技术VS业务:企业数字化主导权该由谁执掌？

当前数字化转型建设已经成为了企业的必答题，但问题是大部分企业数字化建设的成果总是那么的不尽人意，理想与现实存在较大的差异，各种问题层出不穷，最常见的现象就是技术、业务两张皮。

究其原因不外乎几大层面：技术能力不足、业务融合不够、运营管理没有、领导从未参与，一些企业最离谱的是不上数字化还好，上了数字化管理反而更加混乱了，业务说是系统的问题，技术部门说是业务部门管理能力的缺失，在老杨看来企业内部的技术与业务两大部门本就是欢喜冤家，有时候看似目标一致都在想利用数字化技术提升效率，而实则在明争暗斗。

当项目立项时，技术与业务部门常常会因主导权问题而争论不止，比如信息部门认为自己有技术更懂数字化更适合把控全局，而业务部门则认为自己的需求自己主导实现才更合理，信息部门参与反而引出很多不必要的麻烦，看似双方都有理，那么谁更有理？ 

如果让信息部门主导数字化项目建设有何优劣？ 

众所周知信息部门的优势在于深厚的技术积累和专业能力，但老杨这里指的专业能力更多的则是技术方面，虽然现在很多企业的信息部门随着项目经验的不断积累，相关综合专业能力也在不断提升，但在领导及业务部门的眼里始终是不够的。信息部门最直观的优势就是熟悉各类软件、硬件和网络架构，能够从技术可行性角度出发，选择最合适的数字化工具和平台，能确保项目具备先进的技术架构，拥有较高的稳定性和可扩展性。

同时在整个数字化项目推进过程中信息部门最大的优势就是可以凭借自身的技术优势高效解决技术难题，控制技术成本，还能够保障项目按照相关项目标准和流程推进，严格把控项目的技术风险，降低因技术问题导致的项目失败概率。

此外，信息部门会从专业角度出发遵循行业标准和最佳实践，设计出能够在企业多个部门或业务场景中通用的数字化解决方案，或审核第三方软件公司方案的合理性，同时信息部门还具备标准化思维，会在项目建设过程中建立统一的技术规范和数据标准，实现不同部门之间的数据共享和多系统集成，杜绝系统孤岛与数据孤岛。 

当然信息部门主导数字化项目建设也存在明显的弊端，比如信息部门的人员往往缺乏一线业务经验，对业务管控流程和实际需求的理解不够深入，容易导致引进或开发出的系统与业务实际应用需求脱节，而业务部门也常以此为借口说一句：系统不好用，而拒绝使用系统。

除了对业务的理解，老杨认为信息部门的沟通及向上管理能力一直是短板，这种短板是其自带的硬伤，也是企业领导一直所诟病的。这就导致技术与业务部门之间存在了天然的专业壁垒，在项目需求沟通中，难以用业务部门熟悉的语言准确理解和传达需求，导致双方存在信息不对称或者“鸡同鸭讲”的局面，增加项目的沟通成本和误解风险，影响项目的推进效率和最终效果。

而向上管理能力的缺失，直接影响着信息部门难以如业务部门一样从高层那里获取更多的政策与资源支持，这也直接影响着数字化项目的成败及价值体现。 

从以上我们不难看出，信息部门主导企业数字化转型建设的优势在于： 

1.技术专业性强，控制技术风险； 

2.降低项目选型风险，有助于降低技术成本； 

3.有效避免系统及数据孤岛； 

而劣势也总结如下： 

1.业务经验缺失，对需求理解不足，造成系统“能用但不实用”； 

2.固化的技术思维难以适应灵活的业务场景，造成需求响应缓慢； 

3.沟通能力、向上管理能力不足，易造成需求理解偏差，系统功能难以满足业务需求，同时由于信息部门在企业内部地位低，无话语权，难以获取足够的资源来保障数字化项目的推进及应用效果； 

此时很多粉丝朋友可能会说，信息部门不懂业务，数字化项目应该让业务部门自己来主导，事实上一些企业的业务部门确实也是绕开信息部门自行做项目建设，一定会成功吗？大量的案例证明，未必哦！ 

老杨认为业务部门主导数字化项目建设，最大的优势在于对业务需求的精准把握，也就是说自己的业务痛点自己最清楚，这样在数字化项目建设过程中就能够确保数字化系统的功能紧密围绕业务需求展开，开发出的功能更贴合实际工作场景，真正解决业务部门在工作中遇到的问题，提高业务处理效率和质量。同时由于业务部门与其他部门的工作联系紧密，在调动内部资源方面比信息部门更具优势，所以在项目推进过程中，能够更方便地协调各部门之间的关系，获取相关支持和配合，比如更容易说服其他部门接受并使用新系统，减少项目落地过程中的阻力，更容易推动项目落地。 

但业务部门主导企业数字化项目建设同样存在诸多问题，比如业务部门成员大多缺乏专业的技术知识，在项目规划和实施过程中，难以对技术方案的可行性、技术选型的合理性进行准确判断，容易被第三方软件公司忽悠牵着鼻子走。有时候可能会因为过于关注业务需求，而忽视技术实现的难度和成本，选择不切实际的技术方案，导致项目在技术层面短时间内难以实现，出现项目延期严重、超预算、甚至项目烂尾的情况，同时也会造成数字化成本过高。还有一个最大的问题是业务部门往往只关注本部门的业务需求，缺乏协同意识及能力，这就导致两个问题： 

第一，引进的系统只片面的满足本部门需求，而忽略其他部门，造成在系统功能上贴合度不高，导致其他部门应用困难； 

第二，在技术层面未考虑后期的扩展性，在实施层面未考虑相关标准化建设，导致后期与其他系统集成难，形成数据孤岛，不利于企业整体数字化生态的构建和协同发展，同时也导致后期的数据治理、技术开发成本居高不下。 

所以从以上不难看出业务主导数字化项目建设会存在以下优势： 

1.贴近业务，更精准解决业务痛点； 

2.更快更直接的驱动业务增长； 

3.更容易获取资源支持； 

同样劣势也是很明显的： 

1.不懂技术，在技术方面被动，容易造成技术债务累积，后期整合困难，成本高； 

2.极易产生数据孤岛问题，加大后期数据治理、数据打通难度； 

3.数据安全风险高； 

综上所述，企业的数字化项目建设无论是信息部门主导还是业务部门主导，都各有利弊。企业数字化转型既需要业务部门的敏锐嗅觉，也需要IT部门的技术护航。唯有打破部门墙，构建新型数字化生产关系，才能让技术真正赋能业务，实现1+1>2的协同效应。这不仅是项目建设模式的变革，更是组织能力和管理思维的升级。 

理想中的破局之道便是构建“双轮驱动” 的协同模式。由信息部门与业务部门联合成立融合组织，制定跨部门协作流程和绩效考核机制，将业务需求落地率与技术方案成功率纳入双方考核指标。同时，通过定期开展“业务 - 技术互训营”，打破专业壁垒，培养既懂技术又熟悉业务的复合型人才。所以唯有让技术与业务深度交融，让创新思维与实践经验彼此赋能，方能在数字化浪潮中，推动企业驶向高质量发展的彼岸。 

那么你认为企业数字化转型建设项目该由谁主导？ 

本文来自微信公众号 “湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。