开刀or解冻？AI时代中层行动指南
20世纪末至21世纪初的手机市场里，诺基亚几乎是无人能敌的“霸主”。在1982年推出第一部移动电话后，诺基亚于20世纪90年代迅速崛起， 打败摩托罗拉，成为全球手机市场领导者。即便对于初代智能机用户来说，诺基亚也堪称其心中功能机时代的“白月光”，而它的“战略敏捷性”也曾是为行业所乐道的典范。
然而“苹果”来了。2007年，第一代iPhone 面世，将世界引入智能机时代，安卓（Android）操作系统也迅速崛起，成为智能手机市场的主流平台。诺基亚的硬件和塞班（Symbian）系统无法与两者匹敌，手机市场格局剧变在即。然而这一次，诺基亚的“敏捷”失效了，在是否做智能设计和继续采用塞班系统等决策上浪费了数年时间，从引领者的位置一路向下，苦苦追赶苹果不能，最后于2013年以约75亿美元的价格将手机业务出售给微软。
这一惊动世界的失败案例自然引发诸多讨论——多数人将诺基亚手机的失败归因于其管理团队的自满和创新倦怠，蒂莫·沃里（ Timo Vuori）① 和奎·休 （Quy Huy）②却多问了一个“为什么”——诺基亚为何会走入自满和创新倦怠的境地？
2016年，沃里和休采访了当时诺基亚的76名高层管理人员、中层管理人员、工程师和外部顾问， 意图探明究竟是什么阻碍了诺基亚的快速响应。
研究发现，诺基亚的中层管理者长期处在来自高层和股东的高压环境中——后者往往“脾气不小” 且排斥坏消息。为了不影响职业发展，中层最终选择向高层隐瞒真实情况，提供虚假乐观的报告。因此在与苹果的竞争中，诺基亚的中层不敢向高层坦言自己产品的缺陷，在后者对新品开发的进度预期脱离现实时也恐惧提出反对意见。这种隐瞒导致组织内部信息失真，高层无法掌握真实情况，中层则终日战战兢兢、如履薄冰。直接阻碍了变革的诺基亚中层管理者因此被推上风口浪尖。当时任诺基亚首席执行官的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）说“我们没有做错什么，但不知为什么我们输了”的时候， “中层失能”似乎就愈发成了“为什么”的标准答案。
中层？高层？到底是谁的错？
#1
我有什么办法？
当中层成为组织的“冻土层”
The Predictive Index和HR Dive联合调研的一份报告显示，99%受试者认为中层管理者承受着压力，其中44%表示他们压力“非常”或“极度”大。而79%的中层管理者表示，管理他人带来的压力让他们陷入职业倦怠的困境。如果能保持同样的薪酬，70%中层管理者愿意回到独立贡献者（individual contributor，IC）的角色。
中层向来如此不快乐吗？
研究者普遍认为，“中层管理者”这一角色诞生于工业革命时期。其时，随着生产力的不断提高， 企业规模逐渐扩大，传统的家族式管理模式已无法适应生产需要。企业开始引入分工和层级制度，因此呈现出“基层”“中层”“高层”的职能和职级区分。最初，中层管理者的主要职责是协助高层管理者执行战略决策，同时监督基层员工的工作。这一时期， 中层管理者多为经验丰富的工人或技术人员，他们在生产一线积累了大量的实践经验，能够有效地协调生产活动。
20世纪初至20世纪60年代，弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的“科学管理理论” 和亨利·法约尔（Henri Fayol）的“一般管理理论” 等对中层管理者的角色定位和职责划分产生了深远影响——企业开始注重管理的科学性和系统性，中层管理者在计划、组织、指挥、协调和控制等方面的作用便日益凸显。20世纪60-80年代，随着竞争加剧和市场环境的变化，企业开始愈发注重创新和灵活性，因而对中层管理者的应变能力和创新意识提出了更高的要求，“创新思维”和“变革能力” 被列入中层管理者的评价表。
