不会下放权力的领导，都要问问自己这4个问题

劳拉是一家快速发展的软件公司的产品副总裁。她以敏锐的直觉和亲力亲为的风格著称，但如今却疲于应对：审核每一项产品权衡，参加每一场设计评审，还要在工程和销售部门之间斡旋。她的团队能力不俗，却因过于依赖她而裹足不前，没有她的指示就不愿推进工作。

劳拉的经历——日程排满、收件箱爆满，还没到中午就已被多项事务牵扯精力——在高层领导中屡见不鲜。每个人都希望借助你的判断力来处理工作优先级、人事、预算、战略等事务，以及应对每天突发的紧急情况。然而，你的时间和精力有限，能够且应该承担的决策数量也并非无限。

多数领导力建议都强调要更多地下放权力。但在当今高风险、快节奏且充满不确定性的环境中，你如何判断哪些决策适合下放呢？

识别可下放的决策

在指导像劳拉这样的客户时，我总结出4个问题，可帮助高层领导判断哪些决策既安全又具战略意义，可以放心下放。

1.谁离实际工作最近，他们能看到哪些我看不到的情况？

这个问题有助于识别 “贴近型决策”，即团队中有人比你更接近实际工作，能获取直接且及时的信息。无论是刚与客户结束棘手通话的销售经理，还是亲手开发某项功能的工程师，离实际工作更近的人可能比你更了解具体情况。

这类决策也可能涉及工作流程，比如日程安排、沟通节奏或团队间的交接环节。实际执行工作的人往往最清楚如何改进工作。

原因剖析：该问题将关注点从层级关系转向洞察力，提醒领导者，贴近实际工作本身就是一种专业优势，重视这一点能带来更快速、更符合实际的决策。

2.这是我们之前做过的决策吗？能否将其常规化？

模式化决策，比如批准折扣申请、确定漏洞修复优先级或评估供应商提案等，会随着时间反复出现。你可能之前就遇到过类似问题，且已有相应的处理准则。其他人可依据历史数据或遵循明确的既定流程来解决此类问题。

原因剖析：这个问题能揭示出哪些决策可以系统化处理，从而节省你的时间。一旦明确标准，你就能创建清单，进而找到下放决策的机会。

3.谁的视角能带来比我更好的答案？

有时，其他人能从独特视角出发，无论是基于生活经验、专业技术，还是对客户情况的直接了解。还有些时候，合适的人选虽与客户并无直接接触，但仍具备找到正确解决方案的洞察力或专业知识。即便你的职位比他们高，他们的观点可能更具敏锐性。

原因剖析：该问题能挖掘出未被充分利用的见解，为他人提供空间，让他们贡献出独有的智慧。

4.工作推进在哪里受阻，谁能通过做决策来推动其进展？

这些就是 “停滞点”，工作在此处延误，要么是因为没人觉得自己有权力推进，要么是因为没有明确的职责来监管这一工作流程。风险不在于做出错误决策，而在于根本没有决策。

原因剖析：领导者通常会试图介入并推动工作。但提出这个问题，能赋予其他人扫清障碍的权力。

问自己这4个问题，不只是为了节省时间，更是为了重塑领导力。当你有条理、有目的地下放决策权，会产生显著的连锁反应：

- 你能腾出精力思考战略、维护关系并进行创新。

- 你的团队通过实际做决策来锻炼判断力，而非仅仅执行任务。

- 组织运转会加快，因为决策不会都堆积在你桌上。

难以放手时该怎么办

对一些领导者来说，问这4个问题就足够了，但有些人仍会犹豫不决。他们可能明白某些决策从技术层面可以下放，但内心却难以割舍。

劳拉对照这4个问题梳理工作后，发现有几个明显可下放决策的机会。但她仍不确定该如何放手。我建议她再问自己以下3个问题，将认知转化为行动：

1.为什么只有我能做这个决策？

如果你的答案是 “因为一直都是我做”“因为我做得更快” 或者 “因为他们可能会做错”，那就值得深思。这个问题有助于判断你坚持做这个决策，是出于战略考量，还是仅仅因为习惯。

劳拉意识到，她事事参与决策，实则是让团队养成了依赖习惯，而非培养他们自主发展。她的意见，哪怕微不足道，也会重新调整团队方向。她明白，如果给团队尝试的空间，即便没有她，团队也能成功。这一认知让她开始松动掌控。

2.让团队成员对结果负责——而不只是对任务负责，这对他们有好处吗？

一旦你意识到自己不一定非要做这个决策，这个问题就能帮你找到合适的人接手，并将下放决策视为团队成员职业发展的契机。

劳拉清楚地认识到这一点。她的部门主管经验丰富，但对自己的决策权限并不明晰。她事事亲为，模糊了职责界限。放手并非失去控制权，而是为他们和自己开辟成长之路。

3.我能否在不亲自做决策的情况下，明确决策成功的必要条件？

这个问题能画上圆满句号。你能否清晰阐述成功标准，让其他人能自信地采取行动？

劳拉意识到，她不必亲自挑选产品功能。明确路线图以及成功的标准后，她的部门主管就能做出最终决策，并向她汇报解释。

如果你仍然犹豫不决，问问自己：除了这3个问题的答案，还有什么因素会阻碍我成功下放这个决策吗？如果有，明确指出。如果没有，就放手吧。

当劳拉开始下放决策权时，她的团队起初很惊讶，随后便充满干劲。有了明确的标准和新的权力，他们主动承担起更多决策。劳拉仍知晓进展，但不再成为阻碍。

......

当你放下该放的决策，你并未失去控制权，而是扩大了它。你将决策能力转化为一种共享能力。你不仅成为工作的领导者，更成为领导者的领导者。

所以，下次当你面对满满当当的日程表或收件箱时，不要问：“我能完成什么？” 而是问：“为了成长，我能有明确目的地主动放弃哪些决策？”

谢丽尔·施特劳斯·艾因霍恩（Cheryl Strauss Einhorn）| 文

谢丽尔·施特劳斯·艾因霍恩是Decisive公司的创始人兼首席执行官。Decisive是一家决策科学公司，运用她的AREA方法决策系统，帮助个人、企业和非营利组织解决复杂问题。Decisive提供数字工具以及线下培训、研讨会、辅导和咨询服务。

周强 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。