迪士尼传

嘉宾商学·2025年11月28日 08:33

疯狂动物城背后的狂人们。

这个世界上最暴利的生意是什么？

不是芯片、不是石油，而是兜售故事，贩卖快乐。

而在这颗星球上，把这门生意做到极致、做到价值2000亿美元的，只有一家公司。它就是大家都知道的迪士尼。

它手握全球最多的宝藏IP，米老鼠、唐老鸭、白雪公主、小熊维尼等一系列卡通形象承包了你的童年。等你长大了，它又端出了《复仇者联盟》《星球大战》《冰雪奇缘》以及刚刚上映的《疯狂动物城》系列。这些原创IP在全球疯狂吸金，男女老少通吃，让你想躲都躲不开。

而在屏幕背后，它的触角早就伸到了你生活的方方面面。电影、电视、主题乐园、流媒体、体育、邮轮、消费品周边……它们共同构成了一个无限循环的赚钱机器。

更神奇的是，迪士尼经历过创始人离世的低谷，错失过互联网的风口，陷入过创意枯竭的困境，却总能一次又一次王者归来，穿越周期，活成了别人都羡慕的样子。

迪士尼神话是如何炼成的？它的IP运营到底是怎么个打法？面对生成式AI，可以自己做图片、视频，甚至故事和IP，它又是怎样应对的？

今天，我就一口气讲透迪士尼这家百年老店的神奇进化史。

梦想家华特的三次豪赌

只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工。

这份想象力的开启者，正是迪士尼的创始人，华特·迪士尼（Walt Disney）。

1901年，华特出生在芝加哥一个并不富裕的家庭，在家里排行老四。他的童年没有良好的环境和艺术的熏陶，有的只是随着父母到处奔波。幼年在乡下农场长大，9岁跟着家里搬到城里讨生活，小小年纪的他还送了整整6年报纸。

为了追寻美术梦想，他在艺术学校接受过短暂的培训，也在几家商业美术公司担任过学徒和动画师。可以说，他关于动画和电影制作的绝大部分知识，都是自己一边摸索一边实践，常常是边干边学，从失败中积累经验。

1920年，不到20岁的华特跟朋友一起创办了他的第一家公司——伊沃克斯-迪士尼商业美术公司，但很快就因为经营不善而倒闭。紧接着，他又成立了欢笑动画工作室，开始制作一系列名为“爱丽丝喜剧”的真人与动画结合的短片。这些短片在当地小有名气，但由于华特过于追求艺术效果，不善于做成本控制，很快工作室再次破产。

22岁的华特揣着仅剩下的40美元，和一颗不灭的电影梦，毅然来到当时电影业的新兴中心——好莱坞。他投奔了在那里养病的哥哥，兄弟俩用东拼西凑来的启动资金，在叔叔家的车库里成立了“迪士尼兄弟动画制作公司”。哥哥负责财务和管理，华特全身心投入创作。

他们重拾老本行，继续制作爱丽丝喜剧，并按发行商的要求，创作了一个新的动画形象——幸运兔奥斯华。奥斯华系列大获成功，成为了当时最受欢迎的动画角色之一。

然而，命运的重拳再次袭来。1928年，当华特信心满满地跑去纽约跟发行商谈续约和提高片酬时，却发现自己被算计了：发行商不仅利用合同漏洞夺走了幸运兔的版权，还私下挖走了他大部分的核心动画师。甚至当面嘲讽华特：“要么接受我的低价条件，要么你就一无所有地滚蛋！”

这次惨痛的背刺，让华特意识到，商业世界是残酷的，才华和努力是不够的，必须拥有自己作品的完整版权。这个在绝望中诞生的信念，如同烙印般刻在了迪士尼公司的基因里，更成为了日后迪士尼最核心、最不可动摇的基石。

在这次返程的火车上，一只活泼、乐观的小老鼠形象在他的脑海中萌生。回到工作室后，他跟最后一位没离开的动画师，通宵达旦地工作，创造出了那个日后风靡全球的形象——莫蒂默老鼠，后来在妻子的建议下，改成了一个更朗朗上口的名字：米老鼠。

然而，真正让米老鼠和迪士尼一举成名的，是华特的第一次豪赌。

1927年，电影《爵士歌手》上映，这标志着有声电影时代到来。当时好莱坞大部分片方都认为这不过是昙花一现的技术噱头，而华特敏锐意识到，这就是未来。他不惜血本，卖掉汽车，抵押房产，聘请管弦乐团和音效师，为米老鼠短片《威利号蒸汽船》制作了当时极为罕见的同步音效。在那个默片时代，这是一项财务和技术上的巨大冒险。当然，华特最终赌赢了。

