便利店的“便利”还值钱吗？
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便利店从不张扬，它不搞热搜，不卷直播，却一直默默地充当着城市的毛细血管，靠着“便利、24小时营业”，填补着消费者日常生活所需的缝隙。
但如今这份稳定，已经被悄悄撕开了一道裂口。
2025年7月，中国连锁经营协会对“43家便利店企业、11.8万家门店”上半年的经营情况进行了摸底调查（因首次调研企业半年经营情况，无同期历史数据可比，仅以年度值加以对照。）。
结果不出意料，却又让人后背一凉。最值得关注的数据有两个：
一是，净利润同比增长的企业占比仅为30.2%，低于2024年的45.0%。更直白一点说，有接近七成便利店的净利润没有增长。
如果要求再严一点，在2025上半年，实现销售、利润同比双增长的企业仅7家，占比16.28%。
这7家企业分别是太原唐久、安徽壹度、有家便利、驰骋控股、广东天福、青岛友客和江西晋利嘉。
此外，销售同比增长企业依然占比过半，但势头弱于2024年。
二是，门店数量持续增加，但新增门店主要集中在头腰部企业。
2025上半年，净增门店4093个，新增门店中有89.2%来自门店数量过千的企业。也就是说，市场红利正在加速聚拢于少数巨头，原地踏步甚至倒退的，是广大的中小个体店、夫妻店和区域连锁。
这次摸底调查所披露的一系列数据，既让人看到了便利店行业仍在扩张、仍有生命力，同时也映射出一个不容忽视的现实：便利店——这个一度被视作“零售最后一公里”的黄金业态，正站在一条十字路口上。
在这条分岔路口，一边，是马太效应加剧、资源向头部企业加速集中；另一边，是底层零售者在生存线挣扎；一边，是热词叠出的转型尝试；另一边，却是单店坪效和利润的持续滑坡。
便利店业态也走到了一段不得不重新定义“便利”的时刻。
正如罗森投资有限公司副董事长华东所言，“便利店的‘便利’本质正在被重新定义——当线上购物解决‘买到’问题，线下门店必须回答‘为何非来不可’。”
这是所有便利店企业需要认真思考的问题。
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如果单看门店数量，中国便利店行业依旧算得上是零售业的“增长担当”。
根据CCFA的摸底调查，新增门店几乎全部来自于“门店过千”的大型企业——这些千店以上的玩家贡献了89.2%的新增门店。
这一占比，比2024年的88.9%还高，显示出“强者愈强”的趋势正不断加剧。
数字的另一面，是单体门店的利润困局。这背后，一方面是消费持续疲软，另一方面则是刚性成本居高不下，比如房租成本高、人工支出刚性化”等问题。
以往便利店的盈利逻辑，大致是“零售+烟酒”双轮驱动。烟酒撑毛利、零售撑流量，两者一拍即合。后来增加鲜食后，鲜食又成为了利润担当。
但2025年，这套组合拳直接被一纸“禁酒令”打崩。
今年4月起，“禁酒令”席卷多地，许多原本依赖企事业团购的大单被彻底叫停。高端白酒，尤其是茅台、五粮液、国窖1573，销售额普遍腰斩，库存堆积、资金吃紧，一夜之间，烟酒店不再是烟酒店，而变成了“卖水站”。
便利店的打击虽不及烟酒店惨烈，但波及面更广——毕竟它本就要靠烟酒拉毛利。烟酒一被限，剩下的饮料、便当、零食，很难独立撑起整盘生意。
再加上烟草证难办、渠道红利不再、成本刚性化，一间便利店的运营压力，不输一个街边小饭馆。
可怕的是，便利店并不是被某个对手击败的，它是被整条零售链条中，“温水煮青蛙”式地消耗殆尽。
近年，便利店一直受到了诸多业态的分流。
尤其是2023年、2024年，便利店的来客数出现明显下滑。而更严峻的是，这一波客流的流失，并非随机性的，而是被精准“挖走”的。
零食量贩、即时零售平台、会员仓储超市，这三股力量共同组成了“便利店客流分流铁三角”。
零食折扣以极致低价打穿消费者心智，“9.9元3袋”的定价，让便利店的零食货架逐渐沦为陈列品；即时零售通过平台配送和数据算法，精准捕捉每一个“临时性需求”，把过去便利店最拿手的“应急消费场景”一把拦下；而会员仓储则对标家庭需求，从单次小额高频转为大宗低频高性价比，掏空了便利店在家庭消费中的剩余阵地。
