魅力四射的领导者，其实是一把双刃剑
魅力是一把双刃剑。魅力型领导者通常是高风险、高回报的选择。这个类型的领导者在任何情况下都可能造成危害（由于渎职、行为不当或太过傲慢），公司必须认识到这种真实的风险。
我在哈佛商学院担任领导力教授的时候，经常讲述一个案例，探讨的是杰克·韦尔奇在20世纪80年代到90年代如何领导通用电气公司。在90年代和本世纪初，他本人还参与了我们好几节课的讨论。
每堂课的前半部分，我的学生们会推动对案例的讨论，韦尔奇则认真倾听。随后，我会让韦尔奇谈谈他的想法和反思。他站起来发言时，我通常会注视学生的反应。大部分学生都会被他迷住。韦尔奇散发着某种难以言喻的能量和吸引力。他跟学生们的辩论直接且激烈，让人激动不已。在他来过课堂之后的第二天，我们询问学生对他的印象，出现最多的词语就是“魅力”。
韦尔奇2020年去世，人生大半都受到赞誉，但留下了一份复杂的遗产。他为通用电气这家美国标志性的企业带来了新的生机和一段空前的发展，但他也受到批评，说他对人过于苛刻、太过急功近利，以及轻率地进入金融服务、媒体娱乐等与公司核心竞争力相差甚远的领域，导致继任者面对棘手的难题。
不过毫无疑问，他是一位魅力四射的CEO，这种特质在当时备受推崇。
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早在1910年代，著名社会学家马克斯·韦伯第一个提出了魅力在领导力中的作用。他认为魅力是“某种个人性格特质，一个人凭借这种特质与常人不同，被视为具备超自然、超人类的力量，或者至少具备特殊的力量或品质。”以这种观点来看，有魅力的领导者可以成为社会变革的强大推动力。
不过魅力也是一把双刃剑。
我的同事拉克什·库拉纳在2002年刊登于《哈佛商业评论》的《超级明星CEO的诅咒》一文中提出了魅力的一些弊端。这篇文章讲的是他关于董事会如何选择CEO的研究。
库拉纳在文章中写道，1980年以前，CEO一般是在一家公司里慢慢晋升的平凡高管，不比当地的牙医更出名。到了20世纪80年代，新闻媒体开始像体育版面报道运动员一样报道一些富有魅力、想上新闻头条、性格高调的企业领导者。韦尔奇和克莱斯勒的李·艾柯卡、迪士尼的迈克尔·埃斯纳、斯堪的纳维亚航空公司的扬·卡尔松、索尼的盛田昭夫一起成了真正的名人。久而久之，董事会开始倾向于选择有号召力、鼓舞人心的人来管理公司（并且为了留住这些人而大幅度提高他们的薪酬）。库拉纳提出，这样做的结果往往事与愿违——一部分原因在于，企业成功是除了CEO性格以外很多其他因素共同作用的结果。
库拉纳在2004年的著作《为企业寻找救世主》中进一步扩充了自己的研究成果。与很多对他的论点印象深刻的人一样，我也记住了他关于魅力型CEO带来的成本和收益的结论。我很欣赏一些领导者用个人魅力来激励员工、影响利益相关者的方式，但我也对那种过度热衷于成为公众焦点的企业领导者抱有怀疑。研究和我自己的经验都表明，由谦虚的领导者管理企业的时候，企业经营状况会更好——这样的领导者没那么自我，会更关注团队，是运用能力而非魅力管理公司。
然而我看到新一代的魅力型创业者和高管领导如今的公司，我对魅力型领导力的价值的认识变得更加深入了。
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具体来说，我开始意识到，依靠人格魅力的领导者在两种情况下可以带来益处。
第一种情况是初创企业。启动新企业的时候，参与其中的各方——投资者、员工、客户、供应商——都面对着庞大的不确定性。产品能否成功？能否推广？公司能否扩大规模？不被竞争对手超越的原因何在？在演讲用的幻灯片和乐观预测背后，初创企业是动荡多变的、有风险的。