《威利号蒸汽船》在纽约上映后大获成功。米奇吹着口哨、打着节拍、随着音乐起舞的活泼形象，征服了观众，也成为家喻户晓的超级明星。紧接着，在1931年彩色电影技术发明后，华特再次敢为人先，立刻跟进，推出了全球第一部彩色动画《花与树》，并成功斩获了奥斯卡最佳动画短片奖。是的，当时的动画片只是用作电影前的暖场短片，并非我们今天熟悉的动画电影。

华特的第二次豪赌，可以说是彻底改变了动画行业的格局。他不再满足于短片，决定做一部和真人电影时长相当的动画长片。这个想法在整个好莱坞看来，无异于痴人说梦，不少人直接嘲笑他干蠢事，没人相信观众能耐着性子看完一部一个多小时的动画片。但华特顶住了所有质疑，他把公司的命运全部押在了根据格林童话改编的《白雪公主和七个小矮人》上。

这部电影的制作过程历时三年，充满艰辛。为了达到逼真的效果，华特引入了多层摄影机等新技术；为了让角色更生动，他让动画师对着真人演员进行写生；为了保证质量，他不惜一次次推翻重来。制作成本也一路飙升，从最初预算的25万美元，最终高达惊人的150万美元，几乎相当于迪士尼当时一年的全部收入。公司濒临破产，华特不得不向银行展示未完成的片段来争取贷款续命。

1937年，《白雪公主》在好莱坞首映，收获了空前的票房成功，为迪士尼带来了近700万美元的回报，远超任何一部有声电影。它还赢得了业界的一致好评，证明了长动画的可行性。华特也因此被视为与卓别林并列的电影艺术家，奥斯卡甚至为他颁发了一个特别荣誉奖——一个标准尺寸的小金人和七个迷你小金人。这次成功，让迪士尼在好莱坞站稳了脚跟，并用赚来的钱建造了全新的现代化摄影棚。随后，公司接连推出《木偶奇遇记》《幻想曲》《小飞象》和《小鹿斑比》等一系列优质作品，奠定了在动画领域的王者地位。

当动画事业如日中天时，华特的脑海中又萌生了一个更大胆的构想。他想建造一个能让动画角色走出银幕，让家庭成员共同体验欢乐的实体乐园。

这就是华特的第三次豪赌——迪士尼乐园。这个项目不出意外，又又又遭到了普遍质疑，被认为是稳赔不赚的生意。但华特固执己见，他抵押了自己的人寿保险，卖掉了度假别墅，甚至成立了独立公司来推进这个项目。

1955年7月，全球首个迪士尼乐园在加州正式开幕，建设成本从最初预算的450万美元飙升至1700万美元。开业仅7周，就接待了100万游客，大大超过预期。迪士尼乐园把IP与实体体验结合，创造了一个全新的商业模式，主题乐园带来了巨额利润，反哺电影制作，形成了良性循环。

艾斯纳时期的大起大落

“如果有一天，你的企业倒下了，会是因为什么？”这是我会问每个企业家的灵魂拷问。大多数人的回应是“如果我，创始人不在位了。”

1966年，迪士尼遭遇了这个时刻。迪士尼无可替代的IP与灵魂、创始人华特因病去世了。

我们可以想象公司此时的艰难与挑战。在接下来的十几年里，公司管理权在家族成员和职业经理人之间几经更迭，发展陷入了长期停滞，企业文化也变得僵化，更是几乎没有推出任何有影响力的新作品。1980年代初，公司业绩惨淡，股价低迷，还险些被恶意收购拆分。也正是这次恶意收购，惊醒了迪士尼家族和董事会，他们意识到，再不变革，就要死亡。

在这个生死存亡的关头，1984年9月，派拉蒙影业总裁迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）跳槽空降，接下了这个烫手山芋，成为迪士尼的新一代接班人。

艾斯纳是一位典型的好莱坞精英，对电影市场有着极其敏锐的商业直觉，他在派拉蒙期间，成功推出了《夺宝奇兵》《周末夜狂热》等卖座大片。他还挖来了另一位好莱坞资深高管弗兰克·韦尔斯（Frank G. Wells）担任总裁和首席运营官，并提拔了迪士尼内部年轻的电影部门负责人杰弗瑞·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg），组成了著名的铁三角领导班子。

