卖身后的星巴克，欲为“二流”而不可得？

11月4日，星巴克咖啡公司宣布，与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。

之后，星巴克保留40%股权，作为星巴克品牌与知识产权授权者存在，博裕占股60%，接手主要经营决策，且将会将目前星巴克已有的8000家门店扩充为20000家。

这一门店数量明显对标瑞幸，意味着星巴克将走向下沉市场，要主动降为“二流”，而不是之前坊间议论的那样星巴克会“被动”沦为二流。

只不过，星巴克在产品创新与成本把控上和瑞幸等企业似乎相差极远，丢弃高体验溢价又等于放弃它曾经的用户基本盘，上不去，下不来，最终结果很可能想做一个二流品牌而不可得。

低价咖啡的盈利核心：成本管控，星巴克做不到

如瑞幸、库迪等低价咖啡在近年的快速上涨，有目共睹。

从2022年开始，瑞幸进入高速发展阶段，2023年末，其门店达到16218家；2024年，瑞幸年净收入为344.75亿元，同比增长38.4%，门店数达22334家（仅国内，含香港，不含新加坡店）。也是在这一年，瑞幸的销售额首次超过星巴克中国，成为行业内第一的咖啡连锁品牌。

库迪也不甘落后，其2022年成立，仅2年就突破了一万家门店，且激进地提出“2025年末5万家门店”目标。

与瑞幸、库迪快速发展形成对照的，则是星巴克中国的日薄西山。

据 CBNData 报道：2022财年，星巴克中国净收入下降 14%。其同店销售额下降23%，交易量下降 20%、平均客单价下降 4%。2023财年Q4，星巴克中国同店销售额再次同比下滑16%。2024年第三财季，星巴克中国同店销售额更近一步同比下降 14%。

步步下滑印证了星巴克的危机，星巴克也知道它是受瑞幸、库迪这些中国平价咖啡品牌的影响，于是在今年中提出了降价策略，这也是星巴克进入中国25年以来第一次降价，旗下星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等三大王牌品类尽皆下调，最低降至23元。

但饶是如此，星巴克对比瑞幸、库迪依然毫无优势，也难以凭借这一价格重获消费者青睐。

其背后的核心本质是：星巴克咖啡的成本高企，无法像瑞幸、库迪一样降到10元以下。根据库迪咖啡首席策略官的透露，库迪咖啡的成本在9元左右，而行业测算瑞幸的成本则在9.55元，都未过10。

而星巴克呢？

2021年，星巴克原材料成本稳定为26%，房租成本占比15%～16%，人力成本占比20%，按此前星巴克40元一杯的售价算，其成本高达26元，是瑞幸、库迪成本的两倍有余，甚至超过其售价。

这样的星巴克希望走下沉市场，和瑞幸、库迪赤膊相斗，打价格战？赢面很小。

除了成本控制上差了一大截，星巴克作为老牌咖啡连锁品牌，也过了新品牌砸钱给补贴占领市场的时代，不可能赔钱赚吆喝。降不去价，又希望进入三线及以下对金钱敏感的市场，这两个目标是相悖的。

数字化的产品与运营逻辑，星巴克学不会

价格比不过，比产品呢？

也很难。

瑞幸每年可以推出100余款新品咖啡，且其中不乏爆品。但星巴克尽管一直在追赶瑞幸的新品创新速度，但直到去年这一星巴克新品上新最多的年份，星巴克中国也仅推出了78款新品，距离瑞幸仍有距离。

更何况，这其中少有爆款。反观瑞幸，时时上新，时时有值得一尝的爆款新品。

这一爆款频出的原因在于：瑞幸是在以一种数字化的方式去迭代/创造其咖啡新品。

瑞幸通过会员消费数据构建了一套「需求预测-研发-测试-推广」的体系，将消费者的口味偏好数据颗粒度细化到了区域、时段，以及天气的维度，按图索骥般地研发新品，并基于新品做「高频测试+快速迭代」。

在多轮迭代后，消费者感受到「瑞幸越来越懂自己」，就会越来越愿意在瑞幸消费，用户粘性因此建立，并很容易产出大爆款。以瑞幸招牌生椰拿铁为例，截至2025年3月31日，瑞幸生椰拿铁累计已超过13亿杯，平均每秒售出约18杯。

而星巴克缺乏这样的基因，相反，星巴克做咖啡依然很老派。

瑞幸在中国的成功证明了中国Z世代比起喝咖啡本身，更看重于咖啡的社交价值，其对咖啡的口味偏好也更饮料化。然而，生椰拿铁这样的大爆单品并不见星巴克学习，反而每年都做樱花拿铁，丝毫不管社媒上对其樱花拿铁的吐槽已蔚然成风。