20世纪80年代至21世纪，经济全球化加速， 信息技术快速迭代，层级制度日益走向僵化，臃肿的官僚体系成了“大企业病”的罪魁祸首。一时间， 企业重组和变革纷纷扬扬，“扁平化”“数字化”“流程再造”等变革趋势将中层管理者放置在前所未有的动荡和未知中。
“降本增效”的魔咒降下，科技巨头登场示范。从2022年到2025年，Facebook母公司Meta进行了三轮大规模裁员。在第二轮裁员中，“中层管理人员”被扎克伯格明确列入削减目标中，要求未能达到绩效期许的中层要么转换为“IC”，要么就离开公司。为了避免扎克伯格所说的“经理管经理，经理再管经理，最后才能管理工作人员”的冗余嵌套，许多组织开始采用更为扁平的结构，如“合弄制” （holacracy）、“多模块式”（podularity）、“青色组织”（teal）等。为了简化管理层级，这些组织形式通常将中层管理者视为“冗余”。相比传统的“上行下效”的垂直结构，扁平的组织模式更强调赋予个体权力、激发个人的能动性。
图1 三种常见组织结构形态：金字塔形、橄榄形和扁平圆球形
中层怎么就成了优化浪潮中的“众矢之的”？要回答这个问题，首先得听听人们如今是怎么评价中层的。
在《权力下放给中层》（Power to the Middle） 一书中，作者埃米莉·菲尔德（Emily Field）、布莱恩·汉考克（Bryan Hancock）和比尔·沙宁格（Bill Schaninger）将这部分被列入企业优化名单的中层管理者称为组织的“冻土层”（permafrost）：他们通常在企业里待了很久，有一些经验，却不再产生新的价值，“没有坏到要被裁掉，也没有好到应该被升职”。他们如同常年冰封的冻土层一般僵化，缺乏活力。
从自身来看，长期待在“舒适圈”里的中层怠于改变，缺乏对市场变化的敏感度。从组织角度看， 这些中层也未被重新部署，没有得到足够的培训， 知识结构日益陈旧，难以适应组织未来的发展需求。即便高层发起自上而下的变革，也会发现这些强硬的“冻土层”不仅对变革持怀疑态度，甚至可能强烈抵制，成为组织创新的首要障碍。
没错，“僵化”“守旧”便是中层首先浮现在人们心中的印象，但这并不是印象的全部。正如1999 年的美国讽刺电影《上班一条虫》（Office Space）的一幕所描绘的那样——一位自以为是的中层管理者不断因为下属没有给用途不明的TPS （transactions per second）报告附上封面页而斥责他们——“颐指气使、滥用职权的官僚”才是中层管理者收获的最为经典的印象。对下属来说，他们往往不是问题解决者，而是制造无意义的额外工作的人。从外部看，他们又似乎只是给无休止的文书盖章签字的“打勾人”——在大卫·格雷伯定义的“狗屁工作”里，中层绝对称得上是典型。③
然而基于对中层群体的广泛调研，研究者们纷纷发现，上述针对中层管理者的刻板印象实际上只描绘了一层“面具”。无论是愤世嫉俗、意志消沉还是虚假乐观，这层面具都掩盖了他们的真实困境， 因而也低估了他们潜藏的正向能量。
在菲尔德等人看来，作为“冻土层”的中层管理者是由更为复杂的因素建构而成的：中层管理者所拥有的现实条件和高层对他们的期望往往是错配的。大多中层像“八爪鱼”一样面对着纷杂的任务， 在管理团队的同时还要处理大量行政工作和实际业务，这让他们常常感到缺乏时间和资源。据麦肯锡调查，美国42%的中层管理者表示，他们的组织并没有为他们的工作提供足够的支持。更不用说中层常常要花费大量精力在“非显性”的工作上——如给团队成员做“情绪按摩”——而这部分贡献难以获得认可或奖励。
不仅无法专注于管理工作，中层管理者还普遍感到缺乏高层的信任和决策自主权。一些高层拒绝分享权力，事必躬亲，中层成了“空心人”，管理才能被浪费在不必要的琐事上。即便试图向高层提供建议，几次受挫后，中层便陷入低自我效能感，认为自己无法有效推动变革，从而倾向于维持现状。在复杂的组织压力下，中层逐渐习惯于使用这两种生存策略：惰性（inertia）和权宜（expediency）。这种“习得性无助”的状态往往是让中层戴上“僵化” 面具的本质因素。
