隐形冠军与品类之王：成为第一的奥秘

作者：张云 赫尔曼·西蒙

来源：本文整理自“隐形冠军对话品类之王”暨《品类创新》新书对话嘉宾分享速记，经机械工业出版社授权，“认识管理”首发。

张云：非常欢迎西蒙先生，那就开始我们今天的话题。我们知道在1982年出版的《定位》这本经典里，有一个很有名的叫做“定位之问”，就是世界上最高峰是谁，大家都知道是珠穆朗玛峰，但是第二是谁没人知道，所以大家只能记住第一，不知道第二。如何成为第一，是大家都想去得到答案的问题。今天我们请了有名的管理大师赫尔曼·西蒙先生“隐形冠军之父”，一起来探讨如何成为第一。我想首先请西蒙先生来讲一下你所定义的隐形冠军有些什么特点？ 

西蒙： “隐形冠军”我是这么定义的，在他所在的行业当中排名前三，他的营业收入是在50亿美元以内，在市场当中的一个认知度是相对来说比较低的。一方面，他的确是一个冠军，他们如何才能成为行业当中的知名冠军？我是创造了“隐形冠军”这样的一个词，那如果大家去网络上会搜到各种各样不同的词条。尤其是在中国，我在中国进行演讲的时候，我问谁想成为隐形的冠军，50%的人都举手了，但是在德国的话，大概只有10%的观众会举手。所以中国人真的是非常想要渴望成为行业当中业界的第一或者是冠军。 

张云： 好的，其实里斯包括我本人也在推出一个新的理念叫做“品类创新”，我们是协助企业来打造品类之王。我定义的“品类之王”是说它在消费者的心智里边是处于主导性的地位，是处于第一的位置，当然它在市场份额上也是处于绝对的主导性，是远超过第二、第三的。由此可见，隐形冠军和品类之王都有相似之处。我们发现赫尔曼先生您的理论里边非常强调市场份额，而且特别强调不为人知，它是不为人知的。是不是代表隐形冠军的概念不太强调消费者的认知？  

西蒙： 我觉得这是两个概念，不管是隐形冠军还是品类之王，它们彼此是紧密相关的，我讲的更多是市场的份额，你讲的更多是心智份额，我们都是要通过市场调研去获得这些信息的。市场份额的领先者，一般来说也是市场当中心智份额占第一的。我觉得一般来说市场占有率高的品牌，它的心智份额也是相对来说比较高的，而且他们在消费者市场当中也占据主要的一个位置，因为他们可能会有很多的广告来推广自己。所以说心智份额也可以某种程度上认为是一个市场份额。

张云： 是的，我们谈到欧洲或者德国，中国有非常好的一些认知，我们叫做心智资源，比如说讲到德国，就是它的工业非常好，它的制造水平非常高，它的技术是领先的，包括很多欧洲企业也是这样。我不知道从您的角度来看，对于中国企业和品牌，欧洲的消费者、德国的消费者有什么认知，有什么好的心智资源？ 

西蒙： 关于中国，我们在德国其实对于中国也有一个非常明显的概念，我觉得主要是三点。第一点就是中国的增长速度我们都是有目可睹的，我们惊讶于中国市场发展的速度，中国的经济的发展速度，这是一个动态的经济发展。第二个是基于历史，就是价格是非常低的，价格比较低，最近我们又有一个观念，创新和技术，这是我们给中国的一个标签。中国产品的形象也是在不断地变化，从低的价格、低的质量，慢慢得转向有创新、高科技这样的一类产品，尤其是在人工智能这一块。所以说形象也是在不断地转变，比如说有一些企业像联想，在欧洲联想的电脑大家都知道。还有一些中型的企业是直接向德国出售的，但是可能我们对它不是特别的了解。对于中国品牌的一个认知，总得来说还是相对比较低的。还有一个变化就是电子产品，尤其是电动汽车，比如说比亚迪、蔚来这样的一些汽车品牌，也是在不断地获得更高的一些认知。所以说我们在德国对于中国品牌、中国企业的认知，也是在不断地变化。 

01

创造一个新品类

张云： 西蒙先生，您介绍的情况和里斯做的调研非常的一致，就是我们也发现欧洲的消费者越来越对中国的高科技，比如刚才谈到的新能源汽车，比如互联网的认知越来越好。这是不是意味着中国的品牌、中国的企业在这些领域里边，在欧洲的发展会更具有优势、更具备条件？