「以用户为核心」，瑞幸通过数据，通过对新品的不断迭代在践行着这一点，但星巴克却仍有着它早年进入中国的傲慢。

说来讽刺，星巴克早年入华的盛况决定了其每到一个城市开店，都是去最繁华的商圈，开较大面积的店，这是星巴克「第三空间」的展现，却也从侧面验证了星巴克的资金充足。但这种资金充足，却是当时的国内企业很难获得的。

早年瑞幸开店，为了尽可能最大化新店坪效/覆盖密度，都会在开店前先到城市电梯内做广告，发放免费优惠券让用户领券。通过用户扫码领券的动作，瑞幸能清楚知道哪个商圈有多少潜在的瑞幸消费者，并通过这样的选择最大化成本投入。

曾经的精细化运营、对用户反馈的数据捕捉，助力了瑞幸当下的成功；而曾经助力星巴克成功的阔大、第三空间的精英感，却也形成了它如今的桎梏。但星巴克很难抛开这些桎梏，全力去做一个数字化的公司，这也注定了它在产品层的失败。

失去精英定位又失去原有客群，星巴克需要找到第三条路

事实上，无论星巴克是否抛开那些桎梏，都将陷入两难境地。

没有数字化，是星巴克仍恪守着它是一个咖啡品牌，而非奶咖品牌，这与当下中国年轻消费群体不符，在和瑞幸、库迪的竞争中输阵；而当它抛开一些桎梏，如其曾立身的「第三空间」、「体验溢价」，却又会让曾经为这些体验买单的核心用户，选择离开。

2019年，星巴克在北京金融街乐坛中心开业了第一家“咖快”门店，这类门店面积大幅缩小，首店仅十多平米，含点餐台、星礼台、顾客体验区、骑手自提柜等四个区域，主要是解决消费者移动点单与到点取货需求。星巴克把这种面积更小，所需人员更少的门店作为一个样板，希望能在全国铺开，从而降低成本，加速下沉。

但是，“咖快”运营后，相关媒体调查到的效果却并非如此。根据虎嗅的一篇报道，“咖快”门店人力成本每年20万元，占比20%，员工人数7～8人，房租成本为15%，面积越小，单价越高。同时，有趣的是，星巴克因传统门店客单价较高，消费者愿意为第三空间买单，但对于“咖快”业务，因外卖客单价高，平均单量反而有所下滑。

因此，一个必然要问的问题是：星巴克希望下沉，但它下沉后，还能重获消费者青睐吗？

这其实很难。

尽管当我们观察商业时，总在说当下是一个下沉利好的市场，但对市场内的商业玩家而言，并不是想要下沉就能够下沉得下去的。这意味着要对那个目标市场/用户极其了解，要对他们的决策有极为精准的评估。

以咖啡市场为例，下沉市场是那些月薪3000（这一月薪在三线城市也能过得不错），想花点小钱买点快乐的人，他们没有那么紧张/需要高专注的工作，不需要美式这种单纯的提神工具，要的只是喝个乐子，和朋友有话题可聊。三线小城，吃一顿心满意足的火锅人均也不过80，40元的星巴克太贵，十几元的瑞幸刚好，买来喝着玩不心疼，又快乐。

他们和曾经星巴克希望切入的人群、打开的市场，天差地别。

而星巴克真的了解这个人群吗？我认为是需要打一个问号的，在中国25年的星巴克，见到的是一二线城市那些光鲜亮丽、高工资、不那么对价格敏感的人群，但当它往三线以及更下面的城市走去，就会发现那个一个完全不一样的中国。

博裕的入局，当然可以从地产、不同城市的门店落地上提供很多帮助，这本来也是博裕擅长的，但后面的路要怎么走，可能真的值得星巴克中国好好想一想。

当然，短期来看，当星巴克在中国三线及以下城市广泛铺开，最初确实会因为星巴克早已建立的「高溢价」甚至可称为「中产」体验滤镜而迎来一波消费刺激，但是长期来看，当消费者意识到并不能从星巴克“咖快”这类快取、外送类小店获得与其价格相匹配的消费体验后，这种销量爆发又会再次回归。

回归之后呢？它更多地学习瑞幸吗？市场头部不会留给一个亦步亦趋的玩家。重回精英定位吗？已经沉下去的品牌，要重新回来，很难。更大的可能，是星巴克扩店，在各个城市随处可见，却以泯然众人，多数时候，却也缺乏让人再走进去的动力了。

本文来自微信公众号“螳螂观察”（ID：TanglangFin），作者：刘敏，36氪经授权发布。