超市调改进入深水区，我们提炼出五大核心战术

近日，福州仓山区远洋德呈乐堤港的永辉超市“胖改店”停止营业，引发业内广泛关注。

据《海峡都市报》报道，该门店张贴公告称这是“服务功能迁移”，将整合到周边门店及线上超市。值得注意的是，公告全文未出现“关闭”“停业”等字眼，仅以“服务功能迁移”表述，这一细微的措辞差别背后，折射出当下超市行业调改的谨慎与复杂心态。

图源：海峡网

近两年来，以胖东来为标杆的超市调改成为行业主旋律，从全国龙头商超到区域连锁，纷纷掀起学习浪潮。然而时至今日，调改进入深水区，成效参差不齐——有人成效显著，有人反响平平，也有人进退维谷。如何在这场调改浪潮中避免“死在黎明前”，成为行业亟待解决的难题。

深水区的调改早已不是“换装修、加服务”的表面功夫，而是涉及定位、成本、团队、供应链的系统性工程。若想熬过“明天的惨”，等到“后天的美好”，必须摒弃“一步到位”的冒进思维，用“量力而行、精准施策”的战术稳步推进。本文结合行业案例与实践经验，提炼出五大核心战术，为商超企业在深水区破局提供路径参考。

01 小型化是深水区的“减压阀”

永辉远洋德呈乐堤港店的“服务功能迁移”，本质上是一次“大店收缩、小店补位”的调整——将商圈大店的服务拆解到周边公园道店、奥体店等中小型门店及线上仓库承接需求。这一动作背后，藏着商超调改深水区的第一个关键战术：放弃“大而全”的执念，以小型化降低运营成本，贴近消费场景。

近两年来，不少商超在学胖东来的过程中，陷入了“大店=标杆”的误区：盲目扩建或保留较大的门店面积、增加品类SKU宽度，试图复刻胖东来“一站式满足”的体验。

但现实是，胖东来的大店模式建立在“区域高市占率+高客单价+低租金成本”的基础上，而多数商超的商圈大店面临三大压力：一是租金成本高，一线城市核心商圈门店租金占营收比重可达15%-20%，远超胖东来的租金占比；二是客流分散，电商分流与社区小店崛起，让商圈大店的“虹吸效应”持续减弱；三是运营复杂，大店需要更多的人力、物流支撑，单店人力成本比小店高30%-50%，一旦客流下滑，成本压力立刻凸显。

反观小型化门店，恰恰能规避这些痛点。以盒马超盒算NB、奥乐齐为代表的社区门店，面积多在500-1000平方米，租金仅为同区域大店的1/3-1/2；运营上聚焦“生鲜+高频快消”，SKU控制在1500-2000个，比大店少60%以上；场景上贴近社区或次级商圈，步行10分钟可达，完美匹配消费者“日常采购、即时需求”的痛点。

因此，调改小型化战术的落地要点是：

1、选址优先“社区+次级商圈”：避开核心商圈的高租金陷阱，选择入住率超70%的成熟社区、学校周边或次级商业街，保证稳定客流；

2、品类“少而精”：聚焦生鲜(占比40%-50%)、民生快消(粮油、日化占30%)，砍掉低频高价的家电、服饰等品类，减少库存压力；

3、功能“轻而便”：打通“线上到家+线下到店”核心功能，但不盲目增加餐饮、儿童游乐等重投入项目，避免成本失控。

调改小型化战术的本质是通过“化整为零”降低单店风险——当大店扛不住时，小店的灵活性能快速承接需求，既保住了客群，又减少了损失。这种“小而美”的模式，正是深水区调改的“安全垫”。

02 摒弃“一步加薪”，分阶段激励

学胖东来的过程中，“高福利”是最容易被模仿的表象，也是最容易让商超“翻车”的陷阱。胖东来的“月薪8000+五险一金+带薪年假”，背后是其单店日均营收远超同行的盈利支撑；而多数区域商超单店日均营收不足，若盲目跟风“一步到位”加薪，只会让现金流快速枯竭——某中部区域商超去年学胖东来将员工薪资从4000元提至6000元，仅半年就因人力成本激增30%，导致3家门店闭店，员工最终也因失业陷入困境。

调改深水区的团队管理，核心不是“比谁福利好”，而是“比谁能持续给福利”。分阶段、与业绩挂钩的激励机制，才是既能稳定团队，又不让企业承压的“定海神针”。这种战术的逻辑是：将“加薪”转化为“员工与企业共成长的动力”，而非单纯的成本支出——员工通过努力提升门店业绩，企业再从增长的利润中拿出部分回馈员工，形成“业绩增长→薪资提升→团队更稳定→业绩再增长”的良性循环。