西蒙： 当然，因为有这些新产品、新的创新，它在市场当中就会有非常好的一个位置。比如说在光伏这一块，在德国80%的光伏都是由中国企业提供的，但是消费者他可能不了解这个品牌。但是这些技术工人，在安装光伏组件的这些工人们或者是进口商，他们进口这些光伏组件，他们是了解中国这些光伏的品牌或者是光伏的制造商。中国的这些产品也是越来越受到德国的一个欢迎，我也可以看到电动汽车的未来，我们前面也说有些新的市场的进入者，包括比亚迪、蔚来等等。 

其中有一家企业订购了100,000辆比亚迪的电动车，这也算是一个非常强大的信号了，就是一些专业的汽车品牌，它也在向比亚迪订购上万辆的电动汽车。所以说我觉得对于宝马、对于奔驰来说也是一个很强烈的信号，告诉他们这个市场当中有一些新的竞争对手，他们有非常创新的产品，非常高的技术等等。所以说环境也是在不断地发生变化。 

张云： 从您的介绍也让我感受到中国企业，尤其是中国的电动车企业在欧洲市场巨大的机遇和机会，真的是历史性的进展。那反过来讲，我从你的观点里边可以看到，就是说品牌事实可以建立认知，认知又支持事实。那反过来看，我看你的隐形冠军，你所列出来的欧洲的隐形冠军里边，大概有1/3都是工业品，有相当一部分是工业品。是不是这些隐形冠军们给全世界建立起了欧洲的、德国的工业水平领先的认知，有没有影响，你觉得这中间有关系吗？ 

西蒙： 对，我觉得这两个之间有紧密的联系，在这方面高新技术就像一座山一样，每个人都可以看到它。比如说iPhone或者华为的这种智能手机，每个人都知道这些产品。德国的这个方向其实是一种深层的技术，就是消费者看不到这样的技术，它们是隐埋在水之下的，就像冰山在海底下一样，所以我们把它叫做这种深度的价值链。

我给你举个例子，就是深层技术。一个是激光的技术，它可以去制作极紫外光刻机，它是用于制作芯片的，它有45万个部件，它可以在表面上制造40倍于太阳光的这样的一个温度，它的速度也极其地快。但是没有人知道这样的一个技术，这个技术我们把它叫做深层技术，它是看不见的。 

而且这个技术，它的一个合作伙伴是来自蔡司的一个光学部件，它是非常非常复杂的，你需要十年才能开发出这样一个机器。所以我们有这种非常特殊的专长深层的技术，这种技术对于消费者来说其实是不知道的，但是他们发挥了非常非常重要的作用。为什么这个公司不去花钱去做广告？但是每一个专业的客户都知道他们，都知道这种技术，他们也非常欣赏这样的一个机器的开发。 

张云： 是的，我们其实在市场上也看到很多2B的，正如您所说的隐形冠军，他们在自己的市场上拥有领先的技术，而这些领先的技术对于客户是有非常强大的影响力的，因此他们获得了独占性的市场份额。那我们把目光从2B的市场转向2C的市场，其实最近几年我们的研究发现，越来越多在2C的消费品的市场上，很多品牌都是靠开创一个新的品类来建立品牌的，开创新的品类不仅是技术上的开创，而是概念上的开创。

比如我们看到的特斯拉，我们知道电动车其实在100多年前已经发明，像90年代通用已经推出了电动车。但是当人们说起电动车的时候，首先会想到的是特斯拉，其实德国的企业宝马已经推出过S38。非常有意思的是，消费者把那些产品都屏蔽掉了，但是特斯拉成为了心智里边的第一个，这就是我们所定义的品类创新。所以我专门写了一本书来阐释品类创新方法。我想请您来讲一讲，就是在2B的市场，比如说在隐形冠军里边，是不是有很多是这个行业的开创者，品类的开创者，是不是很多都是这样？ 

西蒙： 创造一个新的品类绝对是最有效的一种方法，成为隐形冠军或者是品类之王。在所有的隐形冠军中，你知道我们有几百家公司，他们创造了新的品类，比如说特斯拉。再给你举另外一个例子，哈瑞宝是做糖的，橡皮糖，他们开创了吉利豆这样一个品类，在巴西、在中国、在美国他们都新建了工厂，是因为他们占据了消费者头脑的一个空间，新的品类意味着消费者头脑中的空间还没有被占据，所以他们是先创者，这些先锋他们有非常好的优势去为自己定位。当你去竞争一个现存品类的话，这个空间已经非常挤了，所以最好的方式是创造一个新的品类。还有一个例子就是红牛，大概是25年之前，他们创造了能量饮料这样一个新品类，那现在他们也是大获成功。是的，这是一个最有效的方式，同时也是一个最有风险的方法。 