便利店一度引以为傲的“刚需性”、“高频性”、“位置优势”，在新零售铁三角的攻势下逐一破功。
更糟糕的是，这些新势力不讲便利店的“游戏规则”。它们不以坪效论英雄，不靠烟酒支撑毛利，更没有SKU限制与人员限制，反而通过大数据、平台协同、供应链优化来定义“便利”。
便利店的“便利”被彻底重新定义：以前是“走过去最近”，现在是“打开APP最快”。从位置便利进化到服务便利，便利店已经不是最优解了。
换言之，当便利的定义本身被颠覆，便利店最核心的护城河也就不复存在。
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面对困境，便利店正在尝试诸多路径，最热门的关键词是两个，即“餐饮化”与“超市化”。
罗森、全家、7-11，几乎不约而同地推出了“热食区”与“便当吧”。
在广州，7-11开启了“热食堂”门店调改，增设明厨亮灶、便当现制区，主打现场餐饮体验；而在更多本土便利店身上，则出现“引入烤肠、关东煮、茶叶蛋、饭团”等小型热食设备的普遍趋势。
理由也简单：鲜食毛利率高，动销快，复购率高。
但问题也正是这里：所有人都知道鲜食好，结果就是鲜食高度同质化。
据统计,全家、罗森和7-11的鲜食品类重合度高达70%。这就意味着——“你有的我也有”，接下来就看谁价格低、谁供应链更稳定。
更麻烦的是，鲜食的运营门槛其实很高。它既需要供应链的日配支持与冷链物流，又要门店员工具备一定食品操作能力，一旦做不好，就是高损耗+高投诉+高监管风险三重暴击。
相比之下，有家便利引入热干面、肉夹馍、烤红薯这类“接地气”的中式鲜食，反而成了标杆案例。它的成功不是靠创新，而是靠理解本地人怎么吃、愿意吃什么。
此外，超市化则是一条更长远但代价更高的路径。从7-11的“SIP商店”到全家的“热气小灶”，都在尝试“便利店变大”，引入生鲜、冷冻、日配、日用百货等品类，意图用“一站式购物”换取坪效升级。
但“变大”意味着更高的采购难度、更复杂的供应链、更强的选品能力——这些都不是便利店原有能力范畴内的任务。
而“夫妻店式”便利店，如果不靠加盟系统和总部供应链支撑，往往陷入“扩品类=压库存、增加损耗”的悖论中，甚至不如退回一百米，回到“精而美”的选品逻辑。
在这些转型的路径上，一些典型案例正在浮现：喜士多在上海推出“社区联营超市”模式，探索“便利+生鲜+快递代收”的功能整合；日本7-11的“家庭用户比例提升+客单价提升”经验，正在被国内头部企业解构学习。
但从行业层面来看，这些只是局部亮点，转型仍处于试错阶段，难言普适模式。
值得一提的是，无论是“超市化”还是“餐饮化”，它们都在弱化“便利店”这个标签本身。
《灵兽》与多个店主交流时，发现一个共通现象：顾客越来越不在意这是不是便利店，他们只在意有没有他们要的东西。
正如一位店主所说：“现在的顾客，走进来就问有没有鸡蛋、菜、面粉，没人问你是不是便利店。”
真正的隐痛在于：曾经业态身份清晰、功能明确的“便利店”，如今正在模糊化、多功能化，甚至边界感都在快速消失。而边界感的消失，意味着护城河的塌陷。
便利店从未如此像一家“没有明确方向的零售空间”。你能卖饭，也能卖电器、卖文具、卖猫粮、卖盲盒——但你总得知道自己是哪类生意。
今天便利店的困局，也许不是不转型，而是太想转型，反而忘了自己最擅长什么。
便利店面对的挑战，也不再是“怎么卖得多”，而是“还能不能继续存在下去”。这是个更为底层的问题：便利的定义，还归你吗？
2025年，或许将成为便利店寻找“第二曲线”的关键转折点。
这条曲线，不再是简单的“开更多店”，也不是盲目的“模仿日式便利”，而是重新定义“便利”的价值——是精准服务一个社区？还是承载年轻人的早餐？抑或成为夜归人心中的“那一盏灯”？
无论答案如何，都不能再依赖过去的路径依赖和旧有红利。便利店站在十字路口，往哪走，得靠自己迈出那一步。
本文来自微信公众号“灵兽”（ID：lingshouke），作者：楚勿留香，36氪经授权发布。