艾斯纳是老炮，深谙内容产业的本质。他曾说：““我们没有义务去创造历史、创造艺术、发表声明。赚钱是我们唯一的目标。但为了赚钱，这些事都至关重要。”

其实苹果的继任者蒂姆·库克也表达过类似的观点，他的产品哲学是不求最先，但求最好。一定要保证苹果产品维持在高水平线上。所以即便他背负了“挤牙膏” 的骂名，但依旧不妨碍苹果的高速增长。

在艾斯纳的领导下，迪士尼开启了一段长达二十年的高速扩张期，从一个濒临破产的公司成长为现代化的娱乐帝国。

那么，艾斯纳都做了什么呢？他上任的第一把火，就是让迪士尼的动画心脏重新跳动。他把动画部门的复兴重任交给年轻的卡曾伯格，大胆启用新一代人才，把传统手绘与电脑技术结合，还引入百老汇的顶尖词曲作者操刀音乐，从此开启了“迪士尼文艺复兴”的黄金时代。1988年，《奥利华历险记》小试牛刀就创下动画片票房纪录。紧接着，1989年的《小美人鱼》也大获成功。然后是《美女与野兽》《阿拉丁》《狮子王》等等动画佳作，不仅票房屡创新高，更斩获无数奥斯卡奖项。

紧接着，艾斯纳又做了一个破天荒的改动，彻底盘活了迪士尼的存量资产。在当时，迪士尼和整个好莱坞对自家的经典电影都端着架子，尤其是动画片。他们觉得像《白雪公主》《灰姑娘》这种级别的经典，是艺术珍品，怎么能随便就卖呢？于是他们开始主动饥饿营销，经典电影7年重映一次。而录像带刚刚兴起，迪士尼为了维持稀缺性，就算卖录像带，也定价极高，把它当作给少数有钱人收藏的奢侈品。

但艾斯纳有一个洞察：录像带到底是收藏品，还是消费品？他认为是后者。与其把这些经典IP束之高阁，不如利用它们创造更多利润。于是迪士尼开始把《灰姑娘》《小鹿斑比》这些经典动画以录像带的形式限时发售，让《灰姑娘》录像带一年内的销售收入高达1.8亿美元，而当时迪士尼整个经典动画片库的总估值才2亿美元。这项业务迅速成为迪士尼除主题公园外的最大利润中心。

同时，艾斯纳还拓展了主题公园业务及其全球化。他给乐园不断增加新项目，配套了数千个酒店房间和数百家专卖店；除了美国，巴黎迪士尼和东京迪士尼海洋乐园，这些都让迪士尼实现了真正意义上的全球化。

而艾斯纳最重要、最具里程碑意义的一步，是他主导的一场收购。1995年，迪士尼以190亿美元的天价收购了ABC公司。这次收购不仅让迪士尼获得了ABC电视网和多个强大的地方电视台，更重要的是，他还将皇冠上的明珠——盈利能力极强的体育频道ESPN收入囊中。

从此，迪士尼不再仅仅是一家电影和乐园公司，而是一个真正意义上的跨媒体帝国，掌握了从内容创作到渠道分发的完整产业链，彻底打通了IP产业链的“任督二脉”。在艾斯纳的执掌下，迪士尼的市值从他上任时的21亿美元飙升至超过500亿美元。

然而，艾斯纳的成功也是一把双刃剑。他强硬集权和严苛控制成本的风格，在后期引发了内部危机。1994年，作为“铁三角”中不可或缺的平衡者、负责运营的韦尔斯因直升机失事意外去世，艾斯纳没有按照承诺任命卡曾伯格接替总裁，导致两人公开决裂。

卡曾伯格愤而出走，并联合斯皮尔伯格、大卫·格芬创立了梦工厂动画，成为迪士尼日后最强劲的竞争对手之一。双方还因离职补偿金问题对簿公堂，最终迪士尼付出了2.8亿美元的代价。

那总裁谁来接呢？艾斯纳邀请了自己的好朋友、好莱坞顶级经纪人迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）担任，但奥维茨缺乏大型企业的管理经验，在公司内部处处碰壁。仅仅一年时间，奥维茨就被炒了鱿鱼。迪士尼为此又付出了1.4亿美元的巨额遣散费。这一系列操作，引发迪士尼股东的强烈不满，董事会内部斗争重重。

