即时零售大战，盒马呢？

近日，北京盒马 X 会员世界之花店宣布将于今年 7 月 31 日起停止营业。

也就是说，偌大的一座北京城，将再也没有一家盒马 X 会员店。

主打高品质商品和大批量采购，对标山姆的盒马 X 会员店在全国范围内关停其实并不新鲜。自去年年初以来，盒马在全国的 X 会员店已经关闭过半，在部分城市甚至全部消失。

战略转换后，盒马的财务状况似乎好了些。在去年底 CEO 严筱磊在内部信中提到，盒马连续 9 个月整体盈利，顾客数增长超过 50%。

然而，盈利背后却难掩盒马更深层的战略尴尬：相比过往作为“新零售”标杆的辉煌，如今的盒马似乎迷失了其在阿里集团内的核心战略价值。

早在 2021 年，盒马就被要求盈亏自负，另一边，集团对于一直亏损的饿了么却格外的“宽容”。阿里集团 CEO 吴泳铭甚至公开表态饿了么“具有战略价值”。

在近期的外卖大战中，饿了么则是一直冲锋在对抗京东和美团的第一线。

盒马像一个新零售过客，失去了战略价值，亟需自负盈亏来证明自己。

缺位阿里即时零售体系

即时零售大战的火热已经无需多言。

京东挑起这场战争后，阿里于五月初正式入局，继续对昔日老对手美团发起进攻。

7 月 14 日，淘宝闪购联合饿了么宣布日订单量突破 8000 万，日活跃用户数已超过 2 亿。

（图源：开源证券《本地生活之存量篇：超级平台重塑线下服务业，赋能高效生活》）

虽然这个数字未超过美团在早些时候公布的 1.5 亿的日订单量，但在外卖大战开打之前，美团在整个外卖行业占有绝对的统治地位，且长期稳定：

根据开源证券数据显示，2023 年，美团外卖市占率达 64.6%；而在 2024 年，根据交银国际财报显示，美团外卖份额达 65%。

毫无疑问，冲锋在第一线的饿了么绝对可以说的上厥功至伟。

去年 6 月，蔡崇信与摩根大通北亚区董事长兼大中华区投行业务副主席 Kam Shing Kwang 对话时提到，饿了么虽然是非核心业务，但是蔡崇信表示：

饿了么对阿里来说具有极高的战略价值。

蔡崇信解释道，因为饿了么建立的即时配送基础设施不仅可以用于送餐，还能运送药品、鲜花、水果等新鲜易腐物品。饿了么物流基础设施的建立具有很高壁垒，是具有战略性的。

上至北上广深，下至偏远县城的配送队伍，让集团给予了饿了么更大的宽容。阿里有着这样一套系统，就可以快速切入即时零售战场。

相比而言，盒马却没有这样的好运。即时零售这场战争从开始，集团就没有考虑过把盒马作为主攻手，相比饿了么的固守边疆，盒马曾经的上蹿下跳，不具备和集团协同的能力，毕竟盈利是首要目标。

既非智叟，更非愚公

早在 2021 年，盒马就被要求自负盈亏。

2021 年 7 月，时任阿里 CEO 的张勇在全员信中宣布，将在集团内全面推行“经营责任制”。

“阿里已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面。”张勇在信中说：这要求阿里必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制上的板块治理模式。”

简而言之，所谓“经营责任制”，是将各业务群形式上成为一个独立公司，事业群负责人独立计算损益，从而判断业务到底是亏钱还是赚钱。

张勇这封信，可以说用强硬的语气说认怂的话。

彼时的阿里，在基本盘电商业务线上面对着拼多多的强势崛起。2021 年初拼多多日活用户甚至反超淘宝。Lazada GMV 首次突破千亿但竞争烈度不容乐观。本地生活方面老对手美团并没有给阿里太多机会。

（图片来源：Tradingview）

于是 2021 年阿里股价在经历了一段震荡后就开始了一路狂泻。

张勇彼时的表态无疑透露出“钱要省着花”的悲观。

盒马就是这个时候被集团战略抛弃的。

其实，阿里原本并不指望盒马赚钱。众所周知，阿里的短板是流量。支付宝和淘宝成交属性太重，网民可以看一天短视频但很难刷一整天淘宝。

阿里一直缺乏一款像抖音、小红书、甚至微信之类的流量入口。

线上的流量，在阿里收购微博后，这块拼图得以补全。线下的流量，把到店做到极致的美团不会，也不想给阿里更多机会。

于是盒马在这种环境下应运而生：人可以不下馆子，但都要买菜，为什么不抓住这一块的流量呢？

这也就不难理解，盒马在成立后数年内，相继尝试过十余种业态：便利店属性的盒马 F2、主打社区超市的盒马 mini、折扣店火了后的盒马奥莱、盒马 X 会员店、购物中心盒马里、前置仓盒马小站、社区菜场盒马菜市......

