CEO：六边形战士

Nina XIE ·2025年12月05日 13:49

愿每一位CEO，都能找到砺炼自己的“手感”的能量场，带领企业在时代的浪潮中，既站得稳，又走得远。

编者按：此文是使命咨询创始人、前麦肯锡全球组织发展与领导力资深专家揣姝茵女士即将出版的“CEO的手感：自我进化与组织变革的36个瞬间”一书的序言。2026年，也是她创立使命咨询的第6个年头。致敬无人之路上笃定前行的CEO们，让我们彼此为光，笃定前行。是为序。

CEO是六边形战士，笃定方向、重塑组织、焕新团队、企业治理、外交网络和修练内功6大维度，在企业不同发展阶段各有侧重，但缺一不可。

在每一次和CEO的对谈中，我越来越感悟到：没有天生的CEO。CEO的手感，是从一次次实践中，在一次次复盘中，在一次次觉察中，慢慢培养起来的。

每个CEO，无论是职业经理人还是企业创始人，在无数个艰难时刻的暂停、复盘和进化，让这些平凡而勇敢的CEO们不断在六大维度拓展自己的认知边界和人生格局，并训练自己的手感，积累自己的人生智慧。

“CEO的手感”，会围绕6大维度，通过36个场景各异的故事，揭示养成“CEO手感”的本质：CEO的手感，是一种在复杂、动态和充满张力的真实商业环境中，通过持续实践、反思和进化而形成的综合判断力与决策力。

维度一：修炼内功

每个CEO要清醒地认识到，首先自己是一个有血有肉的普通个体，CEO仅仅是自己要担任的一个职业角色。

越能做纯粹、饱满、自在、松弛的自己，越能在生命底层找到自己的热爱和原动力，越能给CEO这个角色输送充足的能量补给。

CEO往往会伴随着企业生命周期的不同阶段，初创期的超级英雄（做加法），成长期的团队赋能者（做减法），成熟期的组织建设者（做除法萃取组织的核心能力，然后做乘法，把个人能力变成组织能力），转型期的自我突破（把自己这个1重新定义），这个过程往往源于一个痛苦的开始，从失败中看见自己的无知，从失败中复盘自己的固有模式，突破内心恐惧、身份桎梏和固有模式，慢慢长出新的肌肉和翅膀的缓慢过程。

CEO这个角色需要体力、脑力、心力同时在线，是一个高损耗的工作，CEO也要学会留白和“偷懒”，不要把马拉松跑成百米冲刺，要会配速和存养自己，跑得远，跑的稳。

维度二：笃定方向

CEO要训练自己宏观、中观和微观的三维视角，望远镜和显微镜的交替切换。

向外看，从世界政治格局、经济趋势、社会发展、技术迭代中形成自己独特的洞察；向远看，从未来10年的大趋势中寻找不确定中的确定性，倒推组织自身“碗里、锅里和田里”的业务布局；向全球看，找到全球产业链条重构的机会和缝隙，探索属于自己的无人之路。

中观上需聚焦行业本质，既要看清“蛋糕有多大”，更要判断“如何分到蛋糕”。解构行业底层运行逻辑，关注头部企业的战略动向，警惕新进入者的威胁阈值和替代品的隐性冲击。同时审视行业痛点，挖掘价值创造缺口和用户未被满足的需求，抓住政策与技术的交叉机遇。

微观视角，“向细看”，微观视角需CEO以显微镜拆解：用数据与共情洞察客户深层需求，从对手优势陷阱、动作变形找破绽，扫描自身能力后，在“需求-对手-自身”交汇处锚定缝隙，让战略落地有精准支点。

维度三：重塑组织

如果把企业比作一棵大树，练内功是滋养根系，定方向是校准树干朝向，那么建组织就是培育枝繁叶茂的生态——它既要承接战略的牵引，又要激活个体的活力，更要让整个系统具备自我进化的韧性。CEO要做“组织的园丁”，而建组织的学问，藏在三个层层递进的关键词里：

第一，灵魂是根：用愿景、使命、价值观锚定“为什么出发”。

组织的灵魂，不在制度表格里，而在团队成员的眼神与行动中。愿景是“未来的画像”，使命是“存在的意义”，价值观是“行为的准则”。这灵魂不是挂在墙上的标语，而是CEO要躬身践行的信条：开会时多问“是否符合使命”，决策时多想“是否背离价值观”，奖励时多夸“践行愿景的行动”。当灵魂融入血液，组织便有了自驱的原力。