在本专题《当AI敲开中层管理者的办公室大门》一文中，几乎所有与谈人都表示，“向上”沟通占用了他们大部分的精力，而与高层的互动质量直接影响着他们的工作价值感：一个表示信任的举动就能让他们收获莫大的满足感。
至此，我们或许已经可以回答最开始的那个问题：在诺基亚手机失败的案例中，错并不在高层或中层任何一方，而在于双方之间被堵塞的沟通渠道。基于“恐惧”而非“信任”和“开放”的沟通模式， 使关键信息从中层流向高层的渠道被冻结，中层则冒着风险选择了隐瞒和虚报的非理性行为。
#2
Kiss-Up-Kick-Down？
中层的行为动力学
想要弄清如何激发中层管理者潜藏的能量，首先要理解他们“能做什么”。虽然深受“习得性无助” 的影响，中层管理者却并不总是逆来顺受的。他们实际上具有相当的能动性，总是在组织中努力寻求各种生存之道，以求达成自己的目标。
学者法比奥拉·格波特（Fabiola H. Gerpott）和尼尔斯·范·夸奎贝克（Niels Van Quaquebeke） 的研究为这个问题提供了一个聚合的视角。他们基于资源保存理论（conservation of resources, COR）构建了一个资源视角框架，发现中层管理者主要由两条路径来获取资源，进而推动自身职业发展：“ 讨好上级”（Kiss-Up） 和“ 欺压下级” （Ki ck-Down）（简称KUKD）。
这一理论帮助我们剖开了中层管理者在组织中的生存状态，进而能够理解他们的角色、动机、认知和行为模式。KUKD是一种双向动态的行为模式， 中层管理者在与上级互动时采取讨好行为（如恭维、提供额外支持），而在面对下级时表现出剥削和虐待行为（如施压、恐吓、甩锅）。在“向上向下”两方面的互动中，总是“向上”的部分更为困难，对中层的消耗最大。
这种行为模式的根本动机源于中层管理者在资源竞争中的压力——中层通常被描述为个人职业生涯的“过渡期”或“瓶颈期”，这一时期，他们常常感到“被困住”，因工作负担过重、候选人竞争激烈或技术取代的威胁而陷入倦怠、焦虑的困境。因此， 为了快速向高层晋升，他们想要“超越他人”的动力在组织中显得更为强烈。
KUKD虽常见，却不能概括所有中层管理者的行为模式。为了形成更良性健康的互动，一部分中层开发出了更具有能动性的策略——向上管理，即以信任为核心，基于资源分配权建立理性沟通，通过理解上级目标、主动汇报进展、合理争取资源， 实现个人、团队与组织目标的协同。在本专题《当AI敲开中层管理者的办公室大门》一文中，我们也将看到智慧的中层如何充分发挥自身的能动性，实现有效的向上管理。
向上管理启发组织重视中层管理者的能动性， 这些基于个人性格、偏好和心理动机偏差的因素可能将组织推向截然不同的方向。例如，高组织认同的中层管理者更关注组织整体而非个人绩效，这有助于组织克服惯性并刺激战略更新。而当中层管理者未能履行其聚合性角色时，组织功能就会失调。
表1 构成KUKD现象的行为示例
资料来源：F H, Gerpott and N. Van Quaquebeke Kiss‐up‐kick‐down to get ahead: A resource perspective on how, when, why, and with whom middle managers use ingratiatory and exploitative behaviours to advance their careers[J]. Journal of Management Studies, 2023, 60(7): 1855-1883.
