当领导者觉得会议“无聊”时，危险信号已经出现

高级领导者的大部分时间都花在各种交谈上。一对一交流、运营进展汇报、跨部门简报、状态评估等等。当日程安排满满当当，而精力又有限时，高管们通常无法选择是否参加这些会议，而是选择以何种程度参与其中。在这些时候，许多人会依赖一个简单的心理捷径：这个话题是否足够有趣，值得我全神贯注？

这种筛选过程看似合理。如果一个话题听起来新颖、紧迫或涉及重大利害关系，确实值得关注。如果听起来无聊、乏味或常规，人们就很容易通过一心多用、浅尝辄止或走神来减少投入。但这种本能可能会误导领导者。

在实验室和现实工作场景中，以及在面对面和线上交流等一系列实验中，我们发现人们始终低估了所谓“无聊”的对话实际上会带来的愉悦感和吸引力。那些事先听起来乏味的话题，在交谈展开后，往往会出人意料地引人入胜、富有成效，甚至有助于建立人际关系。

对于高级领导者而言，这一点至关重要。日程表上那些看似最无趣的交谈，可能正是建立信任、发现早期预警信号以及催生意外想法的契机。当领导者在心理上对听起来无趣的对话敷衍了事时，他们可能会错过重要信息、传递出不感兴趣的信号，进而损害人际关系。

为何全身心投入比你想象的更重要

在各种场景下，我们即将发表于《人格与社会心理学杂志》的研究发现，人们不善于判断自己对那些被认为 “无聊” 的话题究竟会投入多少关注。虽然每个人都希望享受一场对话，但对于高级领导者来说，专注投入不仅仅是锦上添花。数十年关于社交互动的研究表明，即使是简短的交谈，也能提升心理应变能力，从而提高工作效率、增强毅力并提升整体绩效。一场引人入胜的交流非但不会消耗精神资源，反而有助于补充资源。

在我们的一项研究中，参与者需要预测他们对之前评定为无聊的话题的感兴趣程度。之后，一部分人就这些话题进行实时的现场对话。另一部分人则通过听录音或阅读文字记录被动地接触完全相同的对话内容。忙碌的领导者为节省时间和精力，常常会选择这两种方式。两种情况下提供的信息完全相同，只是参与程度有所不同。

我们发现，当参与者必须实时倾听、回应并做出调整时，他们低估了讨论的吸引力。一旦互动展开，兴趣超出预期。但当参与者只是倾听或阅读时，他们的预测是准确的。没有动态参与，体验就如话题本身一样乏味。无论是面对面还是线上对话，无论对话伙伴是密友还是陌生人，情况都是如此。

此外，我们还发现，对 “无聊” 话题的偏见并不会随着经验而消失。即使参与者在关于某个无聊话题的对话中有了出人意料的有趣体验，他们对下一个类似话题仍会继续低估。

这对高管们为何重要

高级领导者被训练要战略性地分配注意力。当他们预期价值较低时，往往会减少认知投入，把精力保留给那些他们认为真正值得投入有限资源的事情。然而，投入源于多问一个问题、多停留一会儿以及实时回应，这是为即使平淡的话题注入活力的关键要素。当领导者在对话一开始就有所敷衍，那么产生富有成效的互动的可能性就会降低。

这还会产生次生后果。员工会密切留意高管的反应。如果领导者在常规进展汇报中表现出敷衍，下属可能会开始自我审查。他们可能会隐瞒一些小摩擦、早期预警信号或局部士气变化，因为他们认为这些问题不够有趣，不值得高管关注。久而久之，这会导致一个常见的组织问题：高级领导者往往是最后才知晓那些在基层早已显现的问题。信息并非不存在，而是无法向上传递。

我们的研究还发现，在就平凡话题进行现场对话后，参与者比事先预测的更愿意进行后续对话。换句话说，普通互动所产生的后续动力比人们预期的要多。对高管们来说，这种动力至关重要。它决定了员工是否愿意主动发起下一次对话、提出担忧或分享新想法。当领导者低估常规交流的价值时，他们可能会无意中抑制这种对有效领导至关重要的开放和坦诚态度。

领导者可以采取的不同做法

高管们不能 —— 也不应该 —— 答应每一个会议邀请。时间管理仍然至关重要。但我们的研究结果表明，领导者或许可以从区分两种类型的对话中受益：可以拒绝的对话和不能拒绝的对话。我们针对这两种情况如何应对提供以下建议：

当你可以选择不参加

对于可自主选择的对话，领导者通常主要依据对话主题进行筛选。如果主题看起来无聊或偏运营层面，就很容易降低优先级或直接拒绝。

我们的研究建议谨慎使用这种捷径。仅靠主题并不能很好地预测一场对话最终会有多吸引人、多令人愉快，或者在人际关系上有多大价值。领导者可能系统性地低估了表面看似平凡的互动所带来的好处。

这并不意味着要接受每一个邀请。而是要认识到 “无聊” 是一个不准确的预测指标。在权衡是否参与时，领导者不仅可以问 “这个话题听起来有多有趣？”，还可以问 “互动展开后可能会产生哪些人际关系或信息方面的价值？”

当你无法选择不参加

许多对话是必须参加的，如定期进展汇报、合规简报、运营评估等。在这些情况下，领导者无法根据主题进行筛选。矛盾的是，这种限制可能是一种优势。

因为无法回避，领导者就有机会从认知上改变参与互动的方式。我们的研究结果表明，对预期做出一个小小的调整，从 “这可能会很无聊” 转变为 “这里面可能有我尚未看到的更多内容”，就可以增加注意力投入。而注意力投入恰恰是让这些对话更有吸引力和价值的首要因素。

参与是共同创造的。当领导者带着低预期参与时，他们可能会缩短会议时间、一心多用，或者急于结束讨论。而当他们以开放的心态参与时，就更有可能提出后续问题、留意细微信号，并让讨论更深入。

从这个意义上说，我们的建议不仅仅是忍受必须参加的会议，而是将潜在的厌烦转化为对可能动态出现的内容的好奇。

这些发现并不意味着所有会议都应得到同等时间，也不意味着领导者应该放弃优先级安排。然而，它们确实表明，常规对话更容易被低估而非高估，尤其是在有可能全身心投入的情况下。

高级领导者被训练要将注意力分配到最重要的地方。但对话的价值往往在开始之后才会显现。有时候，日程表上看起来最无趣的会议，却最有可能产生深刻见解、加强人际关系并揭示早期风险。话题可能看似无聊，但我们的研究发现互动过程很可能并非如此。

伊丽莎白·特林（Elizabeth Trinh）、妮可·蒂奥（Nicole Thio）、纳达夫·克莱因（Nadav Klein）|文

伊丽莎白·特林是密歇根大学罗斯商学院管理与组织专业的博士候选人。妮可·蒂奥是康奈尔大学工业与劳动关系学院的博士生。纳达夫·克莱因是欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学副教授。

周强|编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。