从1.0到3.0：国际消费品牌的中国进化论

小米汽车凭借雷军非凡的号召力和人车家的生态链模式，一个发布会的时间，就卖掉了全年的产能。

泡泡玛特的拉布布盲盒不仅掀起Z世代消费狂潮，更催生狂热二次交易与超预期溢价。

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2025年的消费热点，被国产品牌承包了。

但是十几年前，当一位国际家电品牌的中国区总经理走进上海的旗舰店时，他看到的是络绎不绝的顾客和不断刷新的销售记录。那时，“国际品牌”四个字就是品质的代名词，消费者愿意为此支付30%甚至更高的溢价。

今天，同样的店铺里，顾客很可能是稀稀落落。隔壁的本土品牌门店展示着不逊于国际品牌的产品，价格却便宜20%。另外一边，在抖音和小红书上，年轻消费者讨论的很多都是本土品牌的新品。

这不是个案。从家电到消费电子，从玩具到家居用品，跨国品牌正在中国市场经历前所未有的挑战。

在享受了高端品牌溢价所带来的丰厚红利，并经历了第一阶段的高速增长之后，跨国公司品牌在华发展如今已迈入第二阶段——一个充满挑战但也蕴含机遇的新时期。当前，中国整体经济增速有所放缓，而跨国品牌又面临着本土品牌的激烈竞争，其利润空间正遭受严重挤压，市场份额也出现了下滑。

01 从黄金十年到白刃战：跨国品牌在华发展的拐点

拐点特征之一是，从“增长和扩张”到“争夺市场份额”。

回望1.0阶段的"增长和扩张"时期，强劲的经济增长、快速的渠道扩张和消费升级浪潮，共同造就了跨国品牌的黄金时代。那时的中国市场，是跨国公司全球业务中最耀眼的增长引擎。

然而，当前的2.0阶段呈现出截然不同的图景。宏观经济面临长期挑战：零售消费增长率短期内呈现无法改善的态势，消费者信心指数从2018年的123跌至2024年的89，显示出财富和收入的不确定性导致消费者信心持续低迷。同时，生产者价格指数（PPI）和消费者价格指数（CPI）双双下行，制造商利润空间受到严重挤压。

如果说宏观环境的变化是外部压力，那么本土品牌的强势崛起则是更为致命的内部冲击，这也构成了拐点的特征之二。

一组数据足以说明问题的严重性：据奥纬咨询统计，以耐用品为例，各品类前十大企业占据的市场份额中，本土品牌已占据绝对优势（见下图）。例如，在大家电领域，本土品牌占95.7%；小家电、家用消费电子、家居用品等品类的情况也大同小异，本土品牌的市场份额普遍达到80-95%。这意味着，曾经由跨国品牌主导的市场格局已经被彻底改写。

图：中国耐用品市场各品类前十企业市场份额演变（2021年至2023年）

数据来源：欧睿国际，奥纬咨询分析

这种颠覆性的变化源于消费者购买逻辑的根本转变。《京东3C家电白皮书》提到，当被问及为何购买进口家电和电子产品时，62%的消费者选择了“先进技术”，48%看重“性价比”，46%关注“产品规格”。这表明，即便是购买进口产品的消费者，其核心诉求也已经从单纯的品牌崇拜转向了对产品实际价值的理性评估。

与消费者理性化同步的，是本土品牌创新能力的飞跃。天猫平台的数据生动地展示了这种差距：在前十大消费家电品牌中，本土品牌新品对GMV的贡献率达到0.6%-6.1%，而跨国品牌仅为0.2%-0.9%。这不仅仅是数字的差异，更反映出创新速度和市场响应能力的巨大鸿沟。

特征之三，跨国品牌面临成本劣势，其管理和间接费用更高，净利润率（约4%）明显低于本土品牌（约9%）。

这些挑战最终导致跨国品牌陷入“恶性循环”：难以证明品牌溢价的合理性，导致销售持续下滑、转型投入不足。品牌过度关注"短期利润"，仅靠定价手段难以维持竞争力。

02 他们凭什么赢？跨国品牌的成功样本

在大部分跨国品牌节节败退的大背景下，市场上依然存在着令人瞩目的选手逆风飞扬。这些保持增长并扩大市场份额的品牌，用实际行动证明了一个朴素的道理：环境可以影响企业，但不能决定企业的命运。

