蓝瓶咖啡怎么又要被卖了？

当雀巢宣布考虑剥离蓝瓶咖啡的连锁门店业务时，这场被外界称为“七年内二次易主”的交易，不仅揭开了精品咖啡行业新一轮洗牌的序幕，更折射出一个时代的落幕——那个以“第三空间美学”和“手冲仪式感”定义高端咖啡的古典商业模式，正在资本效率与消费代际更迭的双重挤压下，被迫重构生存逻辑。

从2017年雀巢以5亿美元(约合人民币35.34亿元)收购蓝瓶咖啡68%股权，到如今可能仅保留品牌IP、剥离重资产运营，这场“去门店化”的转身，既是雀巢新任CEO菲利普·纳夫拉蒂尔“精简资产组合”战略的缩影，也映射了全球咖啡赛道的核心矛盾：当“慢哲学”撞上“快增长”，当品牌溢价遭遇成本反噬，精品咖啡的古典叙事是否已触及增长天花板？

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蓝瓶咖啡再现“卖身”传闻

近期，一则消息在咖啡与投资界掀起波澜：全球食品巨头雀巢正考虑出售旗下精品咖啡连锁品牌蓝瓶咖啡。

据路透社引述知情人士，雀巢已聘请摩根士丹利评估各项战略选项，出售该业务板块是可能方向之一。

据悉，雀巢甚至可能选择一种“剥离门店、保留品牌”的独特方式——出售需要重资产运营的连锁门店业务，但继续持有其品牌知识产权，通过自身强大的零售网络销售蓝瓶的包装产品。

若交易达成，这将是蓝瓶咖啡七年内的第二次易主。

这一动向也标志着雀巢的战略转向。新任CEO菲利普·纳夫拉蒂尔上任后，正推动一系列战略评估以精简资产组合，逐步退出实体零售运营。此前，雀巢已宣布对部分维生素品牌进行评估，并计划出售旗下包括巴黎水、圣培露在内的部分水业务股权。

资料显示，蓝瓶咖啡的故事始于2002年美国加州的一个咖啡烘焙作坊。创始人詹姆斯·弗里曼以1688年欧洲首家公开营业咖啡馆的蓝色瓶子为标识，致敬咖啡历史。

它被誉为“咖啡界的苹果”，其核心在于将抽象的“精品咖啡”概念，转化为一套极致具体、可被感知的体验体系：

产品上，它最早立下“只使用烘焙后48小时内新鲜咖啡豆”的严苛标准，菜单极度精简，专注于呈现手冲、冷萃、意式经典的黑咖啡本味。

场景上，开放式吧台成为舞台，咖啡师的手冲与虹吸过程如同精密仪式，极简的业风设计让顾客聚焦于咖啡本身。

理念上，它甚至反潮流地不提供Wi-Fi，鼓励交谈而非办公，一切围绕产地、烘焙日期与冲煮手法的纯粹性展开。

这套完整哲学，使其成为行业标杆，并在2017年吸引了雀巢以约5亿美元(约合人民币35.34亿元)收购其68%的股权，看中的正是其无可替代的品牌光环，旨在补全自身在精品零售端的战略拼图。

雀巢的资本为蓝瓶咖啡插上了全球扩张的翅膀，相继进入日本、中国香港市场，并于2022年2月在上海开出中国内地首家门店，截至目前，在内地拥有15家门店，分布在上海、深圳和杭州。

然而，其扩张步伐带着鲜明的“蓝瓶印记”——审慎而缓慢。截至2025年初，蓝瓶在全球的门店总数仅约140家。

这揭示了其商业模式的深层特质：根植于“慢哲学”。对原料鲜度的极致追求、复杂的店内仪式感、反效率的空间设计，塑造了独特魅力，却也构筑了规模化复制的天然枷锁。

对于雀巢这样的快消巨头而言，其核心能力在于通过标准化、高效率的供应链和全球分销网络实现增长与回报。蓝瓶的咖啡馆业务作为单店投入大、扩张速度慢的“重资产”，其增长曲线可能已逐渐偏离雀巢对效率与回报的核心诉求。

与此同时，蓝瓶自身的发展重心也在转移。其全球CEO强调，正致力于“将咖啡馆的特别体验延伸至家中”，并通过推出胶囊咖啡等方式，大力拓展零售产品业务。这表明，其增长逻辑正从依赖线下门店的“单轮驱动”，转向“高端门店体验+零售包装产品”的双轮驱动模式。

因此，雀巢考虑出售蓝瓶咖啡馆业务的传闻，可视为一次战略校准。

剥离难以快速规模化、协同效应渐弱的连锁运营重资产，同时保留最具价值的品牌知识产权，将蓝瓶咖啡作为一个高溢价的“产品品牌”纳入全球零售体系——这更符合快消巨头的核心能力与财务逻辑。

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精品咖啡巨头“卖身潮”背后

今年可以说是咖啡赛道品牌股权变动最频繁的一年。

例如八月，有“美式咖啡先驱”之称的星巴克前身品牌皮爷咖啡(Peet‘s Coffee)，被美国知名饮料公司Keurig Dr Pepper(KDP)以约180亿美元(约合人民币1272.49亿元)收购。同年11月，瑞幸咖啡的创始股东之一、中国本土私募机构博裕资本，参与星巴克中国相关业务的股权重组，与星巴克共同持股合资企业，并非拿下60%股权。

更早之前，2018年可口可乐便已完成对大众连锁咖啡品牌Costa的收购。目前最新消息显示，瑞幸咖啡最大的股东之一大钲资本，也对英国咖啡品牌Costa有竞购意向，交易估值可能达10亿英镑(约合人民币94.37亿元)。

