘法，杠杆效应，让核心能力指数级爆发。

当CEO完成了加法（筑基）、减法（聚焦）、除法（归零），终于站在了“乘法”的起点——此时的企业不再是“单点突破”的初创公司，也不是“局部优化”的成长型企业，而是具备了可复制的核心能力、清晰的战略边界、清醒的自我认知的成熟组织。

乘法的本质，是将这些“基础单元”通过杠杆放大，让1份能力产出10份价值，让1次投入撬动10倍资源。对CEO而言，乘法不是“投机取巧”，而是“厚积薄发”：只有先做对加减除，才能让乘法真正生效。

乘法一：核心能力杠杆——找到“可复制的发动机”，用组织与势能放大价值

企业的核心竞争力，是乘法的“原点”。它可能是产品研发能力（如苹果的设计）、供应链效率（如ZARA的快反）、用户运营能力（如小红书的社群经营），但关键是：这份能力必须可复制、可迁移、可规模化。CEO的任务，是将个人或小团队的“单点能力”，转化为组织的“系统能力”，再借助行业势能实现指数级增长。

核心动作：

1）识别“真核心”：用“剥离测试”验证——如果抽离这项能力，企业是否失去生存根基？

2）组织化复制：将个人能力转化为流程、工具、培训体系。比如，华为的“铁三角”销售模式（客户经理+解决方案专家+交付专家）

3）借势放大：将核心能力与行业趋势绑定。比如，某饮料行业独角兽抓住“健康消费”趋势，将“0卡”的核心能力与小红书、抖音的内容势能结合，通过KOL种草、直播带货实现从区域到全国的爆发。

乘法二：战略联盟乘法——找对“互补者”，用1+1>2突破增长边界

当企业进入新市场（如出海）或转型新业务（如从To C到To B），仅凭自身能力往往力不从心。此时的乘法，是寻找“能力互补、价值观契合”的合作伙伴，通过资源置换、能力协同，实现“你有我无”的短板补齐，甚至创造全新价值。

核心动作：

1）画“能力地图”：明确自身优势（A）与短板（B），寻找能补B且需要A的伙伴（C）。比如，某互联网公司， 探寻第二曲线做手机， 缺乏供应链能力，找到高通（芯片）、夏普（屏幕）合作；做IoT时，又吸引生态链企业（如扫地机器人厂商）接入自己的平台，用自己的流量能力换对方的硬件能力。

2）签“对赌协议”：用规则规避价值观冲突。比如，某互联网巨头A和某线下连锁龙头企业A的战略合作中，明确“A提供线上流量，B负责线下物流”，并通过股权绑定确保长期利益一致；而某些企业因未约定“数据归属”“利润分配”，最终因价值观分歧不欢而散。

3）建“生态护城河”：通过联盟形成“共生系统”。比如，苹果的应用市场生态，腾讯的生态

乘法三：自我乘法——CEO从“务实做事”到“精神引领”，用组织能力放大个人价值

乘法的终极，是CEO通过提升自己，让组织的“自运行能力”指数级增长。此时的CEO不再是“救火队长”，而是“精神领袖”和“系统设计师”——他的价值，体现在能否培养出离开自己也能运转的自驱型组织，能否让核心团队复制自己的战略思维，能否让企业文化成为“隐形的乘法因子”。

核心动作：

1）梳理CEO个人精神内核，带领团队梳理组织使命愿景价值观，找到个体成长与企业目标的连接点。当组织使命内化为成员信念，个体价值与集体目标同频共振，乘法才有根基——不是资源堆砌，而是精神共生、目标共长的进化动力。

2）培养“组织的事业合伙人”精挑细选传承组织基因的100个事业合伙人，通过轮岗、授权、传帮带等方式，让他们成为组织乘法的“种子”，通过他们影响10000人， 影响10万人”。

3）组织的乘法，不应仅仅限于组织内部，更要主动寻觅价值观同频、能力互补的生态伙伴。这些伙伴的链接和彼此赋能 是构建市场化生态型组织的基石——平等协作、互为效力，既激活个体优势，又反哺组织进化，最终共生出充满活力的行业大生态。

乘法是“厚积薄发”，更是“生态共生”。

CEO的乘法，不是“一个人走得更快”，而是“一群人走得更远”。它建立在加减除的扎实基础上：加法积累了资源，减法聚焦了方向，除法澄清了本质，最终通过核心能力杠杆、战略联盟协同、组织自我进化，实现从“1”到“N”的指数级增长。