在我们深入分析了这些成功案例之后，发现了一个共同的制胜密码——他们都巧妙地将全球资源优势与本地能力建设相结合，构建起了竞争对手难以逾越的护城河。

例如，某全球领先的影像设备品牌通过丰富的产品组合覆盖多样人群和场景，在一至四线城市建立完善的线下门店网络，抓住相机品类复兴机会，并实现了17%的年增长率（高于品类平均14%）。

另一家被中国资本收购的欧洲小家电品牌，通过大力投资本地研发和消费者洞察，推出创新的“3合1蒸汽熨斗”品类，实现了扭亏为盈。

还有专业运动设备品牌通过建立技术壁垒、针对高端专业体育市场打造独特定位，在可穿戴设备市场实现了13%的增长（对比品类仅1%）。

这些鲜活的案例传递出一个清晰的信号：在中国市场的2.0时代，成功不再是简单地依靠品牌光环或者价格竞争，而是需要进行深层次的结构性转型。这种转型需要的不仅是决心和勇气，更需要真金白银的投入和对短期财务压力的承受能力。只有那些愿意为长期竞争力买单、敢于打破舒适区的品牌，才能在这场持久战中笑到最后。

03 五项转型举措重振中国市场增长

面对中国市场的结构性挑战，跨国品牌需要系统性地推动转型。基于对市场领先者的研究，我们识别出五项关键转型举措，这些举措相互关联，需要协同推进。

一、利用中国速度，推动本地创新

在快速变化的中国市场，创新速度已成为竞争力的关键。我们发现，以大家电为例，领先品牌每月都会推出新品，产品上市时间控制在4-6个月，约5-8%的收入来自新品。这与传统跨国企业的创新周期形成鲜明对比。

实现“中国速度”需要三方面的转变：

首先，及时获取本地市场情报，把握产品趋势。这要求企业建立敏捷的市场洞察机制，能够快速捕捉和响应消费者需求的变化。不同于传统的定期市场调研，这种机制需要持续、实时地收集和分析市场信号。

其次，通过生态系统协作，开发并丰富产品功能。中国拥有完整的产业链和活跃的创新生态，跨国品牌需要学会与本地供应商、技术伙伴深度合作，共同提升产品竞争力，而不是仅依赖内部研发资源。