中层管理者常被看作组织架构中承上启下的一环。抛开其个体性和能动性的因素，他们常在组织中扮演以下两种角色：
第一，“代理/ 协调者”。管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）将这一角色详细分为三种功能：人际、信息和决策。人际角色要求中层管理者与员工建立个人关系，发挥领导作用；信息角色使中层管理者成为团队内部的信息中心，负责信息的生成、监控、整合和传播；决策角色则赋予他们解决冲突和分配资源的权力。
第二，“编码/ 解码者”。通过过滤、翻译、解释和推送信息，中层管理者将抽象概念转化为可行的组织实践，协调组织内外的信息流动。在垂直信息流方面，中层管理者通过议题推销（issue-selling）和意义构建（sense-making）与高层管理者进行信息交换；在水平信息流方面，他们协调不同部门之间的关系，以对齐现实并构建集体战略意识。
在本专题企业CEO自述中，我们将会看到高层管理者对理想中层的定义。例如五星控股集团董事长汪建国就有一个具体的画像：年轻且专业，热爱学习，对外界有好奇心；谦逊而开放，自我反思， 对环境有敬畏心；专注又担当，能打胜仗，对事业有责任心；低调且亲和，富有共情，对团队有同理心； 坚韧有定力，耐住寂寞，对价值实现有耐心。可见， 高层往往期待中层具备复合能力，发挥聚合作用， 较其他角色更具“性价比”。
图2 中层管理者的基本角色及其与上下层的互动关系（本刊根据相关文献制图）
#3
拿中层“开刀”？
AI时代中层行动指南
“性价比”自然是效率社会的标准之一。在AI时代，这把剃刀显得更锋利了，而且似乎直接指向“臃肿而冗余”的中层。中层管理者被视为成本，其在组织中的角色重要性降低，面临被边缘化的风险——不只Meta，亚马逊、Alphabet、微软等大公司也在发展AI战略的步履中渐次实施了大规模的裁员。技术替代的威胁逼近眼前，即便是最倦怠、最因循守旧的中层管理者也不得不“自驱”起来——要么拥抱技术革新，要么离开。离开，却往往发现无处可去。
适度的技术焦虑也许是有益的动力，有变革意识的中层管理者却没必要陷入过度的恐慌。综观学界和企业实践，目前的普遍认知是：AI真正替代的是那些更为初级、重复、简单的工作环节，而很难直接替代人类管理者。换句话说，AI可能会取代那些只会做“狗屁工作”的中层管理者，他们已经在舒适圈里沉溺太久，不知“新”为何物，更别提怎么拥抱变化。但对于主动寻求自我迭代的中层来说， AI带来的更多是机遇。
麦肯锡2025年的一项调研报告“The State of AI ：How Organizations Are Rewiring to Capture Value”显示，AI目前主要在三个方面帮助中层管理者提升效率：一，流程优化与重塑；二， 决策支持分析；三，内容创作与审核。在“Opportunity or Threat?”一文中，作者也得出了相似的结论：AI的广泛部署可能取代中层管理者的部分传统工作， 改变其工作流程与价值创造方式。若能合理利用技术优势，中层管理者也有机会在战略决策、创新推动等方面发挥更大作用。
此外，在本专题的圆桌谈话中，多位中层管理者表示AI还对他们产生了更具体的影响：首先，由于AI确实取代了一些初级工作（如财务工作中的数据整理），他们的团队成员被削减，这在一定程度上扰动了士气，因此需要他们采取行动来安抚、调整团队；其次，AI越来越广泛的介入使组织的评价体系发生了变化，这意味着他们需要投入更多精力和资源在自我学习和驱动团队上，以适应新的评估标准，这无疑增加了他们的压力；最后，就AI 的进展与高层时刻保持认知对齐，也是他们感到力不从心的部分。