第二，战略是茎：以长期主义牵引“往哪走、怎么走”。

组织的生长，需要战略这根“主茎”输送养分。真正的长期主义，是“看十年、想三年、干一年”：十年维度锁定终极目标，三年维度明确关键里程碑，一年维度聚焦具体战役。战略的定力，在于“不因短期波动改方向，不为竞争压力换赛道”。

第三，组织能力是脉：让组织能力围绕战略“活起来”。

组织不是冰冷的部门墙，而是战略落地的“血脉网络”。战略定到哪，组织能力就跟到哪。既要稳定——核心业务流程、关键职能模块不能频繁变动；又要灵动——根据战略优先级动态调整汇报关系、资源分配。当组织能力与战略同频，组织的“血液循环”就会高效。

无论是组织寻找第二增长曲线，还是探寻AI的新场景，亦或是出海，都需要CEO重新审视组织，看一看组织的根茎脉络如何有节奏有定力的调整；而在组织重组或并购的关键时刻，更考验CEO如何在心、脑、手三个维度的手感，任何一个元素的缺失都会让并购后的整合艰难无比。而对于家族企业的传承时期来说，重塑组织不仅仅是权力的交替，更是两代人在家庭角色和组织角色之间高难度的高空换手，一代的“传”与二代的“承”碰撞，老臣的“人情账”与制度的“规则尺”拉扯，家族的“情感纽带”与企业“发展需求”纠缠。CEO需用“共情锚定初心”（理解一代的创业艰辛、老臣的归属感），以“规则重建秩序”（明确权责、透明考核），靠“共识凝聚合力”（将家族愿景转化为组织目标）。每一次冲突都是“破茧”，每一份妥协皆为“生长”，最终让组织从“家族私产”蜕变为“事业共同体”。

维度四：焕新团队

企业的竞争，归根到底是一个团队集体战斗力的竞争。但“搭团队”绝非简单堆砌高手——它更像调配一场交响乐：单簧管再清亮、钢琴再悠扬，若节奏错位、音准跑调，便不成曲调。CEO的核心职责，是打造一支“价值观同频、能力互补、决策有力、目标一致”的战队，让每个人既做闪耀的星，更做彼此托举的光。这需要把握三个关键密码：

第一，选人先选“魂”：价值观趋同是地基，能力互补是拼图。

团队的“魂”，藏在价值观的契合度里。能力可以千差万别，但“为什么而战”的答案必须一致。CEO要万里挑一般严格：面试时不仅问“你能做什么”，更问“你过去最艰难的一个决策”；晋升时不仅看业绩，更看团队的板凳深度。

第二，决策重“效”：多元碰撞是智慧，果断拍板是担当。

团队最怕两种极端：要么“一言堂”，要么“议而不决”。卓越的团队，懂得“多元碰撞”与“果断决断”的平衡。鼓励“建设性冲突”，也要求CEO在信息足够时快速拍板——这是责任，更是对团队的担当。

第三，防“迷失”守“初心”：成就大我是终点，超越小我是修行。

团队最危险的陷阱，是“集体迷失”——部门为KPI倾轧，个人为晋升争斗。CEO要做团队的“引力场”，用目标消弭分歧，用荣誉绑定全局，用危机唤醒共情，让团队的目光始终锁定“成就大我”的远方。

维度五：企业治理

董事会不是“监管者”，而是CEO最重要的战略伙伴。智慧的CEO懂得将董事会从“监督者”转化为“共谋者”，关键在于构建三大机制：

其一，搭好“决策支架”：建强三个专业委员会。

董事会的价值，藏在专业分工的深度里。CEO要推动设立三类委员会：

1）战略与投资委员会：聚焦长期赛道与重大资本动作，由行业专家、资深董事组成，定期研讨技术趋势、竞争格局，为公司前瞻布局提供外部视角；

2）审计与风险委员会：紧盯合规与经营风险，联动内部风控与外部审计，提前预警财务、法律、运营隐患，守住企业安全底线；

3）薪酬与提名委员会：平衡激励与公平，既确保核心团队与公司利益绑定，又通过多元化董事提名（如跨行业、跨代际）注入新鲜思维。

通过委员会的常态化运作，董事会从“事后审批”转向“事前共创”，成为战略落地的“智囊团”。

其二，保持“认知共振”：向世界学习，推进前瞻议程。

CEO的视野，决定企业的格局与能力边界。CEO要主动打破“信息茧房”：定期邀请外部顾问（如科技前沿学者、跨界企业家）分享行业颠覆案例；组织“未来工作坊”，与董事共同推演5-10年后的技术、市场、政策场景；在常规会议外增设“战略闭门会”，聚焦“如果行业巨变，我们如何应对”等前瞻议题。当董事会成员从“了解公司”到“理解行业”，决策的前瞻性与包容性将大幅提升。