但盒马这个模式是否真的行得通？答案还得问问同行。

阿里的老对手美团，在看到盒马开店后，先后派出多个团队去考察。2017 年 7 月，美团版盒马“掌鱼生鲜”首店落地。

之后，在消费升级的时代里，“掌鱼”升级为“小象”，为了在风头上更盛盒马，波士顿龙虾等高端产品也被美团摆上门店。

然而还没等到消费降级的到来，2019 年，小象生鲜就迎来了关店潮。直至近期，整整 6 年后，美团才计划让小象超市再次涉足线下门店。

生鲜业态极度易腐带来的高损耗、对供应链极高的要求、以及产品的非标准化和高昂的配送成本，都在明示着这个万亿级的生意有多么的不好做。也就是说，每一笔成交的生鲜订单，背后都有一堆隐形成本需要摊薄。

愚公移山，靠的是“子子孙孙无穷尽也”的无成本劳动力，但对于集团来说，盒马带来的获客成本又是那么的贵。

在集团的耐心耗尽后，盒马的使命迎来了终结。

有趣的是，在被扔出去自己赚钱后，盒马“整了个大活”。侯毅认为会员店是下一条增长曲线，于是便对同样有会员店属性的盒马展开了猛攻。

至于怎么打，盒马也选择了流量最高的方法：

（图源：小红书）

当然这场战争最后的结果大家都知道了。盒马“移山”并没有打到子子孙孙无穷尽；也没有，至少在结果上看，调整供应链获得更低成本和更多品类；更没有让一年 250 多块的会员价变得更值。

既非智叟，更非愚公，反而散发着一股唐·吉诃德式的荒诞。

何至于此？

更荒诞的是，在盒马前 CEO 侯毅（老菜）退休后，市面上曾流传出他与张勇（逍遥子）计划联手收购盒马的消息。

阿里官方极力否认，随着盒马要被卖的论调逐渐平息，两位前老板联手接盘的消息也没了下文。

但不可否认的是，张勇和侯毅的关系绝对是非一般的好。在退休后，侯毅创办宠物生鲜品牌“派特鲜生”，大量盒马老员工被其吸收。张勇不出意外的是派特的早期投资人。

侯毅和张勇的关系，可以追溯到盒马成立前。虽然没有侯毅就没有盒马。但同样，没有张勇的支持，这套模式可能就不是盒马在做了。

侯毅后来回忆称，与阿里几位合伙人交流后得知，当时做盒马的时候，阿里已经有了很多类似项目。“这些事业部完全有能力做类似的东西，另起炉灶去做。”

彼时在阿里扛起生鲜大旗的是易果生鲜。即使站在今天的角度，易果的体系在当时就已经比较完备，旗下已经建有供应链子公司云象供应链，和负责冷链配送的子公司安达鲜。虽然使用的是中心仓的模式，与盒马前置仓的策略不同，但按照盒马这么些年才开了 400 家店的速度，易果想要走盒马模式也并不困难。

从 2013 年至 2017 年，据公开消息易果生鲜共获得 7 轮融资，总计近 60 亿元，可见阿里对其的重视程度。

然而随着侯毅的入局，易果的好日子就彻底结束了。

（易果生鲜破产公告，图源：网络）

侯毅本人是 IT 科班出身、早年买过服装，干过销售、在京东时负责过物流仓库“亚洲一号”工程、也担任过 O2O 事业部总裁。盒马的所有属性，完美契合了侯毅此前的所有履历。一个萝卜一个坑，侯毅最开始将盒马的最早期方案拿给过刘强东，但被后者否决。

2015 年，张勇接任阿里 CEO。同年，侯毅从京东离职，并将这个曾经被刘强东否决过的方案给了张勇。二者一拍即合，张勇当场表示：“你大胆尝试，钱的问题我来解决。”

当时张勇新任 CEO，新官上任三把火，为了保证盒马这把火烧的起来，侯毅后来回忆道，张勇告诉他，因为有其他事业群，盒马被作为保密项目保护起来，还放在了上海。

其他事业群是谁，就显而易见了。2018 年 12 月，阿里巴巴组织架构调整，天猫超生鲜运营由易果被转交给盒马，而易果自身则聚焦 B 端业务。

紧接着 2019 年就传出了易果股权被冻结，2020 年 7 月 30 日，易果生鲜和旗下云象供应链与安达鲜正式进入破产重组。

于是一个悲剧就发生了，因为不姓侯，或许更不姓张，即使融资近 60 亿，无论是谁都要为嫡系腾出位置。

有人辞官归故里，有人星夜赶科场，留下的只有资产负债表中被浪费掉的一地鸡毛。

“我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。”花名元安的前阿里员工在近期爆火的离职信中，提到阿里之前的企业文化时这么说：“我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。”

但今天的阿里，再也没有当年的锐气。在几乎各个业务领域，阿里的角色从引领者变为了竞争者。

甚至是盒马。19 年前的盒马，毫无疑问是新零售的引领者。但 21 年后，盒马逐渐变成了跟随者，甚至是跟风者。在 CFO 严筱磊接班后，盒马越来越以盈利作为考核目标。诚然，公司的天职是给投资者带来利润，但过于关注弯腰捡碎银，也磨光了盒马的锋芒。

在元安之前，马云也曾回复过其他内网信。在拼多多崛起时代有员工表达担忧，马云回复道：“坚信阿里会变，阿里会改。”

2024 年，蔡崇信和吴泳铭曾在联合署名的致股东信中坦言，阿里出现了一些“大公司病”。

面对这种“大公司病”，作为员工，元安的感受比高层更近、更日常、也更加贴切。

他说：“ 2015 年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。”

本文来自微信公众号“奇点湃”，作者：李洁，36氪经授权发布。