张云： 是的，那从您的角度来看，有很多隐形冠军当他面临新的品类机会的时候，是不是意味着他需要一些策略的变化？比如我们在研究品类创新的方法里边，有一个4N，就是新的品类、新的品牌、新的定位，你可能需要新的配称，包括组织团队。你所研究的隐形冠军的案例里边，当出现新的品类的时候，你觉得这些要素，比如一个新的品牌重要吗？ 

西蒙： 我觉得大多数公司开创新品类的时候，他们都是比较专注的，如果开始开创一个新品类的时候，刚开始他们并非太多样化。像我们的公司也是开创了一个新品类，就是定价的咨询，我们当时是1985年成立的时候，没有人去做定价战略。在我的自传《全球化之旅》讲了这样的一个历程，你需要非常的专注于新的品类。如果你是从现存的公司来开新品类可能更难，所以我觉得你应该去建立一个独立的公司来专注于新的品类。 

你说到宝马、奔驰，他们也有电动汽车，大概几年前他们就已经发布了新的电动汽车。但是那时候他们是一个大的组织，大的公司集团，他们并没有把电动汽车当回事，但是现在他们开始当回事，但特斯拉已经远远的在前面了。如果时候他们建立一个新的公司、独立的公司，只是专注于电动汽车，可能会更加成功，而并非只是目前传统燃油汽车的一个分布。所以我的建议是，如果你真的想创造一个新的品类，那我觉得你应该去建立一个新的公司，而不是你现有大的公司的一个附属的部分。

02

大多数企业都高估了

所谓的生命周期

张云： 我觉得非常的惊讶，西蒙先生你的看法和我们的看法非常一致，因为在这之前我们一直看着，欧洲尤其是德国的汽车业是全球领先的，在燃油时代。但是我一直非常惊讶于为什么在新能源、在电动车它没能启用一个新的公司、新的组织、新的品牌、新的团队来做。在这之前我认为欧洲的，包括咨询公司，欧洲的企业家们都认为还是应该沿用宝马，因为我知道宝马的一个高层是有这样一句话，他说如果宝马在电动车上启用了一个新的品牌，那就意味着宝马这个品牌会有一个生命的终点，没有人能为这个事情负责。 

我觉得这是个非常巨大的战略问题，宝马甚至德国汽车业，甚至欧洲汽车业，很有可能因为没有一个新的组织，像您说的那样，没有一个新的组织，没有一个新的品牌，没有一个新的品类和定位，导致在电动时代失败。那我们看到今天，刚才您所谈到的中国企业，他们都是新建的，基于电动车建立起来的新品牌和新企业，比如像蔚来，比如像小鹏，比如像理想，比如像比亚迪，他们都是专业做新能源汽车的品牌。这可能是中国品牌的重要的机会，也是欧洲德国的汽车品牌的巨大的问题。

对于企业来讲，持续增长是一个永恒的话题，我不知道您所研究的隐形冠军，他们如何面对增长瓶颈？ 

西蒙： 针对这些市场份额很高的隐形冠军的确是一个问题，但是还有其他我们需要考虑的。在全球的范围内当中，没有哪个市场是完全饱和的，并没有一个完全饱和的市场，可能我们假设会有这种饱和的市场，那你走向全球化的话，你就有一个巨大的增长潜力。还有一点就是我们要思考的，我们认为产品的生产周期，比如它从出生到成熟再到衰退，实际上产品并没有这样的一个生命周期，比如说中国一百年以后应该还是会用筷子，我们西方还会仍然用刀叉来吃饭。所以说你需要一个非常独特的行业角度去了解到底发生了一些什么，技术是在不断地发展，技术的发展肯定对我们的市场会有影响。 

比如说我们思考投影市场，它有一些不同类型的投影器，它可能是光学的，有些是其他的一些，但我们现在用的是电子投影。所以说对于这种机械型的投影，它其实慢慢已经消失了，有一个公司他没法做到这样的转型，所以说他就倒闭了。其他的公司他能面对这样的挑战，比如说像前面说激光放大器，比如说剪裁纸的机械，后来有了激光的机械，对于原来的市场是一个很大的冲击，大概是90年代的事情，有个企业开发出了激光的这些产品，那他就成为了行业当中的一个领袖。 