他的高压管理风格，还导致了核心创意团队的严重流失，尤其是他跟乔布斯之间的矛盾。

等等，迪士尼跟乔布斯怎么还扯上关系了？

大家知道，乔布斯在30岁那年被苹果高层排挤出局，他转身做起了动画，1986年，他成立了皮克斯动画工作室。

早期皮克斯跟迪士尼有项目合作，皮克斯负责电影制作，迪士尼负责发行和营销，然后双方再按比例分钱。他们合作的第一个成果，就是《玩具总动员》。这是世界上第一部全电脑制作的长篇动画电影，全球票房高达3.6亿美元，皮克斯声名鹊起。

但作为合作方，艾斯纳却对皮克斯的成功心存芥蒂，不仅试图压低续约条件，还让迪士尼制作了多部质量平庸的皮克斯续集录像带。艾斯纳的想法是多赚点是点儿，而完美主义的乔布斯哪受得了这个，双方彻底闹掰了，2004年，合作正式破裂。而皮克斯几乎是当时迪士尼动画电影唯一的亮点，这次闹掰，直接威胁到迪士尼动画业务的未来。

何止内忧，还有外患。2001年的“9·11事件”重创了美国的旅游和广告业，迪士尼乐园游客锐减，电视台广告收入下滑。同时，互联网泡沫破裂也让迪士尼在互联网业务的投入上畏首畏尾。在原创IP吸引力下降、竞争对手崛起的多重压力下，迪士尼的股价长期低迷。

2004年，美国最大的有线电视巨头康卡斯特趁虚而入，对迪士尼发起了高达540亿美元的敌意收购。尽管最终收购失败，但这场危机成为了压垮艾斯纳的最后一根稻草。

迪士尼高层发起“拯救迪士尼”运动，43%的股东反对艾斯纳连任董事长，迫使他在2005年黯然离职。那个曾经带领迪士尼走出泥潭、创造辉煌的“双面总裁”，最终也因其自身的局限性而被时代抛弃。

艾格的大并购时代

在迪士尼内外交困、艾斯纳黯然离场的危急时刻，2005年，罗伯特·艾格（Robert A. "Bob" Iger）化身救火队长，成为迪士尼的新一代领导人。跟艾斯纳不同的是，艾格并非空降兵，他随着1995年ABC被收购而加入迪士尼，在艾斯纳手下工作多年，负责过国际业务和电视业务。

上任后，艾格明确了三大战略方向：第一，把绝大部分的资本和时间投入到创造高质量的品牌内容上；第二，全面拥抱科技，并用于产品和渠道的创新；第三，深度融入全球市场，成为一家真正的全球化公司。这三大支柱，贯穿了艾格整个十五年的任期。

为了实现这些目标，艾格首先从内部改革入手，也就是对内放权。他首先果断将原来的核心部门——权力巨大的“战略规划部”降级。这个部门曾经是艾斯纳的重要权力抓手，它就像清朝的“军机处”，垂直管理着迪士尼的所有业务，但也造成了部门墙和效率低下。艾格把经营决策权重新归还给各个业务主体，如电影工作室、主题公园等。这样让各个业务部门的负责人重新获得了主人翁精神，更灵活、更快速地应对市场变化。这种对内的“松绑”和信任重建，为后续一系列大型并购的顺利整合，奠定了坚实的组织基础。

在理顺内部之后，艾格围绕“高质量IP”，开启了一系列教科书级别的战略并购。这个案例如果简单概括，可以分为四步：

第一步：修复关系，收购皮克斯。艾格做的第一件，也是最重要的一件事，就是修复与乔布斯的关系。2005年在上任仅一周，他就主动给乔布斯打电话，表达了合作的诚意。2006年，迪士尼以74亿美元的代价，收购了皮克斯。我们知道，收购中最难解决的是文化融化，而迪士尼最想要的，正是皮克斯充满生命力的创意文化。为了让迪士尼彻底“换血”，艾格决定让皮克斯的创意领袖同时掌管迪士尼自身的动画工作室，并承诺保持皮克斯的独立性。这个动作不仅将《玩具总动员》《海底总动员》等现象级IP纳入囊中，更重要的是，他把皮克斯的创新DNA直接注入到了迪士尼，这才有了后来《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等迪士尼动画的再次辉煌。

第二步：拥抱超级英雄，收购漫威。当时很多人质疑这次收购，认为漫威只有一些二线的漫画角色，不值得收购。但艾格看到了漫威的巨大潜力，他力排众议在2009年金融危机期间，以42.4亿美元完成了这笔看似冒险的交易。这次收购为迪士尼带来了钢铁侠、美国队长、雷神等近5000个角色IP，成功打入了过去难以触及的年轻人和男性市场，并开启了后来席卷全球、票房超百亿美元的“漫威电影宇宙”时代。