某浙江区域连锁商超的实践颇具参考意义。前年其启动调改时，没有盲目加薪，而是制定了“三年阶梯式激励计划”：

·第一阶段(1-6个月)：基础薪资不变(4200元)，新增“门店营收达标奖”——若门店月营收同比增长5%，全员额外发放500元/人；

·第二阶段(7-18个月)：基础薪资上调8%(至4536元)，新增“顾客满意度奖”——通过线上问卷收集顾客评价，满意度超90%，额外发放300元/人；

·第三阶段(19-36个月)：基础薪资上调12%(至4704元)，引入“股权激励”——对服务满2年、业绩突出的店长，给予门店利润分红权。

实施1年后，其员工流失率从25%降至8%，门店营收同比增长18%，既避免了“一步加薪”的成本压力，又通过“分阶段激励”绑定了员工与企业的利益。这种战术的核心在于：福利提升的速度，要与企业盈利增长的节奏匹配——胖东来的高福利是“结果”，而非“起点”，商超调改不能跳过“盈利积累”直接复制“福利终点”。

03 拒绝“盲目跟风”，做好精准定位

永辉“胖改店”的争议点之一，在于其既想服务商圈的流动客群，又想做社区的“便民服务站”，最终导致定位模糊：商圈客群觉得“商品价格偏高”，社区客群觉得“距离太远、不够便捷”。这种“两头不靠”的困境，是多数商超调改失败的核心原因：盲目跟风胖东来的“极致服务”，却没搞清楚“自己的客群是谁、需要什么”。

调改深水区的竞争，本质是“定位战”——不是“比谁更像胖东来”，而是“比谁更像胖东来懂自己的客群”。精准定位的核心，是“三个匹配”：客群需求与商品匹配、消费场景与服务匹配、区域能力与成本匹配。不同的客群、场景，需要不同的调改策略，盲目复制只会“东施效颦”。

某四川区域商超的调改经验值得借鉴。其核心客群是成都周边区县的中老年家庭，消费特点是“注重生鲜新鲜度、对价格敏感、依赖线下体验”。因此，其调改没有学胖东来的“大店服务”，而是聚焦“三个精准”：

1、商品精准：生鲜全部从本地农户直采，每天早6点到货，标注“采摘时间”，价格比农贸市场低3%-5%；

2、服务精准：针对中老年不会用线上支付的问题，保留现金支付通道，安排专人协助使用自助结账机；

3、场景精准：在门店外设置“便民菜场”，每天早7-9点开放，吸引周边居民“晨购”，带动门店客流。

调改后，其门店日均客流从800人增至1500人，生鲜销售额占比达55%，成为区域内的“生鲜标杆”。这说明：精准定位不是“做加法”，而是“做减法”——砍掉与客群需求无关的商品和服务，把有限的资源聚焦在“客群最在意的点”上。胖东来的“极致服务”适合它的客群，而你的“精准匹配”才适合你的客群。

04 供应链为王，成本控制是“生命线”

很多商超调改时，把重心放在“门店装修、服务升级”上，却忽略了“供应链”这个核心——某北方商超花500万元翻新门店，增加了服务人员，却因供应链效率低，生鲜损耗率居高不下，商品成本比竞争对手高10%，最终因“商品价格高、品质不稳定”被消费者抛弃。这种“重门店、轻供应链”的做法，是调改深水区的“致命伤”：服务和装修是“面子”，供应链是“里子”，没有“里子”的支撑，“面子”再好看也留不住客。

调改的本质是“降本增效、提升品质”，而供应链是实现这一目标的唯一路径——供应链的优化，能同时解决“成本高、品质差、损耗大”三个问题。胖东来的“高性价比”不是靠“低价促销”，而是靠“供应链效率”：通过集中采购、自建冷链、直采直供，将商品成本降低15%-20%，既能保证品质，又能让利消费者。商超调改若想“活得久”，必须把供应链优化作为“长期工程”，而非“可选项目”。

供应链优化的战术，应聚焦三个方向：

1、直采直供：减少中间环节，降低采购成本

传统商超的商品流通链路是“农户/工厂→一级批发商→二级批发商→商超”，中间环节越多，成本越高、品质越差。直采直供的核心是“跳过批发商，直接对接源头”，适合生鲜、粮油等民生品类。

·生鲜直采：与本地农户或基地签订长期合作协议，建立“订单农业”模式——商超提前下订单，农户按标准种植，成熟后直接采摘送店，减少损耗。如永辉在福建的“农超对接”模式，生鲜直采比例达70%，损耗率从20%降至12%；

·快消直供：与区域内的工厂合作，定制“自有品牌商品”——如某区域商超与本地粮油厂合作，推出“商超专属品牌食用油”，价格比一线品牌低15%，毛利率却提升8%。

2、冷链升级：保障商品品质，减少损耗

生鲜是商超的“流量入口”，而冷链是生鲜品质的“保障线”。很多商超调改时，只注重“门店生鲜陈列”，却忽略了“冷链运输”——生鲜从基地到门店，若运输温度不稳定，损耗率会增加5%-10%。