所以说要深度地去了解市场的情况，像你说的这些产品也会改变消费者的行为。你有这样的一个深刻的理解，得出你的结论，去形成你的方法。我觉得全球化是一个巨大的有潜力的空间，还有就是了解产品周期的深刻概念，你的产品真的是被新的产品威胁到了吗？是否能做一些调整？能不能采用一些新的技术？这些都是我们所需要去面对的战略上的挑战。

张云： 我非常喜欢你刚才谈到的一个概念，就是大多数企业都高估了所谓的生命周期的影响，对于很多品类来讲，其实生命周期是很长，比如可乐诞生了一百多年，比如很多烈酒的生命周期其实是非常长。如果结合全球市场来看，可能我们的潜力还远远没有到，我们很多企业低估了品类发展的未来空间。另外就是当你聚焦到一个品类，聚焦到一个行业之后，当你把鸡蛋放在一个篮子里边之后，你就应该去看好你的生意，时刻的关注到你生意的替代者，替代的产品，进行进化和升级，这样的话你比那些不专注、不聚焦的企业会更有优势。刚才您所谈到的点上，我得到非常好的一个共鸣。您谈到如何打造隐形冠军策略上，你提出了三个重要的战略支柱，一个是聚焦，一个是全球化，一个是做到最好。能不能解释一下这三者的关系，这三者是如何来共同作用塑造隐形冠军，它们是孤立的三个方面吗，还是说相互强化、相互有联系？ 

03

如果你只专注在中国

你就丢失了80%的市场

西蒙： 这三个支柱它们是彼此紧密相关的。基础是什么？就是我们要有这样的宏伟雄心，我们想要成为行业的最佳企业，成为最棒的。怎么样成为最棒？那就是要专注，专注成为一流的。专注也有一个缺点，就是你这个市场会比较小，如果你专注在某一个技术，只满足客户的某一个具体的需求，那你这个市场来说是比较小的。如果把市场变大，那就走向全球化，如果你走向全球化的话，那每一个市场它其实都是比较大的，对于我们的企业每个市场都是比较大的。我们要了解你所看到的经济是什么样的情况，市场是什么样的情况。 

比如说在世界当中我们会有多少个产品，数不清的产品，他们都有着非常大的市场，比如说我们有两万个产品，可能2%是大市场，剩下的98%面对的是小市场，你有机会可以成为品类的品类之王。如果你只是仅限于一个国家，哪怕只是仅限于中国，你这个市场总得来说都是会比较小的，但是你全球化的话，每个市场对你来说都是比较大的。所以说大多数的企业都是中小型企业，走向全球化对于企业来说是无限的机会，他们可以成为这些品类当中的品类之王或者是隐形的冠军，而且也有巨大的增长潜力和持续地增长潜力。

那我们来看中国，中国也是个很大的国家，有14亿人口，也算是一个很大的市场。中国的很多企业家认为，中国对我们来说已经足够大了，这个市场足够大了。但中国只是全球市场的18%-19%，如果你只专注于中国市场，那你就基本上失去了全球80%左右的一个市场，全球市场80%都在中国以外的地区，这就是我们面对的现实。对于小的国家，比如说像德国来说我们比较小，我们可能在全球经济当中只占1%-2%，所以说德国企业家他们是很早就出海，就走向全球化，而且在全球的当中有很明确的一个战略定位。 

在美国、中国可能有所不同，我和很多的美国企业家还有中国企业家沟通过，我问你们在国外的市场份额有多少，占你的收入多少，可能美国他就会说10%是海外市场是来自于加拿大和英国，为什么？因为那些人都说英文，其他国家他们不说英文，我们就没有去那些国家。中国企业家也是同样的一个态度，他们就觉得中国的市场很大，已经足够大了。我跟他们说，你失去了80%的市场份额，如果你只专注在中国，你就丢失了80%的市场。 

所以说放眼全球吧，外面还有很大的市场。 首先基础就是我们要有雄伟的壮志，想要成为非常成功、最成功的，然后我们要专注，但专注就只能是小市场，所以说最后我们要走向全球化。这三个支柱是隐形冠军当中的关键支柱，它们彼此是紧密相关的，勇于成为最佳的，然后专注以及走向全球化，这样子可以让我们的市场越来越大，获得持续地增长，而且是长远未来都能实现增长。 