第三步：远征星系，收购卢卡斯影业。《星球大战》之父乔治·卢卡斯向来傲娇，不愿出售自己心血。艾格三顾茅庐，一遍遍地拜访、沟通。2012年，迪士尼给出了一个无法拒绝的理由——40.5亿美元的报价。从此，《星球大战》和《夺宝奇兵》两个顶级IP归了迪士尼，让迪士尼在科幻和冒险领域增添了重磅砝码。

第四步：终局之战，收购21世纪福克斯。这是艾格时代最大、也是最具争议的一笔收购。当时默多克家族准备出售福克斯，竞购者众多，其中最大的两家是迪士尼和康卡斯特。最终，迪士尼凭“钞能力”取胜，以713亿美元的天价胜出，拿下《阿凡达》《X战警》《辛普森一家》《国家地理》等王牌IP，还获得了美国第三大流媒体平台Hulu的控制权，和福克斯庞大的电影和电视内容库，为接下来的流媒体大战储备了充足的弹药。

在疯狂“买买买”的同时，艾格也在积极推动迪士尼的全球化和数字化转型。他耗时17年，推动了上海迪士尼乐园的落地。2016年开园之后，只用了15个月就实现盈利，也算是打脸了当时喜欢“吹牛”的王首富。

面对Netflix等流媒体巨头的颠覆性冲击，艾格再次展现了巨大的魄力，推出自家的流媒体服务Disney+。跟Netflix这些“光脚的”不同，迪士尼"穿着鞋"呢，自家的主业就是有线电视，每年有高额利润来自传统媒体，而推出Disney+，用户不用打开电视、走进电影院就能看迪士尼的作品，无异于自断一臂，短期内每年要失去数十亿美元的版权收入，而能否赢得未来，谁都说不准。

艾格当然也有他的坚持定力，他曾说：“我们拥有无与伦比的品牌和专营权，没有哪家娱乐公司能比我们更好地驾驭不断变化的媒体环境。” 2019年底，Disney+正式上线，凭借强大的IP阵容和相对低廉的价格，迅速席卷全球，用户数在短时间内就实现了破亿。

从2005年到2019年，在艾格的领导下，迪士尼的利润从25亿美元增长到115.8亿美元，市值也增长了7倍。他用一系列精准的战略并购和果断的转型，成功带领迪士尼适应了新时代，完成了“大象转身”的壮举。

迪士尼的增长飞轮

我在《战法》中有一个章节是专门写迪士尼的，其中重点分析了迪士尼的“火车头”理论：电影是迪士尼的火车头，本身可以不赚钱，但是电影一定要拉动相关产业赚钱。从2016年-2022年，迪士尼连续7年稳居全球最卖座的电影公司。在不断翻拍经典IP的同时，也在不断尝试捧红一个个“玲娜贝二”。为什么？因为一个玲娜贝儿玩偶的火爆，所带来的利润可能远超一部电影。

早在1957年，创始人华特就在好莱坞画下了一张草图。在这张草图中，电影是C位，然后主题公园、电视、音乐、出版物、授权和商品零售环环相扣。各个业务板块通过相互赋能，协同增效，像一个飞轮一样持续旋转。这就是迪士尼的增长飞轮。从电影开始，在产业链中的各个环节，一轮又一轮地变现，逐渐成为今天我们见到的庞大帝国。

以《冰雪奇缘》为例，这部2013年上映的电影，在全球狂揽了12.7亿美元的票房。但这只是起点。在线下，光是艾莎的一条公主裙，就卖出了300万件，吸金4.5亿美元。服装之外，2014年电影DVD上市首日就卖了320万张；迪士尼还上线了一款冰雪奇缘主题的手游，在Google Play上的下载量突破5000万次。美国百老汇还借势推出了《冰雪奇缘》的歌舞剧，累计票房已经超过8000万美元。2016年，奥兰多迪士尼乐园首次开设冰雪奇缘主题区，吸引一大票粉丝打卡，排队5小时也不嫌累。

我在书中是这样总结迪士尼的全产业链闭环的：

一、追求极致，打造核心引擎。

二、产品迁移，成为赚钱机器。

三、轮次运营，实现利益倍增。

当然，这套体系的核心，还是对用户体验至上的服务理念的坚持。迪士尼将“顾客至上”的理念融入了运营的每一个细节，无论线上线下，始终都是为了一个共同的目标：创造快乐，传递故事。