商业的最高境界，从来不是“我有多强”，而是“我能让更多人变强”。这，或许就是乘法的终极答案。

第五部分： 知行合一

如何持续锻炼自己加减乘除的思维肌肉？

核心动作一：用“放大10000倍”做极端假设，击穿思维舒适区

CEO的第一重思维杠杆，是主动给自己设置“不可能场景”，倒逼认知突破。平庸的CEO习惯“线性思考”（如“今年增长20%”），而卓越CEO擅长“指数思考”（如“如果这件事放大10000倍会怎样？”）。这种极端假设不是“异想天开”，而是用“不可能”照见“可能性”，让隐藏的认知盲区暴露无遗。

对“事情本身”的追问：比如，做一款APP时，不止想“如何优化现有功能”，更要问“如果这款APP用户量达到10亿，服务器承载、用户隐私、内容审核该如何设计？”马斯克在设计SpaceX火箭时，没有停留在“降低单次发射成本”，而是问“如果火箭能像飞机一样重复使用10000次，整个航天产业的成本结构会怎样？”这种追问直接催生了“火箭回收技术”，让发射成本从6000万美元/次降到2000万美元/次，彻底改写了行业规则。

对“组织韧性”的预演：当企业计划扩张时，不止想“新增10个分公司需要多少人”，更要问“如果组织规模瞬间放大10000倍（如从100人到100万人），现有管理流程、沟通机制、文化传递是否会崩溃？”亚马逊早期就坚持“逆向工作法”：从“假设未来有10亿用户”倒推“需要什么样的物流体系、技术架构、人才储备”，最终构建了支撑万亿市值的“飞轮效应”。

核心动作二：用“长期视角”校准方向，拒绝“短期主义陷阱”

CEO的第二重思维杠杆，是把时间轴拉长到“10000年”，过滤掉噪音，锁定不变的本质。商业世界充满短期诱惑：风口来了跟风投钱，竞品打折就跟进促销，政策松动就涉猎灰色业务……但真正的乘法级增长，一定来自“长期不变的东西”。

锚定“用户永恒需求”：比如，餐饮行业的“用户需求”从未变过——“吃得安全、吃得满足、吃得有尊严”，但很多CEO沉迷于“网红菜品”“流量营销”，反而忽略了后厨卫生、食材供应链这些“笨功夫”。

警惕“技术崇拜”，回归“人性底层”：AI时代，很多CEO陷入“技术焦虑”，以为“堆算力、买数据”就能赢。但算法再强，也要回到“用户为什么停留”的本质。

核心动作三：用“失败预演”构建免疫，让组织在试错中进化

CEO的第三重思维杠杆，是主动“放大失败”，把“黑天鹅”变成“灰犀牛”，提前构建抗风险能力。很多企业死于“第一次失败”：新产品上线即爆雷，新市场拓展遭遇政策突变，核心团队突然离职……但乘法级CEO懂得“主动失败”——通过“如果失败10000次，我们能学到什么？”的预演，把单点失败转化为系统的进化燃料。

· 建立“失败数据库”：比如，Netflix，皮克斯等多家公司， 在公司的项目失败或夭折后，没有掩盖失败，而是成立“失败复盘委员会”或者“庆功会”，把这次教训放大10000倍思考和复盘， 成为团队前行的养分。

鼓励“可控试错”：3M公司是全球创新管理的典范，以其持续的产品创新和企业活力著称。过去100年中，3M平均每天诞生1.6个新产品，累计推出超过7万种创新产品。

1）文化驱动：推行“切勿扼杀新构想”的包容文化，鼓励员工用15%工作时间自主探索，容忍失败并奖励创新英雄（如卡尔顿奖）；

2）组织支持：分权结构、跨部门“创新小组”及“技术论坛”促进资源协作，47个技术平台支撑跨界研发；

3）方法论：结合“领先用户法”（汲取极端需求灵感）与精益流程（NPI管理），平衡自由与纪律。

4）通过使命激励、终身雇佣制及系统化投入（研发占比6-7%），3M持续将创意转化为商业成功，证明创新是“可管理的奇迹”。

写在最后：

CEO的加减乘除，从来不是“一次发力，终身受益”。

核心能力会过时，战略联盟会变迁，唯有CEO的认知能持续进化——通过“放大10000倍”的极端假设击穿认知边界，用“长期视角”锁定不变本质，借“失败预演”构建抗风险系统。

当CEO保持这种“思维的敏捷和认知的迭代”，让CEO的进化斜率与外部的变化形成彼此挑战和彼此学习的双螺旋，组织才能穿越周期，行稳致远。

本文来自微信公众号“使命咨询”，作者：揣姝茵，36氪经授权发布。