04

建立一个长期主义

基于信任的伙伴关系

张云： 近两年，大家对于经济的未来很悲观，尤其是对全球化，但打造全球的企业和全球的品牌，之前是可选项，我认为未来是必选项。你给全球化的中国企业什么建议？ 

西蒙： 我也了解很多中国的企业家，他们很有能力，也很有野心。我对他们的建议是，不要被政治形势或者是情况太过影响，尽管有中国和美国之间的关系紧张或者是乌克兰和俄罗斯的战争，我觉得其实商业还是在顺利的运转。所以我觉得不要太去聚焦于政治，你应该去建立一个长期主义的基于信任的伙伴关系，我觉得这就是一个基础，这样才能得到长期的成功。 

张云： 你觉得对于大量的中国企业来讲，如果走向全球，把欧洲当作第一站，你觉得中国的哪些行业是有机会？对于进入欧洲市场，你有什么建议？ 

西蒙： 我前面也描述过中国的一些产品，以前的印象是质量比较差，价格比较便宜的，但是现在慢慢的转向这些高质量的、高科技的产品。所以说我会以这个为契机来实现企业的转型或者是产品的转型，所以说需要有更多的一些创新型的产品，充分地利用我们在中国这些潜力，比如说在创新方面的潜力，比如说在人工智能等方面。还有像其他的一些技术领域的优势，比如说我们在高速列车这一块，我们的距离长度是全世界最长的，这都是我们的优势，这可以是我们走向全球市场的一些优势，我们可以充分利用起来。 

还有就是中国可能有一百家汽车零配件的企业，他们都想来到德国，进入德国市场，和德国汽车行业的品牌去进行合作。不仅仅只是出口，而且还可以进行一些直接的投资。现在中国还是走向海外的一个早期的阶段，德国的很多隐形冠军在中国可能有2000多家工厂，但是中国在国外的企业只有两三百多家这样的工厂。我觉得对于中国来说，在接下来的十到二十年当中，有巨大的一些在德国投资的机会。我们需要去找到你的产品最佳的一个投资地点，比如说制造的地点，比如说可以在德国，可以是在加州、硅谷等等，在那个地方去塑造我们市场的优势。 

在我的《隐形冠军》这本书当中有详细的描述，我把它称之为相对化的全球化。更多的走向海外是通过直接投资的形式走向海外，给你一个例子，德国两家企业，他们是在矿业这块的公司，他们将自己的矿业中心移动了中国，因为在德国已经没有什么矿区了，我们将我们的优势带到了中国。 

还有一个就是隐形冠军，他们在人工智能这方面在上海建立了一个新的中心，他说我们要在上海这边进行人工智能的一些产品的制造，而不是在德国，那我们需要去找到全球当中针对我们最适合的市场或者是地点。比如说德国的高端车非常具有竞争优势，我们需要在全球范围内去找到最适合我们的市场，在这个过程当中去体现出我们的竞争优势，这也是在我书当中会讲到的。 

张云： 结合您的介绍、建议，我也回想到两年前我们跟财富杂志做了一个全球的调研，尤其是对欧洲的消费者也做了调研，确实和您说的是完全一样，就是越来越多的欧洲的消费者对中国的高科技产品，中国的电动车、中国的软件、中国的5G、高铁有越来越好的认知。结合着您刚才的建议，就意味着对于中国企业来讲，走进欧洲不再是以前那些我们讲的是低质低价的这种途径，我们可以完全从高科技来切入，比如汽车，尤其电动车就是一个新的战略性的机会，这对于我们所有的汽车产业的企业来讲都是一个巨大的机会。再次感谢西蒙先生参加我们的对话，我们希望下次还有机会再给更多的企业来做我们的分享。 

西蒙： 非常感谢，非常感谢您的邀请，我也非常高兴能有这样的机会。 

关于作者： 张云， 里斯战略定位咨询全球CEO、全球战略定位专家、品类创新理论的开创者和实践者。 

赫尔曼·西蒙，德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，颇负盛名的世界管理大师。西蒙顾和管理咨询公司创始人和董事长。 

本文来自微信公众号“认识管理”（ID:gh_503913264134），作者：张云 赫尔曼·西蒙，36氪经授权发布。