我们在日本带队访学的时候，曾经听迪士尼的一位运营总监说，迪士尼的所有音乐，都是有节奏的，所有的工作人员其实都是快乐地按照这个节奏在工作；而且迪士尼每年要花大量的资金去清洗地面，以确保顾客能够坐在地上，观看花车游行。

老巨头的新挑战

2020年初，在迪士尼的巅峰时刻，执掌公司长达15年的艾格功成身退，将权杖交给了他亲自挑选的接班人、长期负责主题公园业务的鲍勃·查佩克（Bob Chapek）。然而，这段看似平稳的交接，却拉开了一段动荡的序幕。

查佩克从一开始就笼罩在疫情的阴影之下。那几年迪士尼的核心业务受到了毁灭性打击：主题乐园关闭、电影院停摆、邮轮停滞……公司面临史无前例的冲击，收入暴跌，不得不进行大规模裁员。

在危机中，查佩克把战略重心押注在流媒体业务Disney+上。他进行了一系列激进的组织架构调整，将内容创作与分发决策权高度集中。用户数一度飙升，但亏损也在持续扩大。同时，他对主题公园业务的提价策略和对成本的过度削减，更引发了核心粉丝群体的不满。

内外的压力不断累积。仅仅两年多后，2022年底，迪士尼董事会罢免了查佩克，并请回已经退休的艾格，让他重新执掌公司。

这时艾格面临的不再是2005年那个亟待复兴的迪士尼了，而是一个体量庞大、业务复杂、在新旧模式转型中遭遇阵痛的超级帝国。

总结起来，迪士尼面临四大问题：

首先是流媒体的盈利难题，这是最紧迫的任务。2019年以来，迪士尼的直接面向消费者业务累计亏损超过100亿美元。迪士尼通过提高订阅价格、推出含广告的低价套餐、打击密码共享、以及更严格的控制内容制作成本等方式，艰难地寻求盈利。艾格回归后，流媒体业务的亏损已大幅收窄，甚至实现了季度盈利，但如何在激烈的竞争中实现长期可持续增长，依然是最大的挑战。

再就是传统业务的转型阵痛。以体育频道ESPN为代表的有线电视业务，之前是迪士尼的利润奶牛，但如今正面临用户“剪线潮”带来的结构性下滑。如何应对苹果、亚马逊在体育版权上的竞争，是艾格回归后的核心战略难题之一。

还有创意的可持续性。最近几年，无论是漫威电影宇宙，还是皮克斯，都出现了不同程度的口碑下滑和票房不及预期，引发了外界对“超级英雄疲劳”“续集依赖”和“创意枯竭”的担忧。

最后是AI对内容生产的冲击。当ChatGPT可以写故事、Sora可以做视频、Suno可以做音乐，尤其是在中国，先是推出AI编剧科幻短片《Sunspring》，再到全流程AI制作的电影《中国神话》上映，虽然还没对传统的影视制作造成颠覆，但谁都知道，这只是时间问题。当创作变得低门槛、高效率，IP的稀缺性必然要下降。未来谁能用好AI，谁就能掌握行业话语权。

当然好消息是，迪士尼正在积极求变。

艾格回归后迅速实施了大规模的成本削减计划，包括裁员7000人、大幅削减内容和营销预算。同时，公司仍在持续投资盈利能力强劲的体验业务，比如启动加州迪士尼乐园的70周年庆典和香港迪士尼乐园的20周年庆典，并计划在中东阿布扎比建造新的主题公园。在内容上，迪士尼也开始调整策略，更加注重质量而非数量，并继续押注于《阿凡达》《冰雪奇缘》《玩具总动员》《疯狂动物城》等已被市场验证的强大IP续作。

在AI时代，迪士尼也不是没有反应。比如他们准备用机器人和AI技术，让动画角色走进主题乐园和游客互动；再比如推出基于AI的实时度假规划助手——“精灵”，可以根据游客的家庭喜好推荐景点和活动；迪士尼还开发了AI广告工具"Magic Words"，能识别作品和节目中的场景，为广告商提供个性化的营销方案。

在最核心的创作领域，迪士尼动向如何呢？我问了问在皮克斯工作的朋友，她说皮克斯已经有AI作品在内部公映了，现在就等迪士尼官方定调，再看前路何方。