第三，销售和市场团队前置参与，缩短上市时间。打破研发、生产、销售之间的部门壁垒，让市场端的洞察更早介入产品开发过程，实现从产品概念到市场推广的无缝衔接。

二、优化产品组合，重建高端定位

当品牌溢价难以为继时，跨国品牌需要重新构建产品价值体系。我们认为，成功的明星产品公式是“接受度”+“卓越度”——即品类核心价值与附加价值增长的结合。

这一转型包含三个层次：

建立专家形象，明确品牌定位锚点和竞争壁垒。在信息爆炸的时代，品牌需要在特定领域建立深度认知，成为该品类的技术权威和标准制定者。

分层打造卖点和差异化产品定位。不同价位的产品需要有清晰的价值主张，高端产品通过更多独特卖点证明溢价合理性，而不是简单依赖品牌光环。

可孵化独立品牌或推出入门级产品线。在保护主品牌高端形象的同时，通过副线品牌参与大众市场竞争，获得规模效益。

三、提升内部能力，推动直销管理

渠道转型是重建竞争力的关键环节。

推动直销转型需要：

通过“测试和学习”方法探索新兴渠道。特别是抖音、小红书等内容电商平台，这些新渠道要求品牌具备不同于传统电商的运营能力。企业需要小步快跑，在实践中积累经验。

推动直销转型，加强关键渠道运营管理。这不仅是为了提高利润率，更重要的是获得一手市场信息和快速响应能力。直销模式让品牌能够直接掌控定价、促销节奏和库存管理。

优化组织架构，内化核心能力。包括活动策划、消费者洞察、KOL管理等能力都需要逐步内化，减少对外部代理商的依赖，确保品牌信息的一致性和运营的灵活性。

四、围绕用户需求加强产品传播

在社交媒体主导的传播环境中，内容和种草营销的重要性日益凸显。

有效的产品传播需要：

投入充分资源，加强内容和种草营销。这不是简单的广告投放升级，而是需要建立持续的内容生产和社群运营能力。

打造“场景化”产品功能宣传内容。内容需要融入真实使用场景，呼应消费者的实际痛点，而不是空洞的品牌宣传。成功的内容能够引发消费者共鸣，促进自发传播。

制定合理的KOL/KOC策略。构建多层次的意见领袖体系，通过不同类型的内容创作者扩大消费者基础，提升品牌可信度。

五、设定务实财务目标，灵活调整财务预期，促进长期增长

转型的最大挑战往往来自于短期财务压力与长期投资需求之间的矛盾。

这要求企业：

接受转型期的财务波动。认识到转型投入可能在短期内影响盈利表现，避免因过度关注短期利润而中断必要的转型举措。

为创新和能力建设预留充足投资。确保关键的转型项目有稳定的资源支持，不会因为季度业绩压力而被削减。

建立新的绩效指标体系。除了传统的财务指标，引入能够反映转型进展的前瞻性指标，如新品贡献率、直销占比、数字化消费者资产等。

这五项举措需要系统推进，不能只做表面文章。成功的转型意味着根本性的转变：

l 从“研发驱动的推动模式”转向“消费者驱动的拉动模式”

l 从“单向沟通”转向“全方位消费者互动”

l 从简单的“内化关键工作”转向“进一步加强内部能力”

这些转变代表着从传统的"由内而外"思维模式转向"由外而内"的市场导向模式。企业不再是先开发产品再寻找市场，而是基于消费者洞察进行产品创新；不再是单方面传递品牌信息，而是与消费者建立持续的双向互动；不再满足于完成基本工作，而是不断提升和深化核心能力。

每一项转型举措都需要时间、资源和坚定的执行。但对于决心在中国市场长期发展的跨国品牌而言，这不是可选项，而是必选项。只有全面推进这五项转型，才能在2.0阶段的激烈竞争中站稳脚跟，为未来的3.0阶段奠定基础。

04 展望3.0阶段：中国市场撬动全球增长

展望未来，跨国品牌需要重新审视中国在其全球版图中的战略定位。中国不应仅仅是一个重要的销售市场，而应成为驱动全球创新和增长的核心引擎。

中国已经具备了这种转变的基础条件。作为全球家电和电子产品60-70%产能的贡献者，中国拥有无可比拟的生产效率和成熟的供应链体系。

更重要的是，到2030年将达到4亿规模的中产阶层，相当于欧盟人口的90%，为产品创新提供了理想的试验场。2023-2024年间，中国消费家电SKU数量增长5倍，本土品牌在天猫推出的新品达4500款，这种创新速度和规模在全球范围内都是独一无二的。

中国在电商渠道演变方面的领先地位，也正在重新定义全球零售业的未来。抖音、小红书等社交电商平台的崛起，不仅改变了中国消费者的购物方式，更创造了一套全新的商业运营体系——从随时按需购物的消费模式，到内容与商业的深度融合，再到品牌对业务的直接掌控能力。

这些在中国市场孵化的能力正在向全球输出。当Temu的月活跃用户数超过亚马逊时，世界看到了中国商业模式的全球竞争力。某美国清洁电器品牌被中国企业收购后，通过输出中国的创新模式和营销经验，在英国市场成功超越传统巨头，生动证明了中国经验的普适价值。

跨国品牌应该把握这一趋势，充分利用中国的消费者规模、生产效率和成熟的直销渠道，将中国作为全球产品创新的试验场和能力建设的培训基地。在中国市场积累的内容营销、社交电商运营等能力，将成为征战其他市场的独特优势。

05 结语：拥抱变革

跨国耐用消费品牌在中国市场正处于关键转折点。从1.0阶段的轻松增长到2.0阶段的激烈竞争，再到3.0阶段的创新引领，每个阶段都需要不同的战略思维。

当前的挑战虽然严峻，但通过系统推进五项转型举措，跨国品牌完全可以重建竞争优势。更重要的是，成功的品牌需要从根本上转变对中国市场的认知——将中国从单纯的销售目的地，升级为全球创新的源泉和商业模式变革的试验场。

在这个充满变革的时代，那些能够拥抱变化、勇于转型的跨国品牌，将在中国市场找到新的增长动力，并以此撬动全球业务的持续发展。中国市场的成功经验，将成为这些品牌在全球竞争中赢得未来的关键。

文 | 奥纬咨询董事合伙人谢楠，奥纬咨询董事合伙人石韬，奥纬咨询项目经理裘佳瑜

本文来自微信公众号“OliverWyman奥纬咨询”（ID:OliverWyman_GCO），作者：奥纬咨询，36氪经授权发布。