800万会员的信任“崩塌”后，山姆请来阿里高管刘鹏，还能维持高续卡率吗？
山姆中国为何突然换将？新掌门刘鹏什么来头，他的到来将给这家在中国一路狂飙的会员店带来哪些变化？
高管空降
10月27日，全球零售巨头沃尔玛中国突然宣布人事大变动：阿里巴巴前高管刘鹏出任山姆会员店业态总裁。刘鹏将全面负责山姆中国业务，直接向沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静汇报，任命即日起生效。
与此同时，过去一年一直代理该职位的Jane Ewing将在今年年底结束外派任期，返回沃尔玛国际部。沃尔玛中国称，这是其持续加大对中国投资、实现业务战略升级的又一重要举措。
与此同时，这已是山姆会员店中国区在两年内第二次高层换人。此前，执掌山姆中国多年的“老帅”文安德（Andrew Miles）在今年年初正式退休，由沃尔玛国际业务高管Jane Ewing临时接棒。
文安德2012年加入沃尔玛中国，2017年升任山姆中国总裁，2020年起兼任沃尔玛中国副CEO。他任内，山姆中国的发展堪称迅猛：2012年山姆在华仅有8家门店，到2024年已突破50家。
作为“接班人”，刘鹏拥有近20年零售经验，背景相当亮眼：2015年加入阿里巴巴后，历任天猫国际总经理、天猫进出口事业群总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁等要职。
简单来说，他既熟悉中国消费者，又谙熟全球供应链和电商运营。沃尔玛中国不惜从阿里挖人，显然希望借助刘鹏的跨境电商视野和数字化基因，给山姆在中国的发展注入新的活力。
朱晓静表示，他们相信刘鹏的国际视野、供应链整合能力以及全渠道经验，能够带领山姆实现战略升级、强化会员价值。话虽如此，纸面上的履历和期待终归只是开始——真正的考验还在后头。
山姆会员店早在1996年就进入中国市场，是国内最早的仓储式会员店先行者。然而，此后近20年里，山姆在华发展相对低调缓慢，门店主要扎根一线城市，扩张步伐谨慎。
直到2016年前后，山姆中国才开始明显提速——一方面上调了会员费等级、加强商品研发，另一方面加快开店速度并加码线上渠道，业务进入快车道。自2020年起，山姆几乎以每年新开5-6家门店的速度扩张。截至2025年10月，山姆已在全国30多个城市开出近60家门店，预计年底前还将再迎来约五家新店开业。
一位业内人士表示，山姆凭借独特的商业模式、精准选品和强大供应链，稳坐国内会员店市场的“老大哥”地位，是众多竞争对手模仿却难以企及的标杆。单店年销售额据称已普遍超过15亿元，盈利能力可见一斑。
在山姆中国进入新的发展阶段之际，刘鹏的走马上任可谓“临危受命”。
一方面，山姆正站上历史最高的业绩巅峰，成为沃尔玛中国增长的最大发动机；另一方面，外有强敌环伺、内有规模挑战，新任掌舵人肩上的担子也着实不轻。
一分析人士认为，他上任后很可能聚焦几个方向发力：其一，深化商品力，利用其“满世界找好货”的经历强化山姆的全球购和独家商品供应；其二，加码全渠道数字化，引入电商运营和数据分析人才，提升山姆的线上服务与物流配送效率；其三，优化会员体系，通过更精准的用户洞察和服务，提升会员粘性和续费率。
当然，战略蓝图描绘得再美，也要看最终执行效果。
红海鏖战
近几年，中国的仓储会员店赛道早已变成一片红海战场。沃尔玛山姆是这个领域的拓荒者和领头羊，但后来者来势汹汹：美国“仓储超市一哥”Costco（开市客）携全球声望于2019年高调登陆上海，首店开业日16万人次办卡的盛况一度让业内震惊。
然而，喧嚣过后，Costco中国的发展却显得后劲不足。五年过去，它在国内也仅开出了7家门店，而且局限于上海、苏州、南京等华东华南城市，广袤的北方市场仍是一片空白。“颠覆中国零售”的豪言壮语暂时落空。更现实的问题是：Costco在中国的会员续费率只有约62%，远低于其全球超过90%的平均续费率。
换言之，大批尝鲜的中国会员第二年并没有续费，留存率令人担忧。这从侧面证明了Costco在华本土化的挑战：无论是开店速度、供应链本土化，还是对中国消费者购物习惯的研究，它都落后于先行的山姆。
甚至，有业内人士表示，Costco在华的发展节奏还赶不上同样2019年进入中国的德国零售商奥乐齐（ALDI）。后者在摸索几年后，从2024年起加速跨区域开店。据报道，门店数已达到68家。相比之下，Costco依然谨守其全球标准化的“大卖场+大停车场”模式，坚持在远郊自建2万平方米的大店并配套1500个停车位。
简单来说，Costco的“美式效率”在中国遇上了“中式速度”，一时间有些水土不服。
当然，挑战山姆的绝不止Costco一家。
近两年，各路国内零售巨头也纷纷杀入会员店赛道，试图在这一领域分一杯羹。
例如，德国麦德龙（Metro）在被物美收购后也尝试升级改造部分门店为会员店业态。老牌商超家乐福则直接来了个“像素级模仿”——将传统大卖场改造成会员店，然而照猫画虎并不容易。
家乐福中国首家会员店于2021年在上海开业时，就上演了一出罗生门式的闹剧：开业第一天，部分热销品牌商品突然全线断货。事后家乐福发表公开声明，怒斥“竞争对手施压供应商回购商品”，迫使诸多品牌撤货，导致不少会员消费者扑了个空。言下之意，山姆等强势玩家利用市场地位搞“不正当竞争”，逼供应商二选一。
更尴尬的是，家乐福的会员店经营举步维艰，开业不到两年最终还是无奈关店止损。
事实证明，没有雄厚的供应链整合能力和独特商品开发能力做支撑，想靠会员店模式翻身太难。
眼下，几乎所有大型零售商都不甘落后：从苏宁易购系的大润发、高鑫零售，到区域超市龙头永辉、胖东来等，都在探索各自的会员制玩法。可以说，仓储会员店已成为中国零售业态竞争最为白热化的战场之一。
目前来看，山姆在竞争中依然占据着明显的领先优势。山姆中国的发展路径和成功要素，正被对手们研究、模仿：比如精选SKU、提高自有品牌占比、强调会员体验等。在供应链端，山姆多年经营建立的全球直采和本地定制能力，形成了很高的壁垒。
此外，一些品牌供应商更愿意把独家新品首发放在山姆渠道，因为山姆的销售规模大、付费会员忠诚度高，能迅速放量爆款。这种差异化选品策略，让山姆的商品组合独具一格，会员也愿意付费来“淘好货”。
相比之下，后来者要么缺乏山姆那样的采购规模和议价能力，要么缺乏对会员消费数据的长期积累，短期内还难以复制山姆的成功模型。
当然，客观现实仍是，前有Costco穷追不舍，后有一票本土对手虎视眈眈……中国市场的会员店之战，远未尘埃落定。
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：佑木，36氪经授权发布。