其三，注入“长稳基因”：用董事会护航可持续发展。

董事会的价值，最终体现在“让企业走得更久”上。

CEO要学会借力：

风险兜底：在重大危机（如舆论风波、合规调查）中，主动向董事会坦诚问题，借助其资源与经验制定修复方案；

资源加持：推动董事会成员链接产业链上下游、政府机构或国际资源，为公司拓展新市场、新技术打开通道；

文化传承：通过董事会换届、新董事融入，将企业价值观与长期主义理念注入治理体系，避免“一代人退场，企业半瘫痪”的悲剧。

当董事会不仅是“决策机构”，更成为“文化守护者”与“资源枢纽”，企业的长稳发展便有了最坚实的保障。

维度六：外交网络

CEO的“外交”，绝非简单的社交应酬，而是以企业为中心，构建一个“有温度、有韧性、有价值”的生态系统。这需要修炼三重力：

第一，个人品牌：做企业的“活名片”与“信任锚”。

CEO的个人形象，是企业价值观的延伸。要树立“专业可信、有温度、敢担当”的标签：在行业论坛传递对趋势的洞见，在媒体采访中分享创业初心，在危机时刻站出来直面质疑。当外界提到CEO，能联想到企业的核心主张（如“用户第一”“长期主义”），个人品牌便与企业品牌形成了“共生体”。

第二，客户零距离：从“服务者”到“共创者”。

真正的客户关系，不是单向的产品输出，而是双向的价值共创。CEO要定期深入一线：匿名体验客户服务流程，倾听用户真实痛点；参与用户社群讨论，观察未被满足的需求；甚至邀请核心客户参与产品设计，让“用户声音”直接进入决策链。当客户从“消费者”变成“共建者”，企业与市场的连接便有了情感纽带。

第三，危机韧性：在风暴中守护信任的“最后一道防线”。

商业世界没有永远的晴天。CEO要做危机的“第一责任人”：平时建立完善的舆情监测与应急机制，确保风险早发现、早处理；危机爆发时，第一时间站出来承认问题、公布进展，用“透明”消解恐慌；危机后，带领团队复盘改进，并主动向公众同步成长。这种“扛事”的担当，反而会让企业在危机后赢得更深的信任。

第四，社区滋养：让企业成为“社会价值的一部分”。

优秀的企业，从不止步于盈利。CEO要推动企业融入社区：通过公益项目解决社会问题（如教育公平、环保），让员工在志愿服务中获得意义感；与本地合作伙伴共建产业链生态，带动中小企业共同成长；甚至开放企业资源（如场地、技术）支持创业者，让企业成为“区域发展的助推器”。当企业与社会同频，品牌的生命力便超越了商业范畴。

第五，雇主品牌：让人才“主动奔赴”而非“被动选择”。

人才是企业的核心资产，CEO要做“首席招聘官”：通过个人影响力在社交媒体分享团队故事，传递“这里能成就你”的信号；设计有竞争力的成长体系（如轮岗、导师制、创新孵化），让员工看到“与企业共同进化”的可能；在招聘中强调价值观匹配，拒绝“能力强但不合拍”的“天才”。当雇主品牌成为企业的“人才磁铁”，团队的稳定性与战斗力便有了源头活水。

第六，资本博弈：在短期回报与长期价值间找到平衡点。

与资本的相处，考验CEO的智慧与定力。要明确“资本是伙伴，不是主人”：融资时选择与企业战略同频的投资人，拒绝只看短期数据的“野蛮人”；定期向投资人同步业务进展，用数据证明长期价值；在资本压力下坚守核心原则（如不盲目扩张、不牺牲用户体验）。当资本理解并认同企业的长期主义，融资便不再是“妥协”，而是“双向赋能”。