·短途冷链：针对300公里内的本地生鲜，采用“冷藏车+保温箱”运输，确保温度控制在0-4℃；

·末端冷链：在门店设置“生鲜冷藏柜”，按品类分区控温(如肉类0-2℃、水果5-8℃)，避免常温陈列导致的变质。

3、库存优化：减少滞销，提高资金周转率

调改深水区的商超，最怕“库存积压”——商品卖不出去，占用资金、增加损耗，最终导致现金流断裂。库存优化的核心是“以销定采”，通过数据指导采购。

·数据化采购：利用POS系统分析历史销售数据，预测商品销量，如某商超通过数据发现“周末生鲜销量比工作日高30%”，因此周末增加30%的采购量，减少滞销；

·动态清库存：建立“临期商品处理机制”——生鲜临近保质期2天，打8折；临近1天，打5折；当天未售完，捐赠给公益组织或派送给顾客，既减少损耗，又提升品牌形象。

供应链优化不是“一次性投入”，而是“持续迭代”——胖东来的供应链是20年积累的结果，商超调改不能期望“一步到位”，但必须从调改初期就锚定“供应链为王”，逐步投入、持续优化，才能为调改提供“成本支撑”和“品质保障”。

05 数字化赋能，线上线下融合

很多商超调改时，仍把“数字化”当成“附加项”，如只做了“线上下单、线下自提”的基础功能，却没利用数字化提升“复购率”和“客单价”。在调改深水区，数字化不是“可选动作”，而是“必选动作”——线上线下融合的核心，是“用数字化连接客群、提升体验、优化效率”，让线上成为“线下客流的补充”，线下成为“线上体验的支撑”。

数字化赋能的战术，可聚焦三个场景：

1、社群营销：打造“私域流量池”，提升复购

社区店的核心客群是“固定社区居民”，通过社群营销可快速触达客群，提升复购率。某社区商超的做法值得参考：

·建群分层：按社区建立“门店社群”，每个群500人，由店长担任群主，店员担任“社群顾问”；

·内容运营：每天早8点推送“当日生鲜特价清单”，中午12点推送“家常菜菜谱”(搭配门店商品)，晚8点推送“次日预售商品”(如预订新鲜猪肉)；

·互动转化：每周举办“社群专属活动”，如“满50元减10元”“邀请好友进群送鸡蛋”，带动线上订单增长。

实施6个月后，该商超的社群成员达8000人，线上订单占比从10%增至25%，复购率从30%增至45%。这种战术的核心是：把“一次性到店客群”转化为“长期社群成员”，通过高频互动提升粘性。

2、线上线下一体化：优化购物体验，减少流失

商圈店的客群多为“流动客群”，线上线下一体化的核心是“减少购物环节的痛点”。

·线下体验：顾客在门店挑选商品，用手机扫码即可加入购物车，无需排队结账；

·线上延伸：若顾客觉得商品太重，可选择“线上下单、外卖配送”，门店直接发货；

·数据联动：顾客的线上线下消费数据打通，系统会根据消费习惯推荐商品，提升客单价。

这种“即买即走、线上补位”的模式，解决了商圈客群“排队结账久、携带商品累”的痛点，线上订单占比达35%，顾客满意度提升20%。

3、数据化运营：指导商品与服务调整

数字化的核心价值，是“用数据说话”——通过分析线上线下的消费数据，调整商品结构和服务策略。如某商超通过数据发现：

·线上订单中，“速食食品”占比达40%，因此在门店增设“速食加热区”，方便顾客即食；

·线下消费中，“儿童零食”的复购率高，因此在门店设置“儿童零食专区”，增加品类。

数据化运营让调改“不盲目”——商品调整有数据支撑，服务优化有顾客反馈，避免了“拍脑袋决策”的风险。

写在最后

永辉上述“胖改店”的“服务功能迁移”，不是调改的终点，而是行业深水区的“警示灯”——它提醒所有商超：调改不是“一蹴而就的革命”，而是“循序渐进的进化”。马云说“后天会很美好”，但“明天的惨”需要用正确的战术去熬——小型化降低成本、分阶段激励稳定团队、精准定位打造差异、供应链优化保障品质、数字化赋能提升效率，这五大战术不是孤立的，而是相互支撑的“组合拳”。

商超调改的深水区，没有“放之四海而皆准”的模板，只有“适合自己”的路径。胖东来“以人为本”的底层逻辑值得学习——调改的核心，永远是“围绕客群需求，量力而行、稳步推进”。不要羡慕胖东来的“后天美好”，而要专注于“把明天的每一步走稳”：今天优化一个供应链环节，明天提升一点顾客满意度，后天降低一些运营成本……当这些“小进步”积累到一定程度，“后天的美好”自然会到来。

别死在黎明前——因为黎明前的黑暗，恰恰是最需要战术支撑的时刻。

本文来自微信公众号“联商网”，作者：云栖居士，36氪经授权发布。