在面对这么多不可知因素的组织里，人们自然会向具有某种人格力量的领导者寻求保障。初创企业中领导者的魅力会让人们有信心接受那些令人在理性状态下感到焦虑的风险。魅力作为一种可以激发信仰的领导力要素，部分源于神学：基督教的使徒保罗在《新约》中提到了这一点。在不确定性高涨的时期，国家似乎会受益于有魅力的政治领导者——比如丘吉尔——初创企业的情况也是如此。
比如史蒂夫·乔布斯，他很自负，通常都蔑视规则（他开车不挂牌照，因为嫌牌照不好看）。与此同时，乔布斯具备一种无与伦比的能力，能够创造出一种被部分人称为“现实扭曲领域”的东西。一位早期员工这样描述：“他的措辞风格充满魅力，他的意志十分坚韧，他会热切地扭曲一切事实达到自己的目的。如果一种说法说服不了别人，他会巧妙地换用另一种说法。有时候，他会突然把你的立场当作自己的立场，不承认自己有别的想法，让你猛然失去平衡。”
如今许多观察者回想起乔布斯独特的风格——粗鲁、爱挑衅、能激发起狂热的追随和崇拜——他们认为这是美德，而非恶劣的品质。尽管乔布斯傲慢爱炫耀，但他成功地创造出了改变世界的产品。在关于魅力利弊的争论中，这个案例很重要。社会看到了伊丽莎白·霍姆斯、亚当·诺伊曼和山姆·班克曼-弗里德等魅力型创业者可能造成怎样的损害，但我们也享受了杰夫·贝索斯、马克·扎克伯格、萨拉·布莱克利、理查德·布兰森、亚莉安娜·赫芬顿和马云等人的创造性愿景——虽然他们也受到了一些合情合理的批评。
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魅力很能发挥效用的另一种情况，是在位企业要扭转局势的时候。20世纪70年代末至80年代初，李·艾柯卡运用人格魅力协助说服联邦政府为克莱斯勒公司提供贷款，避免公司破产，然后用广告宣传说服消费者购买新出的K系列车型和小型货车。90年代初期，路·格斯特纳的魅力在发展缓慢的IBM创造出了变革的紧迫感和使命感。乔布斯在70年代创立苹果公司靠的是自己的魅力，90年代重返苹果公司重振旗鼓，靠的还是人格魅力。到了21世纪，英德拉·努伊和金妮·罗梅蒂各自为百事公司和IBM注入了新的活力。
当初马克斯·韦伯把魅力的概念引入关于领导力的讨论时，他觉得大型现代官僚制组织的崛起会使得能力和理性比魅力更受重视。从那以后，人们对魅力的重视程度反复波动。如今我在哈佛商学院的新任CEO研讨会上与新上任的领导者交流，他们中的很多人都希望避开聚光灯，尽量降低自己的公众知名度。库拉纳提出矫正性分析的二十年后，许多知名企业不再寻找名人CEO。请迅速想一想，你能说出AT&T、施乐、埃克森美孚或联合健康集团的CEO的名字吗？
与其轻率地得出普遍性的结论说魅力是好还是坏，或者韦尔奇的人格驱动型领导风格是应该接受还是应该避免，不如仔细思考魅力在怎样的情况下可能更有价值或是会产生负面影响。
对于刚创立的公司，或者迫切需要重振精神的公司，魅力四射的领导者很可能是值得考虑的好选择。
说到底，魅力型领导者通常是高风险、高回报的选择。这个类型的领导者在任何情况下都可能造成危害（由于渎职、行为不当或太过傲慢），公司必须认识到这种真实的风险。与此同时，在位企业扭转局势或初创公司成为行业标志性企业的可能性非常低——若能成功，就能获得巨大的收益。
魅力型领导者能略微提高这种成功的可能性，那么承担风险也许就是值得的。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