实际上，咖啡类品牌股权频繁变更的迹象在这几年持续不断。比如2023年底，瑞士的奇华顿(Givaudan)以9亿美元(约合人民币63.62亿元)收购了美国的精品咖啡豆烘焙及B端供应品牌“知识分子咖啡”(Intelligentsia Coffee)，其核心业务并非精品咖啡连锁。

那么，为何一批咖啡品牌频繁出现股权变更或“卖身”行为？

这并非能用单一原因解释的偶然现象，其底层是狭义精品咖啡的古典商业模式，与中国乃至全球当前餐饮市场的资本逻辑、竞争环境、运营效率及消费趋势发生了根本性冲突。这一结构性危机主要体现在四个方面：

1、资本逻辑的根本改变：从追逐增长故事，转向严拷门店盈利

早期资本青睐精品咖啡，是为其描绘的消费升级与生活方式故事支付溢价。然而，当下资本环境已截然不同。

融资寒冬与资源集中：咖啡赛道投融资整体降温，资本变得极为谨慎，资金高度集中于已跑通规模与盈利模型的头部品牌。

成本击穿盈利模型：核心原料咖啡豆价格持续飙升，严重挤压利润。大型连锁凭借供应链优势可将成本控制在低位，而中小精品品牌的原材料成本占比高达20%-30%，在价格上毫无优势。

“重资产”模式遭遇效率拷问：依赖直营、高端选址、重金装修的模式，在客流波动下极为脆弱，投资回报周期被大幅拉长，已不符合资本对效率的极致追求。

2、精品咖啡面临前后夹击的竞争，市场地位被双向侵蚀。

传统精品咖啡的生存空间正被“上下夹击”。一方面，下端根基被“价格战”瓦解。瑞幸、库迪发起的“9.9元战役”，其战略意义在于重塑了消费者对一杯咖啡的价值认知。当咖啡被锚定为日常平价饮品，坚守30-40元价位的传统精品咖啡便失去了性价比支撑，溢价逻辑难以为继。

另一方面，品类边界遭“跨界者”模糊。茶饮品牌、折扣零售乃至快餐店纷纷以极低价切入咖啡市场，将其作为引流工具。这加剧了市场竞争的混乱，稀释了精品咖啡的品类独特性。

3、消费者变迁给了传统精品咖啡最后一击。

核心客群的代际更迭带来了价值判断标准的转移。Z世代对传统“第三空间”的商务感与过于专注的“手冲仪式”兴趣分化。他们更看重空间的社交打卡属性、产品的个性化创新及体验的情绪价值。传统精品咖啡在“性价比”上不及大众品牌，在“趣味性”上又逊于新式茶饮，陷入两头不靠的尴尬定位。

4、运营模式与成本结构在新时代的脆弱性。

如前所述，依赖进口高品质豆、重装修、高租金、高人力成本的古典狭义精品咖啡模型，在原材料价格飙升、线下客流波动、消费者价格敏感度提升的多重打击下，盈利能力受到根本性质疑。其单店模型难以跑通，规模化扩张更是步履维艰。

在这种系统性压力下——增长预期见底、盈利模式承压、竞争壁垒被洞穿、部分核心客户流失——通过股权变更进行结构性调整，成为许多咖啡品牌不得已的必然选择。这并非溃败，而是一个古典商业模式在新时代的系统性失灵，狭义精品咖啡原有的“小众高端”故事不再完全契合资本与市场需求。

因此，我们看到皮爷咖啡、Costa、星巴克中国业务的股权变动，实质上是它们为应对变局而被迫进行的范式转换，

一方面，引入本土资本(如星巴克与博裕资本的股权合作)，是为了获取下沉市场开拓能力、更灵活的本土化运营策略及成本控制力；

另一方面被大型食品饮料集团收购(如皮爷“卖身”KDP)，则是为了背靠强大的分销网络和供应链，从重资产零售转向更轻的品牌运营和产品授权，寻找第二增长曲线。

这不能简单说是狭义精品咖啡的终结，而应视为其形态的进化。未来的精品咖啡可能不再等同于昂贵的“第三空间”，而将分化为：

进化路径一：蜕变为“供应链品牌”或“产品品牌”。典型案例是皮爷咖啡被KDP收购。其逻辑是剥离重资产门店运营，背靠巨头强大的分销网络，将“精品咖啡”从一杯饮品转变为一包豆、一瓶即饮饮料或一颗胶囊，完成从零售到快消的蜕变。

进化路径二：进化为“本土化运营巨头”。以星巴克中国引入博裕资本为代表，目的是通过本土伙伴的资本与运营能力，进行“基因改造”，在保持品牌调性的同时，实现极致的成本控制与下沉市场扩张。

进化路径三：退守为“真正的精品”或“社区文化符号”。部分品牌可能选择彻底回归小众，强化主理人文化，服务核心爱好者社群，成为不以规模扩张为目的的文化地标。

因此，一批咖啡品牌的股权变动，是旧时代的终结，也是新篇章的开启。市场将通过这场痛苦的出清，走向更加成熟、多元和健康的未来格局。曾经的品牌们通过股权变更寻找出路，也为整个赛道的下一阶段发展提供了关键的可行路径。

写在最后

这场密集的“卖身潮”，标志着一个以稀缺性和高溢价为核心的古典精品咖啡商业时代正迎来终章。这并非品类的失败，而是一次残酷的市场出清与价值重估。

未来的咖啡市场格局将愈发清晰：顶部是少数承载文化的“符号”，中部是凭借供应链效率实现“优质平价”的规模玩家，底部是满足功能性需求的流量产品。

所有品牌都必须重新回答：在效率主导的时代，真正的“精品”价值，究竟栖身于何处？答案，将决定它们的最终命运。

本文来自微信公众号“联商网”，作者：周半仙，编辑：吴忧，36氪经授权发布。