因此，在与AI的关系中，中层管理者似乎处于一个十分矛盾的状态：AI替代了一部分工作，缩减了基层员工的人力成本，却隐性地扩大了中层的职责范围，增加了新的角色要求。这意味着，在AI早期介入的效力仍不够高时，企业降本增效的一部分压力实际上转嫁到了中层身上。
裁减中层说起来容易，现实却更为复杂。在本专题的《用制度再造激活中层价值》一文中，席猛和姜铠丰教授⑤认为，技术虽然提升了组织运行的效率， 却并未根本解决“管理中长期存在的结构性张力”， 如：“战略如何有效传导至执行端？高效执行如何在不牺牲公平的基础上实现？敏捷响应如何在保持速度的同时防止系统失序？”如果没有中层，谁来“构建意义、引导情绪、整合冲突”？
#4
我们需要什么样的中层？
重新构想，融化“冻土”
作为枢纽角色，尤其在许多涉及“人”的方面， 中层管理者仍然是不可取代的。AI则正在推动中层实现角色定位和能力的新一轮转变。
在本专题中，学者杨钰琪和梁建将深入分析“AI时代组织需要怎样的中层管理者”，席猛和姜铠丰教授则通过研究表明如何“再造制度”以激活中层的价值。但在展开阅读前，我们不妨先简单梳理中层管理者在AI时代的角色和认知转变路径。结合《权力下放给中层》一书的观点，可以将其总结为以下四点：
（1）从“中途站”到“目的地”。中层管理者需要摈弃只有通过晋升才能体现价值的传统观念，认识到自身在组织中的连接作用。企业则需要对中层管理者提供充分的价值认可和资源支持，将中层管理者视为组织重要的战略资产，帮助他们持续发挥连接和整合的价值。
（2）从“偶尔的评价者”到“持续的指导者”。中层管理者应该将自己视为组织内创意、创造力和创新思维的关键枢纽，长期帮助员工评估和发展他们的天赋。在AI环境下，中层应鼓励员工尝试接受新技术，在他们感到迷茫时帮助他们找到新的职能定位和发展空间。
（3）从“交易型关系”到“交互型关系”。中层管理者应更多关注员工的职业发展、心理健康和工作满意度，通过灵活的工作安排和心理支持，帮助员工在各种有挑战的环境（如远程工作）中保持高效。
（4）从“行政官僚”到“数据侦探”。中层管理者需要利用数据和技术来优化工作流程和提升工作效率，真正运用AI来解决业务和管理问题。另外，中层还需要时刻关注AI的潜在风险，承担起内部“监管者”的角色。
中层管理者的意义需要被重新审视，而这不仅是中层自己的任务，高层和组织整体都需要转变思维，重新构想中层的可能性。重审“诺基亚之问”，我们最终能够看到中层管理者久已有之的困境，其本质是组织生态失能的缩影——他们的沮丧、无力、倦怠和焦虑，恰恰是组织制度设计失衡、信息流动通道不畅的指示器。因此，比起简单归因和草率裁减，更关键的是改变对中层管理者的传统认知，构建基于信任的开放生态，将这一僵封的“冻土层” 化为孕育创新的沃土。如此，AI时代的“未来中层” 才能拥有全新的想象空间。MI·专题
注释：
①芬兰阿尔托大学战略管理学助理教授。
②欧洲工商管理学院 （INSEAD）新加坡校区战略管理学教授。
③人类学家大卫·格雷伯（David Graeber）在《毫无意义的工作》（Bullshit Jobs: A Theory）一书中将“打勾人”列为“狗屁工作”的一种。
⑤席猛是天津大学管理与经济学部英才副教授，姜铠丰是北京大学光华管理学院讲席教授。
参考文献
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本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：刘蕊绮，36氪经授权发布。
